东软绩效管理.ppt

1、绩效管理,常见的问题,1、将绩效管理转化为绩效评估，将绩效评估转化为打分或评级 2、将评估看成是一年一次或一年两次的例行公式 3、绩效评估是根据人力资源部的安排进行的 4、大多数管理者认为自己的评估是客观的 5、评估表的错误 7、绩效面谈留于形式,测 试,你能正确评估下属吗？P41,学习目标,目标1、认知基层主管在绩效评估中的角色和作用 目标2、学会为下属设定绩效标准 目标3、学会克服等第评定的误区 目标4、掌握绩效面谈的技巧,为什么要进行绩效管理？,晋升、奖励以及薪资调整的依据； 强化已有的正确行为; 通过制定计划克服低效率行为; 增进主管与员工之间的相互沟通与了解; 培训教育的依据。,学习

2、内容,第一部分 绩效评估的难点 第二部分 建立绩效标准 第三部分 绩效观察 第四部分 如何进行等第评定 第五部分 绩效面谈,第一部分,绩效评估的难点 绩效评估，难在哪里 传统考核与绩效评估的区别 绩效期望的差异 中层经理在绩效评估中的角色与作用 绩效循环,绩效评估难不难？难在哪里？,制度不健全 执行不得力 绩效与奖惩没有严格挂钩 绩效评估制度缺乏相应的“接口”支持：职位说明/组织设计/职责划分/目标管理/激励机制 评估方法和程序不合理 不关心考核者训练 复杂的人际关系背景/逃避心态 关注控制和管理、不关注改进和辅导 认同度不高 观念落后，不了解制度和程序,绩效管理双刃剑,促进挫伤 共识分歧 协

3、调矛盾 积极消极,传统考核与绩效考核的区别,考核原则,明确化、公开化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业）,绩效期望公司,达到公司/高层预定目标 为公司人力资源决策提供依据 希望改变和提升公司、公司各部门、各员工的工作绩效 希望主管能公平、公正地进行评估，同时希望能够起到主要作用 希望将绩效结果（奖惩、晋升、辞退等）作为激励手段,绩效期望主管,了解下属对其职责、目标、任务的看法 借以阐述对下属的工作评价和工作期望 了解下属对于本人、对公司的看法和期望 给下属解释和说明其工作成果的机会 向下属提供有效的建议

4、，帮助下属改进工作绩效 共同探讨员工的培训和开发需求及行动计划,绩效期望下属,加深了解自己的职责和目标 获得说明困难或解释误会的机会 成功和能力获得上司的赏识 了解自己在公司的发展前景 获得上司的帮助 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,绩效期望的差异主管的做法,通过评估达到部门或自己的目的 评估时下属时往往带有倾向性 过高或过低 宣扬自己或推脱 业绩好时跨大自己的作用，业绩差时推脱责任,承认差异、尊重差异、肯定共同点、沟通,人力资源部在绩效考核中的角色,政策制定者和参谋的角色 对主管人员进行培训，提高评估技能 监督本企业绩效评估体系的运行 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代,主管的责

5、任: 驱动程序,提供员工年度业务目标 与下属共同讨论和设计绩效标准 观察和记录下属的工作行为 多次评估绩效 通过正式面谈，了解下属绩效差异的原因，并就评估结果达成共识 与下属共同制定绩效改进计划 对下属进行辅导,打分,改进,教练或顾问,裁判或法官,员工的责任,协助开发个人业务目标 为培训和发展计划作投入 表明职业兴趣 为目标的达成提供反馈,绩效循环,注：绩效辅导实际上贯穿于绩效循环的全过程,建立绩效标准,观察 行为,绩效 辅导,评估,反馈 面谈,第二部分,建立绩效标准 绩效标准的特征 谁来制定绩效标准 如何为下属制定绩效标准,绩效标准特征,具体的、可衡量的 能够为人所知的（事先清楚、无歧义）

6、合乎组织目标的 经过同意而制定的,SMART原则 Specific -目标必须是明确的； Measurable-目标必须是可以衡量的 Attainable-目标是可以通过努力达到的； Realistic-目标是可行的 Time-limited-目标是有时间限制的,谁来制定绩效标准？,优点： 纵观全局 依据行业标准 缺点： 出现“两层皮”现象,优点： 充分考虑部门工作特点 可以共同商定绩效标准 可以适应变化 缺点： 水平不统一 公司的要求不易贯彻 随意性大,由公司统一制定,由各部门自行制定,谁来制定绩效标准？,天略绩效考核模式,由人力资源部设定公司层面的绩效标准，在全公司范围内执行。这一部分比例

7、一般占20%-30%） 由人力资源部制定各部门设定下属绩效标准的“标准”，以及相应的绩效考核政策、制度和程序 除公司统一设定的绩效标准外，其他绩效一律由直属上司设定 无论是公司层面还是直属上司层面，设定的绩效标准都必须是事先的、公开的、可衡量的、有针对性的,如何为下属制定标准,需求分析：确定最重要、最关键的因素 （不恰当：面面俱到，失去针对性/恰当：根据关键要求和任职者现状） 事先沟通：确认理解，作出描述（协调能力） 共同商定：达成一致，取得同意 （上司草拟后与下属讨论/下属草拟后征求中层意见/分别草拟后讨论） 区别两类绩效标准 （工作目标：非重复、非标准化的工作/规范性标准：重复、标准、事务

8、性、稳定）,第三部分,绩效观察 绩效观察的障碍 如何进行绩效观察 绩效观察的方法,绩效观察的障碍,绩效观察：直线经理有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果 的过程。包括观察行为、收集数据、做记录、分析等。（目的、场景）,缺乏绩效观察会导致：,绩效评估时靠感觉（感兴趣的、擅长的、最近/好/糟的、来往密切的） 没有说服力（以偏概全、不了解实际情况） 绩效改进无法进行（P44） -绩效观察包括对工作过程和工作结果两方面的观察 -直线经理只观察结果是不够的，必须观察过程 上司一般重结果轻过程/角度不同/信息不对称,绩效观察的障碍：,没时间、方法不当、没有抓住关键事件、没有将工作排序、没有及时记录

9、,如何进行绩效观察,绩效观察的步骤：,收集哪些信息 -事实（工作结果）：收集与组织目标、工作目标相关的信息 -绩效不好的原因（外部、内部/个人、配合/计划、执行/态度、能力） -绩效突出的原因：许多直线经理常常忽略这一点 从哪里收集信息（外部客户/内部客户/下属/自己/其他员工） 记录什么 -工作目标或工作标准的达成情况 -下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 -证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据 -当时为了改进下属绩效而做的努力的记录 -关键的事件和数据,绩效观察的方法,关键事件法（P45） 工作日志（待办单、周报表、月报表） 排序法,第四部分,如何进行等第评定 评估不等于等第评定 绩

10、效评估表分析 等第评定的常见误区 如何克服等第评定中的误区,评估不等于等第评定,评估的目的在于诊断：下属绩效为什么好？为什么差？其中的差距 在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补？ 重打分忽视绩效诊断的原因： 评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗？ 打分或评级关系到下属的切身利益 忽视绩效评估的日常性 混淆了“考核等级评分”与“对工作成果评价”的区别,绩效评估表分析,案例分析：表格及实例（P49-50）：,评估要素（共同商定/明确/与目标一致） 权重 评分等级 -按评分要素打分 -每个等级要有明确的定义 -注意采用相同的标准（绝对标准或相对标准要统一） 绩效改进计划 员工自身的改进/经理的协助

11、/建议的培训方向或课程/期待实现的改进 签字,仁慈或严厉（分别对下属和上司分析） 利害关系的原因/没有秉公持正，让感情左右了判断 集中趋势：搞平衡/方法或程序错误 光环效应：绩效标准模糊不清/中层经理不能秉公评分 近期效应：不善于平时做绩效观察和记录 自以为很公正 -客观的不公正（结果非表现、近期非以前、经常在一起、第一印象） -有意的、人为的不公正（个人恩怨） 盲目的性格理论,等第评定的常见误区,事先的沟通（P52） 评估与绩效有关的方面（对事不对人） 公开、公正、公平（准则）,如何克服等第评定中的误区,最重要的：事先对考核者或评估者的训练,第五部分,绩效面谈 面谈准备 绩效面谈过程 负面反

12、馈技术,分析,不进行面谈 有了问题才进行面谈 面谈流于形式,现状：,实际上：,资深的、关系不错的听不到评价和反馈 -绩效评估结果的刚性 -将绩效评估理解为给自己打分 -直线经理失去一个十分重要的管理杠杆 许多下属有不断提高绩效的愿望，希望正式沟通 下属没有正式沟通机会，就私下里议论,被考核者的准备,回顾绩效标准 对绩效有一个量化的评估 分析得失的内在原因 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制定具体的措施和办法 理清事实,考核者的准备,回顾绩效标准和期望（了解制度和流程/与人力资源部配合） 收集相关资料（工作记录/职位说明书/年初的目标/他人的评价） 评分 列出面谈提纲 -如何开场 -怎样谈下属

13、的优缺点 -怎样告诉绩效评估成绩 -下属工作表现的事实和结果有哪些 -如何表达期望 -下属有不同看法时怎么办 -怎样提出绩效改进计划 -怎样让下属表达他的真实想法 问题一：不准备提纲 不满、争吵；无所谓；气氛和谐、问题潜伏 问题二：只考虑“刺头”怎么谈 问题积累下来；绩效难以改进 问题三：对可能的不同看法准备充分，对绩效改进准备较少 围绕过去讨论不休；改进计划空洞，留于形式,面谈策略,堕落型,安分型,贡献型,冲锋型,良好沟通 辅导,奖励 更高期望,惩戒,培训 改进建议,绩效面谈的过程,按照评估顺序或标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 不是评估人的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； 必

14、须十分准确而清楚地表达对下属绩效的评估（定量和定性）； 先就无异议之处进行沟通，然后再对有异议之处加以讨论； 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 关注未来，关注绩效的改进。,必须注意：双方是带着不同的心态和期望进入面谈的,准确地表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效的改进计划,达成：,面谈的步骤,步骤一：陈述面谈目的（正确的方式/不正确的方式） -严肃地/陈述公司政策/准确说明面谈的目的 步骤二：下属自我评估（呈现下属立场/说明解释机会/了解分歧） -摆功型过高的期望/忽视绩效改进 -辩解型强调客观因素/与其他人比较/希望多评价努力程度 -观望型无所谓/看给别人怎么评/心存侥幸

15、 步骤三：向下属告知评估结果（例：P54） -简明扼要 -准确、清晰、不摸棱两可 -定性和定量并重 -不要过多地解释和说明 -利用事先设定的目标和绩效标准评价,面谈的步骤,步骤四：商讨下属不同意的方面 要点一：从看法相同或相近之处开始（两点好处、常见误区 ） 要点二：不要辩论（辩论、争执、争吵、面谈失败） 要点三：关注绩效标准及与此相关的事实 面对下属不同意： -先发制人，立即弹压，特别是对绩效不佳的下属； -和颜悦色，百般安抚（理解/平息/原因/比较/许愿/让步） -辩论（交流而不是说服；给下属机会不是强迫；你是裁判；错了就改） -有效反馈不同面谈气氛比较（见后页） 建立信任/描述性的/具体

16、的/中肯的/关注未来/注意非语言沟通,步骤五：商讨改进计划（见做一个好教练）,不同面谈气氛比较,彼此信赖 缺乏信赖 -轻松、自在 -紧张、急噪 -友善、温馨 -敌意、冷峻 -舒适 -不舒服、希望立即结束 -敢于开诚布公 -掩饰真话 -信任 -不信任、挑战和辩解 -倾听/明白/不计较 -打断/不明白/怨恨 -对事不对人 -过分评价人 -理性、不指责和攻击 -情绪化、指责、攻击,负面反馈技术,正面反馈表扬、指出优点、认可与赞美、评分较高、气氛较好、理性 负面反馈批评、指出缺点、剖析根源、评分较低、气氛紧张、情绪化 绩效不好的下属，一般的防卫反应（P55） 消除防卫反应的方法： -注重平时的绩效辅导

17、 -多给正面反馈 -“夹心面包”式反馈,案例公司绩效管理现状和实施过程,员工考核评估的内容结构,要求个人态度、积极性等符合企业需要,绩效=结果+过程,主要检查是否按照要求的方式或努力积极的方式达成目标,态度,技能,工作绩效,关注结果的目标任务（工作绩效）考核,关注过程和行为的技能与态度评估,考核结果分析,员工绩效分布曲线,高,低,绩效,员工考核的结果，采用相对有效的二维分析方法进行分析，在部门负责人进行充分的沟通会议后，最终形成如右图所示的绩效分布曲线，有效地实现人员分类。,考核结果应用管理决策,根据考核的结果，公司和部门可以进行相对公平的员工薪酬分配、员工晋升与辞退，有效的岗位设置等人力资源

18、管理决策。,1、晋升 2、大幅提薪 3、高额奖金 4、更多机会,1、实施计划以 提高绩效 2、降薪或降级 3、转岗 4、淘汰,考核结果应用改进绩效,分析员工绩效不佳的原因，有针对性地提供改善建议和指导，从而提高绩效。,理论培训,原因,改进建议与措施,绩效 提高,结果,考核结果应用技能提升,确认完成组织经营目标所需要的人力资源能力，建立能力信息库 个人、部门核心技能的提升 -提升竞争力、提高绩效 根据技能互补的原则建设具有高效能的开发TEAM，并在此基础上不断地进行技能及其结构的优化组合，造就一批东软的最优团队 人员的技能分层，淘汰不适合公司发展的技能和人员，引导和激励优秀员工不断发展,业务单元

19、绩效管理方案实施要点,1、明确方案实施的对象范围（职位类别）； 2、明确绩效管理和评估考核的指标和对应的标准； 3、明确考核评价的方式和频度等； 4、考核结果的应用； 5、员工反馈面谈； 6、有效的宣导和跟踪。,反馈面谈的目的,提供反馈结果,明确期望,讨论发展需求,目标分解,对部署的表现双方达成一致,部署的职涯规划以及需要公司提供的帮助,不同的公司、不同的岗位对能力和素质的要求不同 指出部署的优点 指出待改进的缺点 双方就某项缺点之改进计划看法一致,对部门未来一年的发展目标和工作计划达成一致 部署的发展目标与部门目标进行有效的结合 部门未来一年的发展目标的有效落实,反馈面谈的准备工作,决定面谈

20、的恰当时间,决定最佳的场所、位置,事先详阅绩效资料,计划进行步骤,事先通知面谈对象,认真 充分,准备充分的资料,本次考核的结果报告,部属的日常考核情况,部属的典型行为案例,考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等,考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告,关键性事件 典型行为,有效的反馈面谈步骤,询问部署考核之后的看法,对于一年来的表现给与认可,指出尚可改进的绩效之处,讨论发展需求，就下一步行动达成一致,以鼓励性、积极性口吻做结束,倾听，不打断 鼓励,复述正面事实 认可“辛劳” 具体赞扬 鼓励改善及进步 增强自我肯定,少数一、两项 引发自我检讨 了解原因 表达协助的意愿 征

21、求意见 强化行动,引发个人对未来的思考和规划 激发部属站在高一层次的集体思维 征求部门发展的意见 “你愿意”而不是“我要求”,扼要叙述本次面谈带来的价值 再次表达未来工作和生活上协助的愿望 Thanks！,关键行为,LISTEN,RECOGNIZE,IMPROVE,ADVISE,SUMMARY AND ENCOURAGE,附:反馈面谈表,反馈面谈的技巧-1,塑造有助于双方信赖的气氛,值得信赖的气氛,缺乏信赖的气氛,自由自在 舒适 友善、真诚、温暖 开放 倾听 被了解 理解、包容 建设性批评 不破坏关系,急躁、紧张、恐惧 不舒服 刻板、矫作、冷漠 听训的感觉 插嘴 不被了解 争辩、指责 破坏性批评 破坏关系,反馈面谈的技巧-2,因才而异的面谈重点,人材,着重于个人发展与组织发展之契合 给与挑战性的工作目标及意见征询、采用 通过授权，加重责任及自主性空间,人竭,人在,人财,着重于如何表现具体绩效及所能得到之奖励或利益 寻找突破绩效的症结，刺激其意愿 发展和收益何者为重要,强化双方认知,肯定忠诚和贡献 着重于个人潜力发展与未来期许,给与必要之协助 采取突破现状的具体做法,着重于适应性机组已贡献的方向 指出令人担心的问题症结 消除消极的态度给与适度的警示,反馈面谈的技巧-3,内容和顺序的灵活原则,清楚说明面谈的目的 绩效欠佳的部署不适于先做“