第10章 战略性计划.ppt

1、第二讲 计划战略性计划,0 案例 1 远景和使命陈述 2 战略环境分析 3 战略选择,2,案例：中国建筑工程总公司海外发展战略,3,中国建筑工程总公司（简称中建总公司，或中建总）组建于1982年，是伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。 ,4,海外工程承包的原因,国内市场竞争激烈 扩大企业竞争能力 顺应国际发展潮流 服务国家对外政策,5,低成本竞争，高品质管理 低成本扩张、高品位营销 以精品项目树品牌，带动工程总承包 以施工技术为支撑，带动工程总承包 以工程咨询为先导

2、，带动工程总承包。,海外工程承包的优势（中建总）,6,成效,年来，中建总公司在海外承建了数量众多的标志性工程。先后在一百多个国家和地区承建了多项工程。截至年，中建总公司海外经营业务累计完成合同额亿美元，营业额亿美元，两项指标始终保持中国对外承包企业榜首位置，市场份额约占我国现有的多家对外经营企业全部市场份额的。“走出去”战略为中建的发展创造了一片新天地。虽然海外营业额比重虽不足公司总营业额的，但效益的比重已超过。,7,问题,现代企业制度建立缓慢 企业综合实力较弱 国内市场环境制约了国际竞争力的提升 相关产业和市场环境的支持比较弱,8,应对之道,拓展海外工程承包市场的战略,9,案例参考阅读资料,

3、破解“国企咒语”，如何可能？：南风窗 中国建筑在创新中跨越式发展：建筑 拓展我国海外工程承包市场战略：建筑 全球前六家工程承包商经营战略要素分析：建筑经济 7位顶级业内专家谈WTO与中国建筑业： 中国建筑工程总公司“走出去”战略创出新天地：,10,11,1 远景和使命陈述,一、远景和使命 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？,12,一个完整的远景陈述应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的

4、变化而变化。,13,一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。 一项使命陈述： 对企业进行定义并表明企业的追求； 内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长； 将本企业与其他企业相区别； 可作为评价现时及将来活动的基准体系； 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。,14,核心意识形态Core Ideology 核心价值观 Core Values 核心目的 Core Purpose,想象的远大未来Envisioned Future 远大目标 10-to-30-year BHAG 生动描述 Vivid Description,二、远景陈述,

5、15,(1)核心意识形态(Core Ideology),核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。 Core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. 核心意识形态给

6、组织提供了一种持久的粘合剂。 Core ideology provides the glue that holds an organization together through time.,16,核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 core values are the essential and enduring tenets of an organization. 核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。 They require no external justification, they have intrinsic

7、 value and importance to those inside the organization.,17,核心价值观是企业本质的主义 Core Values are a companys essential tenets 默克公司 公司的社会责任 在公司任何方面都真正优秀 基于科学的创新 诚实和正直 利润，为有益于人类而工作的利润 Merck: corporate social responsibility; unequivocal excellence in all aspects of the company; science-based innovation; honesty

8、 and integrity; profit, but profit from work that benefits humanity.,18,Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升 Philip Morris the right to freedom of choice; winning-beating others in a good fight; encouraging individual initiative; opportunity based on merit; no one is e

9、ntitled to anything; hard work and continuous self-improvement.,19,索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋者，不追随别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创造性 Sony: elevation of Japanese culture and national status; being a pioneer, not following others, doing the impossible; encouraging individual ability and creativity.,20,迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健

10、康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 Walt Disney: no cynicism; nurturing and promulgation of “wholesome American values”; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the Disney magic.,21,核心目的 Core Purpose 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策

11、略。 Core purpose is a raison dtre, not a goal or business strategy. 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 All effective purpose reflects peoples idealistic motivations for doing the companys work. 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 It doesnt just describe the organizations output or target customers; it captures the

12、soul of the organization.,22,核心目的是组织存在的理由 默克公司 保护和提升人类生命 to preserve and improve human life 索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy,23,3M 创新地解决不可解决的问题 to solve unsolved problems innovatively 惠普公司

13、 Hewlett-Packard 为人类进步和福利作技术贡献 to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity Mary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会 to give unlimited opportunity to women,24,麦肯锡咨询公司 帮助领先公司和政府更加成功 to help leading corporations and governments be more successful 耐克公司 体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 to experience

14、the emotion of competition, winning, and crushing competitors 沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people,25,(2) 想象的未来 (Envisioned Future),一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。 On the one hand, Envisioned Future conveys concreteness something

15、visible, vivid, and real. 另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。 On the other hand, Envisioned Future involves a time yet unrealized with its dreams, hope, and aspirations.,26,远景层次的目标：10-30年目标 Vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal BHAG: big , hairy, audacious goal. 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 Companies need a

16、n audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future. 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as a catalyst for team spirit.,27,四种制定BHAG的方法 (1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 become a $125 billion

17、company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990) (2) 定性法 汽车民主化 democratize the automobile (Ford Motor Company, early 1900s) 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s),28,(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 Knock off RJR as th

18、e number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s) 打垮阿迪达斯。 Crush Adidas (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。 Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s),29,(4) 角色定位法 成为运动产业的耐克。 become the Nike of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986) 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 become as respected in 20 y

19、ears as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996) 成为美国西部的哈佛。 Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s),30,生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 An envisioned future needs Vivid Description, that is , a vibrant, engaging, and specific descript

20、ion of what it will be like to achieve the BHAG. 把远景从文字转化为图画。 Thinking of it as translating the vision from words into pictures, of creating an image that people can carry around in their heads.,31,三、使命陈述 使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只

21、反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。,32,(1)使命陈述的九要素:,(1)用户(customers)：公司的用户是谁？ (2)产品或服务(products or services)：公司的主要产品或服务项目是什么？ (3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？ (4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？ (5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？,33,(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道

22、德倾向是什么？ (7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ (8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？,34,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地 知利危,知彼知己 识长短,扬长避短 趋利避害 满足顾客,目标市场,地,彼,己,顾客,2战略环境分析,深谙顾客,35,一、 宏观环境研究(PEST模型),Political Factors：政治因素 Economic Factors

23、 ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文化因素 Technological factors：技术因素,36,二、 行业结构研究,制定战略的本质是应对竞争。 The essence of strategy formulation is coping with competition. 很容易把竞争看得过窄和过于悲观。 It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。 The intensit

24、y of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。 Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors.,37,一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。 The state of competitio

25、n in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 Not all industries have the same potential.,38,产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 To understand how indu

26、stry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会。 To identify opportunities to change industry structu

27、re,39,产业结构分析的古典模型,集中度,许多企业,一些企业,少数几家,一个企业,进入和退出壁垒,产品差异性,信息,无壁垒,显著壁垒,高壁垒,同质产品,异质产品,完全信息流动,信息不完全流动、不完全可获得,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,40,替代威胁 Threat of Substitutes,产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry,供应商谈价能力 Bargaining Power of Suppliers,买方谈价能力 Bargaining Power of Buyers,新进入者威胁 Threat of New Entrants,五

28、力模型 (Five Forces Model),41,入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： 规模经济。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。 影响行业报复能力的因素主要有： 行业的所处的发展阶段。 行业的集中程度。 行业的退出障碍。,42,影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制

29、价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,43,替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。,44,买方研究：讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转

30、移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ 买方是否采取“后向一体化”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？,45,供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？,46,现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当： 大量且力量均等的竞争者； 低的产业增长速度； 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争

31、对手； 高战略利益相关性； 高退出障碍。,47,退出障碍： 耐用且专有的资产； 高固定的退出成本； 战略性退出障碍； 信息障碍； 管理或心理障碍； 政府和社会的障碍； 资产处理机制。,48,三、竞争对手研究,49,四、自己分析,50,按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩