张守春绩效考核.ppt

1、张守春（Andrew Zhang) 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 朗讯、联合利华、通用等人力资源经历,Training for the future!,绩效管理,课程概述,第一部分 绩效考核三大目的 第二部分 绩效考核系统设计 一、绩效管理流程 二、部门层面考核指标设定 三、什么是KPI 四、如何设定KPI 五、什么是Key Objective 六、什么是KSA 七、行为考核 八、目标的质量SMART 九、岗位层面目标来源 十、绩效辅导 十一、绩效评估 十二、绩效结果使用,绩效发展计划 第三部分 讨论,(4),3,绩效管理目的,(7),4,晋升/调动,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人

2、才培训,职业生涯,绩效不佳者 1525,失败者 510,表现尚可 2540,中坚力量 2530%,表现尚可 2540,最佳者 1015,中坚力量 2530,能 力 和 潜 力,高,中,低,中,高,低,绩效现状,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,以绩效管理为例的人力资源角色转变,(12),8,(1) 计划 岗位职责更新 指标、目标

3、,(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈,(4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划 加薪,(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与结果使用,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,组织者： 评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者：各部门员工即直接下级 监督者：评估者的直接领导,组织者,评估者,被评估者,技 术 指 导,提 交 结 果,设立计划,沟通反馈,监督者,监 督,反

4、馈,反 馈,征 询,反馈,征询,全员参与，相互作用,-Key Performance Indicator 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标。 以岗位职责为例来说明。,关键业绩指标分为以下三大类,KPI,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,平衡记分卡的因果关联,(42),学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收

5、入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能

6、力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,传统财务评价指标的弊端,财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,当财务指标为企业绩效评估的

7、唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现,2008年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。 其中58

8、%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。,资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,可选择的财务指标,运营收入 新业务收入 卡类（IP卡、全球通、易通卡）销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额 直销商营业额 个人大客户业务收入增长率 集团业务收入占业务总收入比例 集团客户集团业务收入占业务总收入比例 新业务发展的投资回报率,部门费用预算达成率

9、销售费用预算达成率 发展新客户的平均成本预算达成率 净坏帐率 网络维护和管理费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 单位融资成本 公司财务费用预算达成率 公司管理费用预算达成率 经营支出成本收入率 培训费用预算达成率 工程投资预算达成率 欠费占总收入的比例,收益性 偿债性,（1） 总资产利润率 =,净利润,总资产,=,净利润,销售收入,销售收入,总资产,=,销售利润率 总资产周转率,（2）净资产利润率 =,净利润,净资产,（3）销售利润率 =,净利润,总资产,（4）资产负债比 =,总负债,总资产,（5）流动比率 =,流动资产,流动负债,（6）速动比率 =,流动资产 存货,流动负债,（7）存

10、货周转率 =,产品销售成本,平均存货,（8）应收账款回收期 =,应收账款平均余额,销售收入, 360（天）,（9）总资产周转率 =,销售收入,总资产,（11）人均附加值 =,纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧,平均职工人数,（10）人均销售收入 =,销售收入,平均职工人数,（12）销售收入增长率 =,本期销售收入 上期销售收入,上期销售收入,（13）利润增长率 =,本期净利润 上期净利润,上期净利润,效率性,成长性,主要比例（Ratios）和用途,一、（资金）流动力评估，例如：生意上可动用的资金 （a）流动比例 流动资产 （The Current Ration） 流动负债 （b）液酸测试比

11、例 液体资产（现金+可兑现票据+应收账） (The Acid Test Ratio) 流动负债 （c）库存周围 每年销售 平均库存 （Stockturn） 平均库存 每年销售 （d）应收账 应收账 销售 （e）应付账 应付账 销售,=,=,=,或者,X 12,=,=,X 12,X 12,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，

12、就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,可选择的客户类指标,企业形象知晓度 市场份额 客户满意度 净增客户数 ARPU MOU 集团客户净增数 数据集团客户数 服务集团客户数 离网率 大客户满意度 大客户离网率 客户满意度改善程度 净增易通卡用户数,GPRS计费流量 GPRS注册用户 短信流量 全球通及易通卡高价值用户数 IP电话通话量 高额客户话费回收率 使用集团业务的集团客户净增数,顾客满意度调查,市 场 份 额 ： 用户数量、市场份额百分比 单位客户费用支出 新产品销售所占百分比 市 场 持 久 力 （老

13、客户）： 市场持久力、重要帐户的购买份额 客 户 获 得 （新客户）： 新增客户数量、单位时间内新客户增长率 新客户占现有客户的百分比 客 户 满 意 度 ：客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。 客户满意程度(客户满意程度调查结果) 履约时间售后服务质量和时间 - 客户服务故障系数 客户投诉率、按时交货,客户指标举例,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量是紧密结合不同部门或职位职责

14、，体现其直接工作效果的指标 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,一般经常用的内部业务流程指标, TQM指标 BPR成功 准确客户需求，Sharp Customer Requirement 内部客户优质服务，Quality Services for Internal Customers 内部客户满意度，Internal Customer Satisfaction Level (ICSL) 安全，Safety 周期，Cy

15、cle Time 减少供应商付运时间，Lead Time Reduction (From Suppliers) 减少到客户的时间，Lead time Reduction (to customers) 库存周转率，Stock Turn rate 单位成本，Unit Cost 返工的成本，Costs of Rework 减少成本，Reduction of Costs($) 成功生产率，Yielding 生产力，Productivity 新产品推出时间，Time to Market of New Products 手头未能完成订单，Backlog Orders 废品率，Scrapped rate 减

16、少流程数量，Reduction of Number of Processes,表3,可选择的学习和发展指标,公司内部关键员工流失率 人均培训费用 人均运营收入 全体员工满意度 内部流程建立和规范程度遵守情况 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数 部门协作满意度 岗位技能鉴定达标率,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考，：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作

17、环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,学 习 与 发 展 指 标 举 例 员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力(技能) 战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划 适应市场变化的能力 制造过程中的学习 产品成熟所需的时间 指导下级，团队水平提升,核 心 员 工 流 失 率 核 心 员 工 流 失 率 = 年 度 核 心 员 工

18、流 失 数 / 年 度 员 工 平 均 数 关 键 岗 位 空 缺 填 补 天 数 (此 数 据 可 与 市 场 水 平 比 较 ) 人 均 销 售 收 入 人 均 销 售 收 入 = 销 售 收 入 总 额 / 年 度 员 工 平 均 数 员 工 培 训 课 程 设 置 年 度 内 依 据 公 司 战略 发 展 的 要 求， 制 订 员 工 的 培 训 课 程 。 员 工 满 意 度 员 工 满 意 度 ： 员 工 对 公 司 各 项 政 策 与 制 度 、 激 励 政 策 、工 作 环 境 、 福 利 等 方 面 的 满 意 程 度 。 (市 场 上 有 咨 询 公 司 提 供 此 项 服

19、 务 项 目) 员 工 收 益 增 长 率 = ( 本 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入 ) / 前 一 年 度 每 个 员 工 平 均 收 入,关键成功因素与关键绩效指标,平衡积分卡 体现战略 KSF,财务,客户,内部营运,学习和发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,麦当劳的例子,市场定位 一种质量 稳定并受人们 喜爱的方便食品， 它应具有清洁、 源自家庭且有 相对便宜的 价格等 特点,店址磷选 交通便利、居家密集

20、 资源 通过长期合作建立稳定 可靠的原料基地 产品开发 不断推出对顾客有吸引力的产品 质量控制 拥有保证产品制作和客户服务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀经销商（产品、服务）,规定时间内确定店址 新店址的市场份额 与预测对比的顾客流量 每千份定单的不合格率 一年以上供应商流失率 新产品所占份额及收入情况（2年) 年市场新趋势调查数目 审计不合格数量 顾客满意度排名 接到的顾客投诉量 U型汉堡检验结果(平均/趋势) 员工访谈结果 员工流失率 匿名顾客评价 顾客投诉量(店),成功因素 评价指标,公司战略回顾20002004,公司战略回顾20002004,BGX HKSAR Balanced

21、 Scorecard Table View,财务,ROI,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制,客户价值,产品和服务属性,基本属性,核心技术 有竞争力的价格 方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,更专业、更周到、更个性化的服务 更好的产品品质,内部流程,创造长期价值,开发新业务领域 新产品开发：其他新开拓的领域 合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,更完整的产品打包方案 更良好的客户关系管理流程,最佳营运方式,良好的内部管理流程 高效的营运，以降低成本、提高效率,外部关系,有利的竞争地位 同政府部门建立

22、良好的关系，,学习,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现公司价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到产品部门的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文化,团结一致的氛围,关键成功因素,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与发展指标,建立良好的品牌 象,更多的收益,培训一流的员工,建立销售文化,提高信息技术使用率,提高利润率,提高销售收入,提高按时交货率,提供个性化产品,推出创新性产品,低成本结构,

23、降低单位成本,加强预算管理,发展供应商合作,缩短开发周期,开发创新性产品,推销新产品,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,业绩考核内容的主要组成部分,关

24、键任务（目标）,简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧,发展新的制造方法 引进新生产技术 发展新产品以提高竞争力 引进目标管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络工作 建立财务电算系统,绩效管理：目标设定Objective Setting,售后服务工程师（业务改进型目标+行为改进型目标）,绩效管理：目标设定Objective Setting,*部门工程经理（管理目标）,衡量量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点

25、,衡量不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应 用,支持职能性人员以GS为主,KPI,GS,(102),52,目标管理（MBO）,是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。,(52),54,目标分解流程图,上司,本人,部属,

26、上司目标,具体措施,本人目标,部属目标,具体措施,具体措施,细分,细分,转化,转化,业绩管理：目标设定Objective Setting,目标分解举例,建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构 保持对外竞争性 保持对内公平性 控制人工成本,公司100个岗位评估 掌握政府规章、了解市 场对手（行业）薪酬状况 人工成本与预算控制,建立薪酬结构 保持内部公平,100个岗位评估,选择岗位评估系统， 包括顾问公司 组织、培训岗位评 估委员会 实施岗位评估 画出岗位职级图,保持对外竞争 控制人工成本,掌握政府规章、了解 市场对手（行业） 薪酬状况 人工成本与预算控制,参加、收集薪酬调查资料 分析报告 做出Comp

27、a-ratio 调整调薪比例对比预算,Why 为什么,What 做什么,How 怎么做,Why 为什么,What 做什么,How 怎么做,我（人力资源经理）,我的下属A （人力资源专员）,我的下属B （人力资源专员）,（目标分解矩阵） 目标任务分析（薪酬处）,如何针对工作目标制定计划,市区营业部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,公关宣传部经理绩效计划示例,浦东维护部经理绩效计划示例,浦东维护部经理绩效计划示例,1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是

28、否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,指标选择标准,5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚

29、企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,(113),65,职责考核办法：行为观察量表 (BOS),Lominger core competence,发现能力 分析能力落实能力 结合能力开创能力谈判能力 预测能力授权能力坚持能力 决策能力参与能力责任能力 规划能力沟通能力创新能力 领导能力适应能力检验能力 组织能力,联合利华对人员素质的考评包括11方面： 1目的清晰性 2客观分析能力 3实际创造性 4企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等 5团队合作

30、精神 6影响他人的能力 7领导他人的能力 8发展他人的能力 9市场导向性 10自信诚实 11. 从经验中学习的能力,计划能力：构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算。 组织能力：组织各种指向结果的行动以实现目标，授权、任命及利用各 种可用资源。 指导能力：辅导和监督的能力，激励、沟通和领导。 控制能力：设定业绩目标，检核行动过程，及时反馈，评价结果。 人员发展指导能力：评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的 问题进行辅导、咨询或帮助解决。 自我发展能力：具有通过认识自己的长处和发展需要发展自己的技能的 动机，积极寻求正式与非正式的发展机会。 问题分析能力：通过现状与理想状态

31、（目标状态）的比较，找出差距， 明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。,能力辞典举例一,决策能力：在解决问题的备选方案中，迅速地和准确地进行评估和选择。 人际关系技能：在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性。 沟通与影响能力：使用说话、倾听和书写的技能，有效地表达想法和意 愿，以影响他人或获得支持。 团队合作能力：为了实现组织的目标，愿意与他人一起为解决问题而合作或工作。 管理变革能力：发动、管理或参与变革过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革进程。 工作知识：对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的工作与他人的工作的关系；对完成工作应具备的 特殊的和技术性的知识。,能力辞典举例二,(114),70,能力考核方法：行为观察量表 (BOS),坏行为 统筹安排与计划 定义：合理分配工作，有效利用资源