XX微车总体渠道策略和渠道调整方案– 研讨会

1、XX微车总体渠道策略和渠道调整方案 研讨会 XX微车总体渠道策略和渠道调整方案 研讨会 重庆XX汽车集团有限公司重庆, 2001.12.11Project name or document title | Date (month day, year)12-6-changan-x目录页码汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 XX总体营销目标和资源对渠道建设的要求?XX微车渠道总体发展策略7Mastercar.de网上低价中介商整车厂经销商企业、经销商和产品信息金融、租货、保险保持优惠与消费者沟通新车结构融资服务二手车市场评估/价值透明一站式购车较低的个性化服务新车结构二手车融资服务伙伴

2、关系捆绑式服务提供二手车资料来源：罗兰.贝格12-6-changan-x大型百货零售商业也开始涉及汽车销售领域英国Asda超市新车销售（一站式服务）建立零售品牌（Asda汽车）经销标志款，飞亚特、现代、雷诺强调Asda品牌价格透明创新的融资服务概念8个Asda直销店提高当地市场份额标志从2%到9.5%（东伦敦）飞亚特以空白业升到420辆（东伦敦）运营情况充分利用大型商场的巨大客流量充分利用交叉销售潜能投资成本低没有附加服务没有二手车交易评价12-6-changan-x为了追求精益营销模式, 轿车制造商将其营销的影响力不断扩大, 以求控制渠道 制造商 营销部门 市场研究产品开发制造商与代理商的功

3、能在变化轿车制造商市场（消费者）市场信息产品品牌/广告产品/广告销售支持地区促销直接推进销售客户关系管理销售咨询销售活动售后服务经销商店内促销市场信息反馈产品反馈地区市场研究资料来源: 罗兰?贝格12-6-changan-x宝马公司在日本目前通过实施严格的专卖网络完全控制其产品销售和营销宝马公司在日本的分销模式宝马宝马日本公司授权独立经销商其它独立经销商日本消费者灰色市场宝马拥有专卖专卖宝马东京公司95%5%进口/营销销售举例12-6-changan-x今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢，消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场竞争日趋激烈中国微车总体市场市

4、场竞争状况总体价格水平持续下滑微车企业利润水平不？下降消费者购买行为变化微车产品逐步分化成高端和低端两个主要市场不同产品购买者的购买和为差异较大总体市场发展总体市场增长放慢企业生存发展空间有限竞争日趋激烈市场结构变化消费重心由大中城市向二、三级地区转移么人购车比例层继续上升中国微车行业发展趋势12-6-changan-x中国微车业总体上已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求产品生命周期与渠道增值服务 对渠道增值服务的要求市场增长率低高高低导入期衰退期成长期成熟期中国微车业12-6-changan-x采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中

5、国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段渠道结构/运作能够及时对快速变化的市场做出反应渠道网络应该具备更广的覆盖面和更强的渗透性渠道成本更低，运作效率更高123中国微车行业发展趋势对渠道变化的影响渠道策略差异化，针对不同消费市场和消费群体的购买行为4总休市场增长速度放慢消费群体重心向二、三级地区转移价格/利润水平持续下滑购买行为/要求多样化12-6-changan-x昌河的渠道模式注重差异化和强化对渠道的控制力度差异化的渠道模式模式I模式II模式III模式IV总部省联营公司经销商经销商经销商消费者总部省总代理区域代理区域代理消费者经销商经销商经销商经销商经销商经销商总部区域代理区域代理

6、消费者经销商经销商经销商经销商经销商经销商区域代理总部经销商经销商经销商消费者举例12-6-changan-x品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要品牌推广的重要性提高是因为 ? 除技术特性外需要附加特性途径? 为消费者提供附加价值? 提高与竞争对手差异化的机会品牌价值的重要性 资料来源：XXX消费者市场竞争? 更加个性化要求?技术、产品和质量日趋同质化? 消费体差异化更加明显? 品牌忠诚度不断下降，品牌转移速度快?消费者个性特征对购车决策的影响明显上升? 汽车生产厂家不断提出变化产品组合应对不断变化的市场环境? 努力提升品牌价值以进入高价格层次? 新的竞争对手不断进入主流市场12-6-chan

7、gan-x五菱将紧紧围绕骨干经销商培养和品牌建设进行销售渠道调整与上汽集团合作后将加快新产品、新车型投放市场，提高经销商的信心和积极性为经销商提供经营包括五菱在内的上汽集团的系列产品的机会，做大品牌，建设品牌店对现有经销商重新洗牌，筛选出优秀的经销商作为渠道的骨干，在优先供应新产品等方面给予一系列支持，帮助其进一步发展壮大划分区域经营，保证销量，做大规模举例12-6-changan-x利用综合的电子商务战略在销售和渠道方面支持中国微车制造商实现战略目标成为可能网络支持销售和渠道目标的用途资料来源: 罗兰?贝格元件制造商经销商中介合约信息金融/保险谈判销售前销售合伙终止送货流程步骤合伙人增加销售

8、渠道控制通过一体化和自动化处理提高效率通过结合的跨越实质的和自然的渠道的客户关系管理增加客户忠诚度创造新的财源增加销售新的利润区12-6-changan-x昌河在电子商务建设方面已迈开实质性步伐公司总部省办事处大经销商举例12-6-changan-x总结12-6-changan-xB.XX总体营销目标和资源对渠道建设的要求12-6-changan-x根据公司总体战略定位，XX微车今后几年的销售目标必须明显高于市场平均增长速度，其中为解决关联交易，2002年实际销售目标达到18万台，同比增长28.6%2万辆14万辆16万辆增长15%增长>15%增长5%2001年2002年2003年2004

9、年确保微车市场领先者地位与竞争对手相对市场份额进一步扩大12-6-changan-x同时要求实现产品结构的快速切换，XX之星将成为2002年销售的主档产品销量增长及产品结构的快速转换2002年XX汽车价位转换评价XX之星进入35万的价格区域：竞争力强价位结构产品结构、价格上的快速切换对网络运作有较大的影响2001年2002年2001年2002年30000台25%长 安 之 星 目标销量100000台比例：62.5%3万以下3-5万5万以上销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：基 型 车 12-6-changan-x从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分

10、为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略微车市场地区细分资料来源：XX公司，罗兰?贝格分析增长速度 %总体市场容量 辆成长市场饱和市场吉林江西陕西黑龙江天津广西湖北湖南福建山西海南辽宁甘宁青安徽河北江苏浙江北京河南山东广东明星市场成熟市场内蒙古重庆四川1）按2001年1-10月启票数推算2002年销售目标不同的策略和目标明星市场成熟市场成长市场补充/饱和市场巩固策略：保持投入，强化市场的领导地位 渗透策略：寻求更大的机会和份额进攻策略：增加资源，争取更高的份额防御策略：维持现有份额12-6-changan-x根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成

11、预定目标，必须通过商业渠道增加两万台的商业库存销售增长：6000台销售增长：5000台销售 增长：10000台销售增长：3000台1234明星市场成熟市场潜力市场补充市场总体增长目标24000台必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量目标40000台差距12-6-changan-x每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的渠道成本最高明星市场销量与成本增长比较成熟市场销量与成本增长比较潜力市场销量与成本增长比较补充市场销量与成本增长比较15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市场销量增长成本高于潜力市场三倍 举例12-6-changan

12、-x只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求渠道效率提高提升渠道价值利用商业资源降低目前的渠道成本12341年内XX汽车之星的快速切换销售目标性提高28.6%降低分公司应收帐款，解决关联交易销售成本控制逐渐走向利润中心12-6-changan-xXX近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难市场份额销售网点依靠网点增加争取市场份额正变得越来越困难建立直销分公司和多开网点大幅度推动了销售1998199920002001XX微车市场份额和销售网点变动函数12-6-changan-x现有800余家经销商的单点销售能力必须提

13、高40.6%才能完成2002年的营销目标全国平均单点销售能力提高XX五省单点销售能力40.6%40.6%渠道效率必须超过竞争对手注释：XX五省：四川，广东，山东，河北和河南12-6-changan-xXX现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映XX渠道的价值和效率较低2001年主要微车品牌平均零售能力比较1）XX五菱昌河松花江品牌501482850435243336452001年零售总量（预）辆241131125134网点数208218282251平均网点零售能力辆1）统计数据包括四川、广东、山东、河北和河南五省12-6-changan-x在竞争对手的成熟市场，XX网点平均

14、零售能力也明显落后于竞争对手15040200300200XX60040080011008000松花江01011五菱12312昌河11123佳宝13332松花江23334XX牡丹江佳木斯大庆齐齐哈尔哈尔滨品牌零售网点数量最大单点销售量12-6-changan-x通过对XX之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对XX之星的销售起推动和支持作用前十名分公司前十名直供商基型车XX之星基型车XX之星总销量17854总销量2189112-6-changan-x价格定位较高的产品对渠道价值要求更高，实现XX之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整高中低价格

15、定位低渠道价值要素高渠道形态价格敏感度展场建设推销技巧促销活动标准化管理售后服务延伸服务品牌价值XX之星基型车12-6-changan-x分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损, 至少有37.6%的分公司2002年很难达到盈亏平衡分公司年销售量分布（2001年预计）73543014968总数< 150< 300< 450< 600< 750< 900> 900年销量12-6-changan-x解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售培育高价值客户利用商业资源工厂库存转化为商业库存保证投

16、放量和销售能力覆盖率促进最终销售解决关联交易从营销系统解决关联交易问题12-6-changan-x商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性商务政策要点分公司经销商调价对接商务支持/奖励政策佣金政策运作机制和市场价格管理方法鼓励批发，支持零售分公司牵头检查“三限”办法分销中心和分公司制定地区零售价格原则上不能批发限价格、限零售、限区域突破三限，罚款20000-40000元无条件享受佣金以承兑汇票付款者降低佣金欠款者充抵欠款享受专卖店奖励500元和信息费在开票时直接体现必须验收合格签订协议后方可享受年销量在300台以上者年终才与兑现分公司可申请直接享受降价折让沉淀

17、机型可申请调出60天以内开票未销售者对接60天以上不予对接没有明确的滞销车调换规定12-6-changan-x新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如XX之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大华北东北华东西南XX之星市场推广举例河南39.2%河北9.54%黑龙江36.5%辽宁16.02%浙江34.59%江苏25.23%重庆16.6%四川18.38%12-6-changan-xC.XX微车渠道总体发展策略12-6-changan-x 中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略销售复杂性时间交易中要求的提高对

18、新销售渠道的有限的吸纳能力逐渐增加的渠道冲突的危险行业趋同业务范围扩大传统渠道饱和必须在许多行业中进行多渠道销售购买行为的变化对高盈利性的销售渠道进行正确的战略选择制定有说服力的销售计划，这一计划能适应特定的渠道要求不同渠道计划或渠道控制之间的协调销售组织和机构安排对销售渠道的适应1234资料来源: 罗兰?贝格销售渠道战略性的挑战12-6-changan-x制定XX微车总体渠道策略必须遵循五个原则制定XX渠道策略的原则渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展渠道可控性：渠道策略必须体现XX公司对整个销售网络核心的控制力度渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，

19、尽可能走 低成本、市场化的道路渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞 争性渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求1234512-6-changan-xXX微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造XX的渠道核心竞争力至2005年XX直销网络零售能力总和占总销量20%左右在经销商力量一般或薄弱地区，直销网络应成为微车零售主渠道直销专营店是展示或建设XX品牌形象的主要载体之一，推动XX微车不断向前发展 直销网络的渠道领袖至2005年高价值经销商的零售能力总和占总销量的50%左右高价值经销商在其经营区域内能发挥零售主渠

20、道作用，具有与竞争对手经销商竞争的实力和能力高价值经销商是推进XX全国品牌建设的主力军高价值经销商队伍XX渠道的核心竞争力XX微车总体渠道策略12-6-changan-x实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将XX分公司的渠道职能和组织职能彻底分开，形成公平竞争的渠道机制目前XX分公司(地区)分公司零售区域市场管理批发经销商经销商冲突未来XX分公司(省)区域市场管理批发XX直接销售社会商家XX分公司组织职能和渠道职能的分离12-6-changan-x分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突结算方式资源分配特价资源降价对接市场规范分公司商家解决办法没有严格执行现款现货进货严格现款现货对分

21、公司核定一个周转资金额后全部现款现货紧俏资源首先得到满足不能得到紧俏资源一律公开资源甚至优先供应商家个别品种享受特批价一般不能享受特批价尽量控制非正常原因的特批降价对接无时间限制或允许对接时间较长严格按60天对接按90天全面一致有异地批发权销售价格偏低限制批发理想中市场售价较高禁止批发统一零售价支持12-6-changan-xXXX在此基础上提出两种可能的渠道发展模式模式A：垂直双线渠道模式B：垂直单线渠道两种渠道发展模式销售公司省（区域）分公司片区A片区B XX直销店经销商XX直销店经销商总部直供商批发管理片区A经理片区B经理 销售公司省（区域）分公司片区A片区B XX直销店经销商XX直销店

22、经销商管理批发12-6-changan-x两种渠道模式适用条件和优、劣势分析模式A：垂直双线渠道模式B：垂直单线渠道直供商数量较多，规模较大，交易频率高直供商在区域市场能发挥主渠道作用直供商与区域市场其他零售终端价格保持一致虽有一定数量的直供商，但总体对所在区域市场影响不大直销网络和非直供商发挥主渠道作用直供商与XX直销店和一般经销商存在冲突直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱回款速度慢，财务控制难度和风险增大大的直供商可能会持反对意见，阻碍计划执行两种渠道模式比较适用条件优点缺点直供商单一，便于总部与大商家的管理和沟通现款现货便于回款和

23、进行财务控制省分公司统一对区域市场进行管理和控制减少直供商与一般经销商的矛盾，直供商的利益可在销售政策中予以体现直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱12-6-changan-x从长远来看，XXX建议XX能够采用模式B模式B有利于XX公司对区域市场进行规范和统一管理，防止经销商利用其在总部直接进货在货源和价格方面的优势冲击市场各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性建议采用垂直单线渠

24、道模式12-6-changan-x在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，XX公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台微车行业和XX产品特征电子商务发展趋势尝试进入轿车渠道体系构建电子商务销售/渠道控制平台微车行业总体上受国家政策限制，发展速度缓慢轿车市场重心下移和农用车商档化挤压微车市场，迫使微车企业寻求新的发展空间微车向高、低两端发展，高端产品作为微车企业新的发展空间之一，有必要利用新的销售渠道(如XX雪虎等)未来几年电子商务在中国发展速度将明显加快，作为一种新的营销/销售工具，具有巨大的潜在发展空间国内主要竞争对手昌河又着手

25、电子商务建设并将？作为市场管理和提高销售效率的重要工具电子商务明显可以加强生产厂家对渠道的控制新渠道拓展策略 12-6-changan-xD.XX微车渠道建设规划（至2005年）12-6-changan-x渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标渠道规划程序IIIIIIVI确定顾客特定的确渠道要求结构渠道要求的市场提升对所有销售渠道的战略主攻方向的定义 具体的渠道计划调查问卷特定渠道定位优先要求卡片1.咨询2.POS-培训3.物流4. 渠道l 1 15 渠道1战略 品种 价格/供货. HAP供货意愿+-计划要求目录必须包含行业特定的成功条件通过深入交谈所获得的观点的论证市场中的专家磋

26、商得出详细的渠道结构渠道特定的目标与策略的确定每个渠道的定义与主要业务所有渠道业务及预算的详细描述资料来源: 罗兰?贝格12-6-changan-x六个主要因素决定网络密度和网点数量最小网点运行规模（包括固定成本和资产回报率）最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容）出于竞争目的必须的网点覆盖（与主要竞争对手相比）市场潜能用户接受销售和服务的最远距离（时间/距离）资料来源: 罗兰?贝格理想网络密度和网点数量区域和人口的覆盖程度12-6-changan-x对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架潜在的市场专家淘汰者低高低经销商行为销售表现评估新车销售市场份额客

27、户忠诚度服务反馈备用零件销售.结构评估财政结构地点建筑工作团队管理战略上的合伙人高市场吸引力总体市场潜在市场Dacia市场份额购买能力公司客户密度经销商评估组合资料来源: 罗兰?贝格12-6-changan-x制定XX微车总体渠道规划有五个方面的假设前提制定渠道规划的前提假定中国微车总体市场需求以年均12%的速度增长（已对政策因素做适当调整）XX的目标市场份额为30%网络总体承载能力应达到销售目标的1.2倍进入轿车渠道仅是一种战略性选择，是对目前微车主渠道的补充电子商务作为一种营销/渠道控制工具，尚不具备网上交易功能12-6-changan-xXX微车渠道及网络发展规划(20012005)20

28、012002200320042005年份网点零售规模网点数100020100030100035100040100050网点零售规模网点数50050500100500120500150500180网点零售规模网点数25070250150250200250250250270网点零售规模网点数15050150200150200150250150250网点零售规模网点数100684100300100200100200100150网点零售规模网点数1000100301007010080100100AF1)BCDE14.319.221.62427年销售目标万辆1)：指轿车渠道12-6-changan-x网

29、点布局的广度和深度规划年份20012002200320042005东北片区华北片区华东片区华南片区西北片区西南片区一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数一级城市网点数二级城市网点数三级城市网点数12-6-changan-xE.XX微车渠道调整方案12-6-changan-xE.1 渠道调整方案12-6-changan-x根据XX总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤渠道调整流程确定调整目标和标准实施渠道调整

30、方案渠道调整思想渠道调整方法渠道调整标准市场基型标准经销商分类标准三种类型分公司界定分公司再定位分公司转型计划经销商发展计划成立专门的渠道调整方案实施小组确定实施进程实施推进/监控1)：具体经销商发展计划将在渠道建设中进行分析制定分公司转型计划制定经销商发展计划1）12-6-changan-x通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和XX经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性整合渠道网络整合营销资源XX分公司直销管理模式差别化强化区域管理的统一提高零售终端的销售能力建立直销的核心竞争优势管理目标差别化职能差别化结构/形式差别化资源投入差别化XX经

31、销商管理差别化扩展现有经销商队伍充分利用商业资源稳定XX忠诚客户网络管理目标差别化合作方式差别化产品投向差别化销售支持差别化12-6-changan-xXX整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持差别化支持销售奖励/内部激励资源额度分配管理目标/职能组织结构/形式标准化控制核心业务流程标准化供货价格标准化盈利控制标准化资源投放方向控制整合资源策略快速反应能力细分市场和目标市场建立多重安全预警机制从根本上控制价格冲突12-6-changan-x渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位市场类型现有

32、分公司市场定位渠道调整方法以批发为主的管理型分公司以批零为主的控制型分公司以零售为主的推进型分公司高低中分公司定位当地经销商能力巩固型进攻型渗透型12-6-changan-x在此基础上决定XX公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，XX直销网络与经销商网络平等竞争、共同发展现状调整后区域组织和市场管理批发和零售区域组织和市场管理批发分公司转型区域组织和市场管理批发和零售市场管理（由管理型分公司执行）零售区域组织零售零售管理型分公司控制型分公司推进型分公司12-6-changan-x调整后的地区分公司作为XX直销店不再具备市场管理和批发职

33、能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能12-6-changan-x各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能省公司核心职能成本中心：对预算总额负责 业务管理： 对销售目标负责全权处理区域内客户开发、网络发展、市场管理等业务整合资源： 全面整合政策资源、调价资源、资金资源、广告资源和人力资源，决定差异化的资源投放策略12-6-changan-x区域(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题区域(省)公司整合资源及分理平台原分销中心实际职能/机制业务分理市场策划财务售后 区域(省)分公司经销商/专卖店总部职能片区副总职能副总分公司职能处长分销中心12-6

34、-changan-x上海大众实施“精益销售”模式，把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果上海大众渠道模式和管理结构成功因素描述上海大众”精益销售”模式上海大众集团地区分销中心特许经销商一般经销商400100地区分销中心功能完善，主要包括八大功能， 即整车批发、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估以及市场的管理与规范整顿经销商网络。培育特许经销商，精简一般经营单位，特许经销商上升到近百家，一般经营单位由1200多家整顿至300多家，整顿后桑车经销商总数约500家，全年销量持续保持增长推进经销商”直销制”，层层推行”要货制”，分销中心统一向当地经销商

35、供货。经销商每周上报分销中心不同需求计划，由分销中心汇总后向总部预报不同需求，总部保留对需求预报计划25%的修正权举例12-6-changan-x市场类型的分类标准A突破进攻型B防御巩固型C渗透蚕食型大2000以上中1000-2000小1000以下市场占有率20%以下市场占有率30%以上市场占有率20%-30%市场占有率20%以下市场占有率30%以上市场占有率20%-30%，市场增长率小于20%市场占有率20%以下，市场增长率10%以下市场占有率20%-30%，市场增长率大于10%市场占有率20%以下，市场增长率10%以上市场占有率30%以上市场占有率20%-30%而市场增长率在10%以下市场

36、占有率20%-30%市场类型市场类型市场容量市场类型12-6-changan-x具体标准123市场占有率市场增长率市场容量2000以上市场容量1000-2000市场容量1000以下30%以上20%-30%20%以下20%以上10%-20%10%以下20%以上10%-20%10%以下20%10%-20%10%以下BBCBBBBBBBCAB,CBB,CCCCACAAAACCB12-6-changan-x经销商类型标准经销商类型简单描述标 准ABCD销售能力强资金能力强销售能力强资金不足销售能力不强资金能力强销售能力不强资金不足2000以上1000-20001000以下销售能力500以上资金不足销售

37、能力300-500，资金足，成长性大；能力375以上，资金实力足；能力150-375，资金足，成长性大能力250以上，资金足；能力150-250，资金足，成长性大能力500以上，资金不足；能力300-500，资金不足；能力300以上，资金不足，成长性大能力375以上，资金不足，成长性大；能力150以下，资金不足，成长性大能力250以上，资金不足；能力150-250，资金不足，成长性大能力300-500，资金足，成长性小；能力300以下，资金不足能力150-375，资金足，成长性小；能力150以下，资金不足能力150-250，资金足；能力150以下，资金足能力300-500，资金不足，成长性小；能力300以下，资金不足能力150-375，资金不足；能力150以下，资金不足能力250以上，资金不足，成长性小；能力150-250，资金不足；能力150以下，资金不足12-6