129645807983750000第6章 绩效考核(1).ppt

1、Performance Appraisal,第六章 绩效考核,海尔OEC绩效管理模式,OEC： O Overall，全方位。 E Everyone，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。 C Control，控制；Clear，清理,总结。 海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则： 一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式上升的目的； 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理； 三是不断优化的原则，根据木桶理论

2、，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。,指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。 绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 绩效可以在不同的层次上表现出来，如企业、部门或工作团队。本章将集中在个人层次的绩效考核，并适当介绍一些对子部门进行考核的进展。,绩效考核：,概念,绩效的含义 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效=结果+过程（即行为和素质）,任务绩效+周边绩效,主动执行非本职任务； 工作时超常的热

3、情； 工作时帮助他人； 执行组织的规章制度； 维护、支持组织的目标,绩效考核与人才测评的区别,绩效考核是企业内部管理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特许性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。 人才测评是咨询诊断活动，是例外性工作，为企业选拔、评价和开发人才服务。它要求用标准员工绩效改进计划、确定员工绩效目标、制定员工发展计划、绩效考核及考核面谈、绩效考核结果的运用量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性。测评过程要求“中立”，不对测评对象的

4、行为发生实质性的影响。,考核,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,重要性,考核的真正目的,保证组织目标的实现 激励员工进取 促进人力资源开发,考核的主体,上司评估 下属评估 自我评估 顾客评估 同事评估 专家评估 360度评估,9,360绩效评估,360 度 反 馈,对员工个人,对于团队,对于企业,1、评价过程帮助员工理解其他人的想法 2、定位个人发展方向 3、更好地控制自己的工作绩效,1、促进团队成员间的沟通 2、加强团队成员间的互相支持 3、提升团队的工作绩效,1、更好地为员工设定职业发展道路 2、驱动公司的培训 3、提高公司整体绩效管理水平,11,上司评估,下属感到受威胁，心

5、理负担重,上司可能缺乏评估的训练和技能,常沦为说教单向沟通,可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性,2020/10/14,12,同事评估,2020/10/14,13,下属评估,14,自我评估,360度反馈评价的关键点 1、与其他反馈方式相结合； 2、灵活选取考评者； 3、用数字比例制约考评人徇私舞弊； 4、有侧重点的权重制定。,对 360考核的一些建议,（1）如果不是十分必要，不将360考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。 （2）确保保密性。 （3）使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。 （4）避免相互帮忙或有意报复。 （5）运用统计手段，给来自不同方面的考核

6、分数分配权重，进行恰当的计算。 （6）注意明显的误差，并加以消除。 （7）帮助雇员解释这些评价并作出行动计划。 （8）个人导致处理其中的不准确信息。 （9）不要让所有考核者都考核所有方面。 （10）有规律地执行360考核。,17,员工对绩效评估的看法,绩效考核的核心，是搜集导与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容所在。,考核内容与标准 考核方法 考核工具 考核周期 考核程序,考核体系,考核内容与考核标准,考核内容,工作态度（德，勤） 工作能力（能） 工作绩

7、效（绩）（评价的重点）,考核内容与考核标准,工作知识 力气 眼手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力,完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒,销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度,特 征,行 为,结 果,资料来源：Geoge T.Milkovich, and John W.Boudreau,1994,Human Resoource Management.Irwin,p,170,绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 相对标准相对评价（相对考核）：人

8、与人比较,不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层,相对评价标准的弊端,绝对标准与相对标准,考核内容与考核标准,滞后指标与超前指标,滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？ 超前由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？,滞后指标,利润/损失或营运资本 投资回报率，占用资本回报率 雇员人均创造收入 顾客投诉数目,超前指标,新产品开发周期 用于关键客户的时间 按时送货率,考核内容与考核标准,新昌电器商场售货员的销售业绩考核,突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售

9、业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法

10、进行卫生、陈列、帐册综合考核。 每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务 。,1,8,、,2,9,、,3,、,10,、,4,、,11,、,5,、,12,、,6,、,13,7,、,14,考核方法1.排序法,考核方法2.两两比较法,考核方法3.强制分布法,注：总人数为40人,等级分配法范例：,考核方法4.量表考核法,对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。 优点： 能够把战略目标和所期望的行为结合起来； 向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。 缺点： 不适合脑力类工作； 关键事件的判断难度大； 记录费时；,考核方法5.关键事件法,1、建立一个行为性的评定量表，

11、对每一等级运用关键行为进行行为描述。(behaviorally anchored rating scale)。 2、优点： 工作绩效的计量比较精确。 3、缺点： 选择量表中的一种代表行为很困难。 量表的设计较复杂。,考核方法6.行为锚定评分量表法（BARS）,BARS ：大学讲师（部分）,量表考核法（图尺度评价法）和关键事件法的结合。 对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的处理。如：一顾客购买了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度： 一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退”就大吵起来了； 另一种是“公司规定不能退

12、货，要退要扣钱”勉强给退了货； 第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一激动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。,对商店售货员的评估,1、要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。 2、优点：便于员工绩效的反馈。 3、缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。 4、适用：操作性的工作。,考核方法7.情境模拟法,1、优点 有助于理清组织结构中的责、权、利。 充分实现公平、公正。 2、缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象

13、,考核方法8.目标管理法(MBO),1、通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行评估。 四种类型：数量、质量、成本和时限。 2、适用：各种企业。,考核方法9.关键业绩指标(KPI),平衡积分卡控制的内含： 平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 平衡记分卡控制的优点： 将企业的战略置于核心地位 使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来 使战略目标在各个经营层面达成一致 有助于短期成果和长远发

14、展的协同和统一,37,考核方法10.平衡计分卡(BSC),平衡积分卡的控制指标,财务方面 财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点 客户方面 在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率 内部经营过程 在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标 学习和成长 在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序,38,平衡积分卡控制图,平衡积分卡控制的作用,阐明战略并在企业内部达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与战术安排衔接起来 对战略进行定期和有序的总结 利用反馈的信息改进战

15、略,40,11.欧德伟考核法,它的基本方法是由主管人员将每一个下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为或事故记录下来，然后在某一固定的时间内，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。,工作成绩与态度考核表,考核工具考核用表的设计,工作能力考核表,考核工具考核用表的设计,能力开发卡,填写时间_年_月_日 填写者_,考核工具考核用表的设计,考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 面向未来,考核的周期,周/月/季/半年/年 决定因素,工作性质（管理/技术/生产） 管

16、理层次（高/中/低） 考核目的（业绩/发展） ,考核程序,1. 制定考核计划 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,主管人员的活动,经常同雇员们交换工作意见。 参加绩效考核会见的培训。 采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。 鼓励雇员为参加考核做好准备。,鼓励雇员参与。 评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。 评价要具体。 注意倾听雇员的意见。 双方为今后的工作改进目标达成一致协议。,经常同雇员们交换工作意见。

17、 定期检查工作改进的进程。 根据雇员的工作表现及时给予奖励。,考核前,考核中,考核后,考核的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,绩效面谈、反馈与改进的理论基础反馈干涉理论 反馈干涉理论认为，在满足以下五个基本假设的条件下，绩效考核面谈能够有效地提高员工的绩效： （1）员工的行为调整，决定于反馈结果与一个目标或标准的比较； （2）目标或标准是分层次的； （3）员工的注意力是有限的，所以只有那些反馈与标准的差距才会引起他

18、们的注意并调整其行为。 （4）注意力通常被导向层析的趋中层次； （5）反馈干涉改变了注意力的所在，从而影响行为。,绩效考核面谈的原则,（1）讨论员工的业绩； （2）帮助员工确定目标； （3）提出完成目标的建议； （4）对事不对人； （5）尽快安排面谈时间。,考核面谈,准备阶段,心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点,面谈中,进行绩效考核面谈应注意的问题,（1）谈话要直接而具体。 （2）不要直接指责员工。 （3）鼓励员工多说话。

19、 （4）不要绕弯子。,考核面谈,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,绩效考核结果的应用,绩效考核的结果，可以应用于多个方面。既可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，

20、也可以帮助人力资源开发找到恰当的方法，还可以用于员工个人业绩的改进，为职业生涯发展方面提供借鉴。 应用范围包括管理应用和开发应用。 管理应用，指将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。 开发应用，指绩效考核可以提供员工优劣势的学习，帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及为员工的职业生涯设计提供建议。,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培

21、训部门制定和实施培训计划的依据。,考核与培训,考核结果的运用,考核中要注意的问题,客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应,不可避免的负面效应,考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到,销售人员 员工承诺 销售定额 个人技能成长计划,技术人员 员工承诺 工时定额 个人技能成长计划,后勤/行政人员 员工承诺 个人技能成长计划 服务考核指标,员工目标及考核标准,考核目标与标准体系,实例目标管理,员工承诺/个人业绩

22、承诺 Personal Business Commitment（ PBC）,为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。,实例目标管理,销售定额（Sales Plan）,销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。,实例目标管理,工时定额（Time Record System）,技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录bil

23、lable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。,实例目标管理,个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan,为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。,实例目标管理,月度考核,每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。,实例目标管理,年终考核,主要是进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字

24、，由上一级管理部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标,实例目标管理,姓 名：_ 职 务：_ 部门名称：_ 考核期：_ 部门编号：_ 考核者：_ 1. 对上一考核期目标的评价 员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标 前期目标： 员工评价： 考核者评价：,实例微软员工业绩考核简表,2. 业绩计划 按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和发展情况。 增加的或修改的目标： 3. 总体

25、评价 员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。 考核者评论：就该员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩发展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。 员 工：_ 时间：_ （你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了） 考 核 者：_ 时间：_ 复审经理：_ 时间：_,实例微软员工业绩考核简表,经理姓名_ 组别_ 你的姓名（可不写）_ 日期_ 评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道 沟通选择一项 我的主管C G N R I 1. 实践门户开放政策，平易近人_ _ _ _ _ 2. 经常和我进行有效的沟通_ _

26、_ _ _ 3. 是一个敏感的倾听者_ _ _ _ _ 4. 能及时为我和小组其他成员提供信息_ _ _ _ _ 5. 能帮助我获取指导、建议和信息_ _ _ _ _ 6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门_ _ _ _ _ 7. 能跟其他管理人员（相关部门内和部门外的）很好地合作_ _ _ _ _ 8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作_ _ _ _ _ 9. 能给予明确的、建设性的、持续的反馈_ _ _ _ _ 评论及特别建议： _ _ _,实例微软管理人员反馈表,领导 我的主管C G N R I 1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神_ _ _ _ _ 2

27、. 鼓励部门内沟通_ _ _ _ _ 3. 在我的工作上给予我充分的独立性_ _ _ _ _ 4. 在决策上能给予我支持_ _ _ _ _ 5. 是一个很好的谈判者_ _ _ _ _ 6. 能公正地对待部门所有成员_ _ _ _ _ 7. 能解决困难问题_ _ _ _ _ 8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见_ _ _ _ _ 9. 能预测未来的项目和变化并帮助我们的小组做好准备_ _ _ _ _ 10. 能有效地分派任务和责任给小组成员_ _ _ _ _ 评论及特别建议： _ 专业评价 我的主管C G N R I 1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色_ _ _ _ _ 2. 对我们

28、小组内的项目和资源有很好的认识_ _ _ _ _ 3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的项目计划_ _ _ _ _ 4. 对公司（包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 发展方向）有很好的认识 _ _ _ _ _ 5. 了解行业标准及当前市场动态_ _ _ _ _ 评论及特别建议： _,实例微软管理人员反馈表,员工发展 我的主管C G N R I 1. 帮助我设计并实现个人培训与发展计划_ _ _ _ _ 2. 指导我找到完成项目及培训所需的资源_ _ _ _ _ （例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等） 评论及特别建议 _ _ 考核过程 我的主管C G N R I 1. 确立了清晰

29、的考核标准_ _ _ _ _ 2. 就考核标准与我进行沟通_ _ _ _ _ 3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评_ _ _ _ _ 4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价_ _ _ _ _ 5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标_ _ _ _ _ 6. 在考核过程中肯就他/她的表现听取员工的反馈_ _ _ _ _ 评论及特别建议： _ _ 其他评论： _ _,实例微软管理人员反馈表,考核的创新,案例：GE公司的考核 在GE公司，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。GE(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分：“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果