某电器公司营销战略分析(ppt 96页).ppt

1、国美营销战略分析,营销1022 申贝 周容 彭显成 陈行 张鑫 周天才,目录,1.国美简介 2.企业发展历程及重要概述 3.中国家电行业的环境分析 4.国美的环境分析 5.国美财务及业绩分析 6.竞争对手分析 7.客户分析及组织资源评估,国美简介,国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。创始人黄光裕。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面 。,创始人,黄光裕，创业22年，铺就零售网络。

2、 黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。 04年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资。 2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。,企业发展历程 及 重要概述,1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产

3、品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008

4、年实现销售额1200亿元的目标。,2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。,如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先

5、，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 2011年9月，福布斯公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。,重要发展概述,2004年6月: 鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股

6、权。国美实现以借壳方式在香港上市. 20062007年： 国美先后收购永乐电器、大中电器，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。,2008年: “黄光裕”事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。 截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。,中国家电行业 的环境分析,家电连锁行业

7、规模效应分析,对于国美乃至我国家电零售行业来说，规模是其发展的根基所在。领先的市场规模是销售规模扩大的前提，是降低成本的有效手段，是提高产业链上游收入的重要途径。因为领先的市场规模降低了产品成本，使低价销售成为可能，而低的销售价格是吸引消费者的法宝。即“低价格高人气强谈判低价格”就形成了我国家电行业零售企业不断扩大自身规模的一个原因。对我国家电行业来说，规模很重要；但是，当规模达到一定阶段，管理效率和规模都非常重要了。而现阶段，我国家电行业处于第二个阶段，即效率与规模并重的阶段。当市场达到饱和的时，就进入第三个阶段，即效率决定成败阶段。,我国家电连锁行业发展三个阶段 如图所示，我国家电连锁企业

8、在一线城市已经基本上完成了“规模即利润的扩张阶段。因此，规模主导地位的发展瓶颈已经暗藏。,中国家电零售业的竞争环境分析 在对竞争环境分析时，可以从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度来对中国家电零售业的竞争环境进行分析。,现有竞争者分析,随着买方市场的形成，我国零售业的竞争日趋激烈，近年来，中国的家电市场份额大概为8000亿元左右。目前，家电连锁零售企业的销售总额占家电市场总额的30，与发达国家市场占有率80还相差甚远，说明我国家电连锁零售企业的成长空间还很大。 中国家电连锁零售企业正处于高速成长阶段，行业内企业数目还不是很多，在全国颇具影响的大型家电连锁零售

9、企业也不过三、五家。而且，目前是国美具有多品牌优势，算起来真正的大型连锁企业仅仅国美和苏宁而已。目前，大型家电连锁零售企业的竞争缺乏差异性，从门店选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，各企业表现出来的是相似的运作模式，唯一不同的是各企业在竞争中的价格不同。 差异化缺失使家电连锁零售企业主要处于价格竞争的低层次运作，家电连锁零售企业的平均毛利率为10，净利率为l-2。然而由于销售额基数的巨大，利润还是很可观的，这一点与其他行业不同。总体看来，家电连锁具有广阔的发展空间，但行业内现有竞争还是比较剧烈的。,潜在进入者威胁,新进入者受到成长和利润前景的诱惑不断进入家电连锁企业行业，家电连锁经营不仅作为

10、新兴产业本身具有生命力，同时行业进入壁垒又很低，这是使潜在竞争者进入的主要原因。国内商业资本、制造资本的进入和国际资本的进入构成了对大型家电连锁企业的竞争压力。 2004年中国对外资零售企业全面实现“三开放”，即股权比例无限制，开店数量无限制和开店区域无限制。美国的百思买借助五星电器先期登陆中国市场，城市电路、日本的山田、小岛电器、法国的KESA电器、英国的翠丰等一批国外专业的极具实力的家电连锁企业可能会陆续进入国内。,来自替代竞争品的压力,与大型家电连锁企业争夺家电产品销售份额，提供替代品的业态主要有超级市场、专卖店、百货商场、便利店等。超级市场目前在国内发展较快，像沃尔玛、家乐福、麦德龙、

11、好又多、华联、联华，以其强大的资金、规模、管理、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势发展，但超市竞争优势主要在一般日用品，家电产品仅被定位为补充品类。超市提供的主要是小家电及中低价位产品，并不对大型家电连锁企业构成强大威胁。 专卖店经营单一品牌，市场定位有别与家电连锁，是固定品牌的忠诚度较高的客户；百货商场也经销各种家电，但由于地理位置多位于繁华地带，成本价高，在家电产品价格上不具有竞争优势。同时，百货商场的家电品种、数量、服务的专业性上不如家电连锁企业做得好，出现许多商场取消经营家电产品的现象。总的来说，替代竞争压力是比较小的，大型家电零售连锁企业以其专业化的经营优势占有更多的市场份额。,

12、来自供应商的压力,供应商对某一行业是一种弱势竞争力还是一种强势竞争力取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。在当前的家电行业，产品的竞争力主要体现在流通环节。对于大型家电零售连锁企业来说，其供应商很多，一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对家电零售连锁企业构成大压力。例如，TCL、海尔都拥有自建的营销网络，大型家电零售连锁企业并不因没有它们而受影响。但供应商整体对大型家电零售连锁企业的压力是复杂的。在供应链中，各种压力多大，不取决于其在这一链条所处的位置，而取决于它们之间博弈的结果。在博弈中，供应商面对买方市场的这一格局不会改变，供应商对家电零售连锁企业基本不会产生任何压力。,购

13、买者的权力,家电零售连锁企业给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售连锁企业具有一定程度的谈判优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。消费者8000亿元的消费能力使大型家电零售连锁企业为争夺市场而展开竞争，不断调整自己，满足消费者的需要。说明购买者拥有较强的谈判力。 通过对家电连锁企业面对的外部竞争环境分析，可以看出行业内竞争处于同质化和低层次阶段，家电零售企业亟需通过品牌战略，跳出这种恶性竞争的漩涡；在零

14、售业全面开放后，外资零售资本的觊觎也在一定程度上给了本土家电零售企业巨大的危机感；消费者作为最终用户始终是家电零售业品牌战略最终的目的，获取消费者的认可和持续的满意才能获取长久的忠诚，企业才能获得长远的发展。,国美环境 分析,国美外部分析,经济、政治、文化（省去） 1、潜在进入者的威胁分析，潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。针对家电行业潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。 2、产业内的竞争分析 国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升。根据显示，近年来众多外资家电卖场，如百思买、山田电机等，纷纷进入中国市场，

15、国美苏宁争霸局面面临破解。 3、家电业零售业资源的供应者 由于家电制造的的成本不断的上涨，无疑加重了家电制造商的成本负担。由此可见，家电零售业资源的供应者对家电零售业的发展有一定影响。,4、家电的购买者 由于现在的家电企业竞争很激烈，消费者的选择很多，因此消费者的议价能力提升，增加了其与家电企业讨价还价的资本，必然要求家电企业提供更为优质的服务。因此，消费者的议价能力会对家电企业的发展产生一定的影响。,国美内部环境分析,一、国美价值链的分析 2004年借壳上市之后的黄光裕建立了三根链条的混业公司集团模式，第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的基础，第二链由从事内部资金调配的投资企业构

16、成这是公司内部现金流动的平台，第三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。正是这三大产业链奠定了国美商业奇迹的基础。,企业资源与能力 1、人力资源分析 国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下，国美强大的营销团队不仅是国美最重要的人力资源，更是国美创造商业奇迹的重要保障。 2、国美经营和营销能力分析 国美有一套独特的经营理念和营销套路，比如：国美避免多元化发展、开展规范化服务和连锁经营，国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围内的地域扩张。这不仅属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现 。,竞争战略,长远战略目标 竞争环境分析 竞争战略,

17、长远战略目标： 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 ； 了解面临的竞争局面； 了解自身真实竞争力； 实行合适的竞争战略。,竞争环境之竞争五力图分析：,关于潜在进入者：,新加入者很难迅速达到能与我国大型家电连锁业互相匹敌的规模； 分销渠道的不同构成新加入者的障碍； 我国大型家电连锁业的大幅度降价手段对新进入者构成威胁。,国美财务 及 业绩分析,销售净利润,2004年-2008年各期销售净利率比较可以看出，国美的销售净利率逐年下降，而苏宁电器的销售净利率逐年上升且在2007年和2008年超过国美电器。结合上表销售毛利率比较可以看出，苏宁电器的盈利能力增长幅度大于国美电器盈利能力增长幅

18、度，而且根据年报附注显示，由于20072008年国美收购永乐和大中电器，仍然在积极整合中，导致营运管理和成本控制没有完全做到位。,市场份额,市场集中 我国家电连锁行业的市场集中度远低于美日德集中度(CR3=4574493367)，仅处于美国01年行业发展水平,市场利润,（1）销售毛利润,可以看出国美电器2004年-2008年的销售毛利率基本保持不变，一直在9O以上，苏宁电器的销售毛利率在2006年一2008年大幅度上升，说明苏宁电器营利能力的增长幅度大于国美电器营利能力的增长幅度。,国美的市场业绩,市场绩效，是指某一产业中的主要企业在既定的市场结构下，其市场行为所导致或形成的这一产业的资源配置

19、效率和利益分配状态，是反映具体产业运行效率的综合性概念。通过研究产业的市场绩效能够准确地判断市场结构和市场行为的合理性和有效性程度。,盈利环境分析,(1):销售利润率 (2):主营业务毛利率 (3):营业利润率 (4):每股净利润（EPS） (5):市盈率 (6):总资产利润率和总资产盈利能力 (7):平均权益资本利润率,销售利润率,主营业务毛利率,营业利润率,每股净利润,市盈率,市盈率= 每股市价/ 每股收益 市盈率反映企业股票价格与每股净利润之间的比例关系，即每股价格与EPS之间的倍数关系，表明了每一元利润股东愿意支付的价格，股票的吸引力，市场对股票的期望。反映企业管理部门的经营能力及潜在

20、发展能力，企业发展 前景较好，从未来投资者角度，市盈率高风险也较高，市盈率也可以反映投资的回收期。,总资产利润率和总资产盈利能力,净利润,权益资本利润率=净利润（税后利润）平均权益资本 税前投入资本利润率 =EBIT/平均投入资本 投入资本利润率反映企业一段时期的息税前利润与这一时期平均投入资本之间的比例关系，表明企业每投入1元权益资本和债务资本（银行长期和短期借款、企业发行的长期和短期债券），即企业“所有需要支付成本的资本”所带来的利息、税收和净利润 。,综合上面的几个表，国美财报显示，公司去年销售收入达到509.1亿元，同比增长约19.32%。净利润由2009年的14.09亿元增至19.6

21、2亿元，同比增长39.25%。而根据苏宁电器稍早前公布的年报，苏宁2010年实现净利40.12亿元，同比增长38.82%。仅从上市公司业绩来看，2010年，国美营收是苏宁的67.4%，净利润是苏宁的48.4%。 值得注意的是，整个2010年里，国美基本笼罩在黄光裕与陈晓内斗的阴霾之中，公司业绩不可避免地会受到一定影响，在黄陈争斗激烈的2010年第三季度，国美的营收为124亿元，净利润为4.78亿元，比第二季度（营收130.92亿元、净利润6.3亿元）大幅下滑；而第四季度，国美营收增至136.4亿元，净利润增至5.22亿元，比第三季度有所回升。,国美电器2010年上半年财务业绩,国美集团公布的2

22、010年上半年业绩中显示，截至2010年6月底止，净利润为9.62亿元，较去年同期增加3.77亿元，增加65.9%。各项财务数据显示2010年上半年国美销售收入达到249亿人民币，比09年上半年同期增长了21.6%，经营利润12.5亿人民币，同比净增86.1%，经营利润率同比增长174个基点，达到5.02%，每股盈利较09年同期增长42.2%。2010年上半年可比门店的同店销售额较09年同期增长24.8%。其中第二季度较09年同期增长了26.8%。,2010 年上半年可比门店的同店销售额较09年同期增长24.8%。其中第二季度较09年同期增长了26.8%。 2010年上半年公司完成了运营计划，

23、实现了每股盈利人民币0.64元，较去年同期增长42.2%。2010年上半年综合毛利率较09年上半年56个基点，达到17%，经营利润率达到5%。,2010年上半年国美业绩图解,上半年销售收入约249亿元，同比增长21.55%,上半年毛利26.74亿元，同比上升33.17%,上半年运营利润12.5亿元，同比增长86%。,上半年净利润9.62亿元，同比增长65.86%,国美苏宁一季度财务报表公布，财报显示净利润均下滑。国美电器于25日晚发布2012年第1季度业绩报告，该报告显示，国美电器1季度营收为97.62亿元，而去年同期营收136.77亿元，同比下滑28.62%;经营利润已经有去年同期的6.85

24、亿元下跌到0.53亿元，而净利润由去年同期的5.52亿元下跌至0.67亿元，2012年第1季度出现大幅下滑的情况。 而在2012年4月份，苏宁电器26日发布已经发布了其2012年1季度业绩报告，一季度营业总收入为226.41亿元，较上年同期增长10.00%，归属上市公司股东净利润9.51亿元，较上一年同期下降15.30%，并于报告期内共置换/关闭连锁店35家。 相比较来看，国美电器在2012年1季度的营收和净利润出现整体下滑，而同期的苏宁电器则出现了营业收入增长，但净利润下滑的现象。总体来说，由于“以旧换新”政策终止，以及宏观调控政策的持续，家电行业受到了一定影响，但总体来看苏宁电器保持了较为

25、稳步的发展趋势。,竞争对手分析,百思买集团(Best Buy),全球最大家用电器和电子产品零售集团。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将于2012财年间在中国开设将近50家五星电器门店。,主要竞争者,苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展现已成为中国最大的商业企业集团品牌价值508.31亿元。 发展模式以消费者需求为核心苏宁电器不断创新店面模式从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO)，并形成了以超级旗舰店、旗舰店

26、为主中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合遍布城乡的连锁网络为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。,未来目标： 到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。,国美与苏宁相同点,1.两者发展地域基本相同主要集中在一线城市并推向二三线城市市场扩张方式均采用“跑马圈地”快速铺网战略扩张时均采用轻资产模式 2.从利润结构上结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同来源之一 3.利用网络销售如苏宁采用苏宁易购国美也有网店销售等。,国美与苏宁不同点,1.产品销

27、售结构上：苏宁-空调比重最高 国美-影音制品比重最高 2.服务方面：苏宁-物流客服售后相结合 国美-投诉质疑返修率高 3.营销策略上：苏宁-共享物流与信息资源协同营销厂商联手 国美-薄利多销低价策略规模采购个性化订制,苏宁优势 1.服务网络完善物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络苏宁电器视信息化为企业神经系统建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统 2.市值方面国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的两倍但二者股票市值相当苏宁的优势就显现出来 3.直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。还有

28、就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。,苏宁劣势 1.企业文化上国美多年的发展历程养成了一种强硬、霸气的特质其勇猛、敢冒险频繁攻城略地的行事风格和野心对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。 2.规模上国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。 3.资金实力上首先国美选择在香港借壳上市这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比具有更为宽松的融资环境其国际化的融资能力是苏宁无法可比的,国美优势 1.与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商 2.作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品

29、牌形象传承了25年企业文化拥有良好的商业信用积极进取的公司文化 3.多元化经营资金面宽融资能力强分散风险。,国美劣势 1.投诉率高服务体系不完善 2.单店利润下降较快财务表现与苏宁差距较大 3.网上商品信息更新迟缓 4.经历黄光裕陈晓大股东经理人之手国美的管理层和管理体系受到严峻拷问,发展建议,1.加速企业信息化拓展网络平台完善网络服务 2.做好企业物流管理物流是连锁经营的核心竞争力国美必须充分做好物流服务完善售后服务等 3.针对目标用户群体利用网络营销推广节约成本实施电子商务,购买商的议价能力： 议价能力虽强，但国美仍具备其优势 供应商的议价能力： 议价能力弱 替代产品因素： 家电的替代威胁

30、较小 注：议价能力：供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。,竞争战略,前期：差别化竞争策略 坚持零售，薄利多销 黄光裕 后期：低价竞争策略 进价越低，销量越大 国美低价 理论,客户分析 及 组织资源评估,客户分析,从国美电器的公司背景已经知道，国美电器的零售区域范围主要在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市。因此首先对这几个主要城市的消费群体进行一个分析。 不同层次收入群体消费状况： 1. 低收入群体的消费者 这类消费群体购买的最大特点是商品要经济实惠，耐穿耐用。近年来，随着商品经济的发展，低收入群的收入有了普遍的提高，富裕起来的

31、 群体消费观念有了很大变化，消费心理也由保守型向开放型转化，使得高档商品、流行商品大量涌入农村市场，其中对中低档家电的需求特别大，是一个潜在的大顾客群。,2.中等收入群体的消费状况 而且这一消费群体的家庭占到城镇家庭总数的6098，收入占到居民收入总数的58，是我国消费的主体部分，他们的消费行为对我国整体消费状况的影响是最大的，对这一层次居民消费的启动将直接关系到经济启动的成败。目前在城市居民中仍有相当部分消费者抱有中长期的消费行为。这一类群体是中档或中高档家用电器的购买者。 3.高收入群体的消费状况。 生活宽裕的高收入居民十分关注生活质量的提高，消费倾向也出现明显变化，投资意识日益高涨。,组

32、织资源评估,理解组织能力 国美的经营理念是薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额与生产厂家合作，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润， 但是国美的供应商管理一直不是十分有效，与供应商的关系一度十分紧张。国美与供应商的没有建立起稳定双赢合作关系。是一种非稳定合作伙伴关系。在与供应商合作的时候，主要有两种模式，这两种模式也是国美能够快速有效扩张的模式。,企业资源基础观,国美使命 成就品质生活国美愿景 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知

33、行合一 立规兴业 追求卓越 经营之道 创新 开放 合作 竞争 人才理念 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结 协作 共同成长 国美精神 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 国美象征 鹰,明确的组织架构和工作指导流程： 按照连锁经营的要求，国美电器连锁系统组织结构分为三个层次： 总部：总部负责总体发展规划等各项管理职能，实行统一管理，包括了实行经营规划、工作计划、人事、采购、配送、促销、财务、法律事务、店铺的选择等各职能。,分部：依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理，实施对所属门店的

34、监督、指导、服务、沟通等功能。 门店：总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务，负责对本门 实施日常经营管理，进货及存货管理，绩效评估等。另外，每个员工都会接受公司的培训，并有明显易懂的工作说明书,系统优势：ERP系统管理和集中配送措施 2003年国美导入了ERP系统，这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等集成化管理的软件系统和集中配送系统将开票、缴款以及送货等环节合而为一。,国美四大核心能力领跑全球,A.确立了以用户为中心的基本原则，始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念 B.强化了对门店的管理能力，引进了新型店态“新活馆

35、”模式 C.启动了业内最领先的ERP工程 D.在信息化建设、商品经营、门店经营、供需链改革等方面已逐渐取得能与世界级零售公司相抗衡的竞争能力,营销资产,（1）建立ERP系统 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的职能。系统覆盖了国美所有的经营范围，包括：合同、订单、销售、仓储、售后维修、呼叫中心、会员管理、物流配送、收入结算、财务管理等强大的功能，改变了以往事后管理的状况，实现了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。,(2）建立B2B平台 国美欲建立完善的B2B平台，是在优化自身供应链管理的基础上，对上游供应

36、链资源进行整合，依此产生巨大的协同效应，是供应链信息化管理的发展趋势之一。国美和供应商信息系统的对接将实现双方ERP信息的共享，有效的缩短了响应顾客需求的周期。建立了新的“客户关系管理系统。从而方便上游供应商通过对国美各地终端来了解即时销售情况、库存、物流情况。厂商之间的无缝对接，有利于厂家科学准确的制定生产计划、营销计划、配货计划及为新品的研发提供依据。,(3)建立B2C平台 B2C这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。国美从2003年开始开通网上购物商城，逐步建立B2C平台。国美的网上商城依然采用低价销售的策略，其销售价格一般比实体门店的销售价

37、格低25。在网上定购和支付的方式上，国美也采取多样化手段供消费者选择。在定购方式上，国美推出有电话确定和网上填写资料确定方式，在支付方式上国美也有网上预先支付、货到付款、分期付款等多样方式供消费者选择。同时国美也将其网上商城作为其宣传企业形象，丰富服务的方式之一，经过几年的发展，国美的网上商城已经具备了一定的规模。,物流配送模式 首先，国美应尽快建立区域性的大型物流配送中心，取代现在基本上以城市配送中心进行商品集中配送的物流配送方式。 形成以区域配送中心为中心进行辐射，来对整个区域的经营门店进行统一集中配送。这是与国美现在的企业规模相适应的。国美现在的门店布局已经在国内一线城市完成，二三线城市

38、的门店布局也发展的十分迅速。因此在以后的发展中，大型区域性的物流配送中心才能充分发挥国美在规模上的优势，进一步优化配送流程。从而为其低价的策略做出有效的支撑。,其次，国美应改变错误的企业扩张逻辑，将物流配送能力的建设放在首位。 持续快速的企业并购使国美迅速成为了国美家电连锁业的航母。但是物流配送能力的滞后使得快速并购带来了一系列的问题，进而导致盈利能力的急速下降，到头来再被迫进行物流配送能力的建设，从而使企业发展陷入一种恶性循环之中。因此国美应坚持建立先进行物流配送能力的建设，再进行门店扩张，企业的并购。这样才能保证在企业规模不断扩大的前提下，企业的健康持续发展。再次，加强物流配送中心与信息化

39、技术的结合程度，通过信息化来充分发挥物流配送中心的枢纽作用。做到商品的入库，存储，分拣，配送的有效监控。在保证商品质量的同时，做到商品从入库到出库的时间最短化。切实加强物流配送中心的信息化管理。,最后，从长远来看国美应该建立合理的物流配送运输方式。 现在国美实行的是与第三方物流配送方进行合作的方式来进行物流配送的运输，诚然运输方式的选择，能够可以有效整合社会上的物流配送资源，完善自己的连锁网络，集中优势做好销售，符合国美现阶段的发展。但是从长远来看，与国美合作的众多物流配送方，其物流配送水平参差不起，国美也一直苦于寻找能够在全国对其商品进行优异配送的合作伙伴。而且国美的发展战略是成为世界级的家

40、电零售商，如果一味将物流配送外包给第三方来做，可能会使其成为国美战略发展的软肋。因此国美应该改变较为单一的物流运输方式，变为复合型的物流运输方式，同时以培育自己的物流运输车队为主，实现配送车队与配送中心的联动，对配送车队实行统一标准化的管理。迸一步提升物流配送能力。为其进一步发展成国际化的家电零售分销商奠定基础。,国美营销策略,一、产品策略 “连锁经营”：在国美，直营连锁和加盟连锁并行，以直营连锁店为主店就是辐射加盟连锁店，既形成了跨地区的经营优势，还允许每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，同时实行本土化的用人制度以尽快掌握和融入当地市场。，国美通过以下三点发挥了“连锁经营”的长处。

41、一是统购分销。公司总部负责全盘的采购定货，为各地区分部门的门店统一制定采购计划，以大批量现款购进获得厂家的优惠折扣，从而以极具竞争力的低价位掌握销售优势。二是广告宣传费用摊薄及其效益最大化的实现众多的连锁店，统一的企业形象和同样的广告投入，产生的广告宣传收益却大得多，而每家门店所摊的费用则很少。三是提高资金利用率，摊薄经营管理费用。国美的业务员每年运作的资金能达到5000万到1个亿，而独立的零售商的业务员却只能有其1/10左右。同样，投入每个门店的资金数量也随着连锁店数量的增加而减少。,“专业特色”：国美专营家用电器已有17年历史了，可谓深谙此道，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能

42、如数家珍般的道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的一条龙的售后服务（上门整体设计安装、免费送货、免抬进家、上门安装、顾客建档、电话回访、跟踪服务以及800免费咨询和投诉电话）。 “规模采购”：在与厂家的合作中，国美采取现款现货、规模采购，使厂家规避了产品积压的风险，又节省了大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，售价越低，销量越大，进货更多的良性循环。而这种为许多商家所羡慕的销售模式，已成为国美电器的基本供销模式。其具体反映到市场上，就是国美家电售价普遍比其他店低得多，最大差距甚至可达几百元、上千元。,二、价格策略： 国美电器的低成本战略 第一，随着

43、国美在全国连锁店数目和销售量的增加，大大增强了国美与供应商的议价能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被压低至。 第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处毛利率。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在-之间。,第三，从市场到垄断：凭借渠道、控制市场、决定生产、影响金融，国美利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融” 运作方式。此方式下的资金拖欠期限短

44、则数日数周，长则可达6个月之久，这就使得其账面上长期存有大量流动现金，并形成“规模扩张销售规模提升带来账面流动现金占用供应商资金用于规模扩张或转做他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面流动现金”这样一个资金体内循环体系。即是说, 国美像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。由于国美电器的进货量大，销售业绩好，深受供货商青睐；加之国美强大的市场垄断性，使它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美之间的市场地位的不平衡，这种不平衡加强了国美的延期付款能力。,第四，国美实行包销制，通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使

45、同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。,三、促销策略 “成本价1元利润”模式 从消费者角度做营销方案，要有一个前提，那就是从一开始的采购上，就站在消费者的角度来采购。消费者需要什么样的产品，国美就采购什么样的产品卖给消费者，这就是所说的方向问题。从以前的产品营销手法来看，通常是制造商生产什么样的产品，就卖给经销商，经销商不管这种产品适不适合

46、消费者需求，而硬推给消费者，这是从上游到下游，研发流通消费者这样一个过程。另外，流通信息也是从制造业流向消费者，比如最早的彩电行业做数字电视概念等，这种概念是硬性灌输给消费者的，而且里面很多内容是不真实的，信息是制造业流通业消费者这样一个流通过程。,全面互动促销 促销活动不但要消费者赢，还要通过活动，达到多方共赢。一个促销活动需要考虑五个环节是否受益，第一是消费者，第二是厂家，第三是商家即国美，第四是媒体、社会舆论，因为必须有信息渠道的流通，第五是测评机构,渠道策略 首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。 其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得