人力资源管理的理论基础.ppt

1、第六章 人力资源管理的理论基础,2,2,本章纲要,二、激励理论,一、人性假设理论,3,管理小故事,一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。,4,过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“浅谈兔子是如何把野猪吃掉的。”野猪不信，于是同样的事情发生。,5,最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：“一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁

2、。” 这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继续在洞口写文章,6,一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”“写文章”“什么题目”“浅谈兔子是怎样吃掉狼的”“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的”“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。,7,过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章一只小马走过来，同样是事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目

3、是：如何发展下线动物为老板提供食物,8,随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只， 如果一周之内改变不了局面我就吃你。于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼“你相信兔子能轻松吃掉狼吗”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。,9,过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处这回他碰到一只野猪-“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗”野猪不信，于是同样的事情发生了。原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目是：如何实现由坐商

4、到行商的转型为老板提供更多的食物,10,时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大因为大家都知道它有一个很历害的老板这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹它时时想起和乌龟赛跑的羞辱它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”扬长而去乌龟难过的哭了,11,这时却碰到了一位猎人乌龟把这事告诉了他猎人哈哈大笑于是森林里发生了一件重大事情猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！,12,在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了 不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感于是他抓住了一只羚羊，对羚羊

5、说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。,13,可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。 羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章题目是：想要做好老板先要懂得怎样留住员工,14,西方的人性理论,15,麦格雷戈的X理论Y理论,道格拉斯麦格雷戈(Douglas M Mc Gregor，19061964）是美国著名的行为科学家， 1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教； 19371964年期间在麻省理工学院任教， 19481954年在安第奥克学院

6、任院长。任院长期间，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。 代表作：1954管理的哲学、1960企业的人性方面、1961经理人员在技术爆炸时期的责任,16,16,麦格雷戈的X理论Y理论,麦格雷戈经过长期研究后，在1957年11月号的美国管理评论杂志上发表了企业中人的方面一文，提出了著名的“X理论Y理论”。,X理论 vs. Y理论,17,17,X理论（1）,大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。 大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目

7、标必须依靠外力严加管制。 大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。,18,18,X理论（2）,大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。 大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。 只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。,19,X理论,20,荀子的性恶论,“人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,(约公元前313前238),21,管理方式：X理论,管理者关心的是

8、工作效率和完成任务 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从 不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从,“胡罗卜”+“大棒”,22,管理小故事大棒的威力,拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。,23,评论,对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开

9、“大棒”的威胁。 偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。 自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。,24,胡罗卜的作用,古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往” 日本经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明：在引发干劲的因素中，工资仅仅排在第八位；而在打消干劲的因素中，工资则排在首位。 这就是常说的那个朴素的道理：金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。,25,胡罗卜的作用,通用电气公司总裁韦尔奇说：“人们一般不愿意改变自己的行为模式，除

10、非你奖赏他们这样做”，物质刺激无疑是人们努力工作的最有效激励手段之一。 深圳商报曾经对东莞646家企业做过一个调查，员工流失的三个主要原因：薪酬福利(36%)，工作环境(30%)，长期激励(17%)。薪酬始终在人才流动中起着至关重要的作用。,26,26,Y理论（1）,一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。 大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 人具有自我指导和自我表现控制的愿望。,27,27,Y理论（2）,一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。 所谓

11、的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。 人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 性善论,28,孟子的性善论,“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！,29,Y理论,30,管理方式：Y理论,

12、管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境 管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者 让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要 给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,31,一位企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留下一个缺口。他问道：“这是什么？” “零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”,32

13、,评论,事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。 为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。 赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。,33,简 评,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发

14、现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据 Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,34,约翰莫尔斯（John J.Morse）和杰伊洛希（Jay .W.Lorsch）这两位学者经过实验证明麦格雷戈的这一观点是不正确的，他们于1970年在哈佛商业评论上发表了超Y理论一文，提出了著名的“超Y理论”。,约翰莫尔斯和杰伊洛希超Y理论,35,超Y理论,理想动力 需求多元 管理多元 目标递进,36,36,约翰莫尔斯和杰伊洛希超Y理论,人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应

15、，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。,37,超Y理论指导下的管理,多样化的管理：制定多种发展路径供员工选择 如：高校教师的管理 教学型 科研型 教学科研型 社会服务型,38,陈景润（1933年5月22日1996年3月19日），汉族，福建福州人，中国著名数学家，厦门大学数学系毕业。 1953年-1954年在北京四中任教，因口齿不清，被拒绝上讲台授课，只可批改作业，后被“停职回乡养病”。 调回厦门大学任资料

16、员，同时研究数论。 1956年调入中国科学院数学研究所。,39,主要研究解析数论 1966年发表表达偶数为一个素数及一个不超过两个素数的乘积之和（简称“1+2”），成为哥德巴赫猜想研究上的里程碑。 而他所发表的成果也被称之为陈氏定理。 这项工作还使他与王元、潘承洞在1978年共同获得中国自然科学奖一等奖。 他研究哥德巴赫猜想和其他数论问题的成就，至今，仍然在世界上遥遥领先。被称为哥德巴赫猜想第一人。 1980年当选中科院物理学数学部委员。,40,40,沙因的四种人性假设,美国行为科学家埃德加沙因在其1965年出版的组织心理学一书中把前人对人性假设的研究成果归纳为“经济人假设”、“社会人假设”和

17、“自我实现人假设”，并在此基础上提出了“复杂人假设”，它将这四种假设排列称为“四种人性假设”。 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设,41,41,经济人假设,代表：麦格雷戈x理论 经济动机：人的工作动机在于获得最大的经济利益 被动激励：人被动地在组织的操控和激励下从事工作 利益最大：人以理性方式行事，用最小投入获取最多报酬 非理性需求：人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。,42,观点：,1、管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。 2、管理是少数人的事，与一般员工无

18、关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。 3、在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。 4、以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。,43,经济人与X理论的区别与联系,区别之处 联系之处 同学们回答,44,社会人假设,“社会人”又称“社交人”。 这一假设来自霍桑实验。 其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。,45,代表：人际关系学派梅奥 社会动机：人类工作的主要动机是社会需要，人 们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间 建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基 本的认同感 感情追求：工业

19、革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义 非正式组织：非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力 社会满足：人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要。,社会人假设,46,自我实现人假设,代表：麦格雷戈的Y理论，马斯洛的“需求层次理论”，克里斯 阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论 自我需求：人的最终目的是满足自我实现需要，寻求工作意义 自我适应：人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己，适应环境 自我激励：人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会产生不良的后果 自我调节：适当的条件下，个人会自动地调整自己

20、 的目标井使之与组织目标相配合。,47,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥,Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义,尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。,48,48,复杂人假设（超Y理论）,代表：约翰J莫尔斯和杰伊w洛希超Y理论 多元个体动机：每个人都有不同的需要和

21、不同的能力 工作动机的差异性较大 后天影响动机：一个人在组织中表现的动机模式是他 原来的动机模式与后天环境交互作用的结果 组织影响动机：人们在不同的组织和不同的部门中可 能有不同的动机模式 环境影响动机：组织状况与个人的动机结构之间的相 互关系对个人的工作态度产生影响 动机影响管理：人们依据自己的动机、能力以及工作 性质，会对一定的管理方式产生不同的反应,49,复杂人与告子的性无善恶论,“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要

22、和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,50,小结：西方的五种人性,X理论 经济人 社会人 Y理论与自我实现的人 超Y理论与复杂人,51,人性假设与管理模式图略,52,东西方“人性”之区分,西方的“人性”：实用主义，指人的外在需要。 东方的“人性”：指人的思想道德，“人性善”、“人性恶”。 中国的人性管理实践：东、西方的“人性”综合，但更强调西方的实

23、用主义色彩，东方的思想道德管理显得乏力。,53,53,纲要,二、激励理论,一、人性假设理论,54,激励理论故事猪猪的故事,猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。 当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物； 若是大猪踩动了踏板，则它还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。 那么，两只猪各自会采取什么策略呢？,55,激励理论故事猪猪的故事,答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则会

24、为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。 原因何在？ 因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。,56,激励理论故事猪猪的故事,改变方案一：减量方案 投食仅为原来的一半分量，结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。 如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。,57,激励理论故事猪猪的故事,改变方案二：增量方案

25、投食比原来多一倍。结果小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。 对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。,58,激励理论故事猪猪的故事,改变方案三：减量加移位方案 投食仅为原来的一半分量，同时将投食口移到踏板附近。 结果呢，小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一个最佳方案，成本不高，但收获最大。,59,反思,公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职

26、员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。 这相当于智猪博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），那么，一度十分努力的大猪也就不会有动力了就像减量方案所描述的情形。 最好的激励机制设计是减量加移位方案所描述的那样，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对企业而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。,60,60,行为的形成过程,激励:就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。可见，激励是与人们的行为联系在一起的，因此应首先了解一下行为的形成过程。,需要,需要得到满足,新的需要,

27、行为的形成过程,动机,行为,61,61,激励的基本过程（西拉吉和华莱士）,奖励或惩罚,重新衡量和 评估需要,绩效评价,导向目标的 行为和绩效,寻找和选择 满足需要的途径,需要未满足 内心不平衡,需要得到满足,能力,62,62,激励理论,内容型激励理论 需求层次理论 ERG理论 双因素理论 成就激励理论,过程型激励理论 期望理论 公平理论 目标设置理论,行为改造型理论 强化理论,激励理论,综合型理论 勒温的综合理论 波特和劳勒的理论,63,63,内容型激励理论,内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。 最典型的内容型激励理论有： 马斯洛的需求层次理论 奥尔德弗的ERG理论

28、 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就激励理论,马斯洛的需求层次理论,65,渔夫和金鱼的故事,66,渔夫和金鱼的故事,渔夫抓了一条金鱼，但是觉得金鱼可怜于是放生了，但是金鱼答应满足渔夫的任何愿望。 此事被渔夫的妻子得知了，就鼓动渔夫去要个木盆，渔夫真的要了个木盆回来。 可是，这回他被妻子骂得更厉害了，他又被逼着向金鱼要了座木房子。 可是他的妻子还不满足，她又变成了贵夫人。 然后那，又变成了自由自在的女皇。 最后呢，要做海上的女霸王。 结果一切复原。,67,需求层次理论（1）,1、代表人物：美国心理学家马斯洛 2、代表作：1943年人类激励的一种理论; 1954年激励与个性 3、基本观点需求的五

29、个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要,68,68,需求层次理论（1）,自我 实现需要,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,69,69,需求层次理论（2）,生理需要：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。 安全需要：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。 社会需要：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。 尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人

30、的尊重、得到别人的承认。 自我实现的需要：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。,70,70,观点,人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此； 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要； 只有那些未满足的需要才能成为激励因素； 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。,71,评价,马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。指

31、出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键； 因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。 但也存在一些问题：没有得到实证研究的证明；对于满足的意义解释不是很明确；很难预测到哪一种更高层次的需要会成为下一个必须满足的需要。,72,需要层次与相应的激励因素和组织措施,73,ERG理论,1、ERG理论的基本内容 ERG理论是奥尔德佛（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。 他把人的需要分为三类，即生存需要(existence)、关系需

32、要(relatedness)和成长需要(growth)。,74,关系需要,成长需要,生存需要,ERG理论,阿尔德弗的ERG理论,75,75,奥尔德佛的ERG理论（1）,生存需要（existence）：人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。 关系需要（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需要，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。 成长需要（growth） ：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，相当于马斯洛提出的自我实现需要及尊重需要中的自我尊重部分。,76,（1）ERG理论并不强调需要

33、层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。 （2）认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。 （3）认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。,ERG理论的特点,77,78,78,需求层次理论与ERG理论的比较,ERG理论与需求层次理论的区别： ERG理论认为可以同时存在两种或两种以上需要占主导地位。 ERG理论有“挫折倒退”的机制。 根据马斯洛和奥尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须明确员工的哪些需要没有得到满足，员工最希望得

34、到的是哪些需要，再有针对性地满足这些需要，才能最大限度地刺激员工的动机。,79,双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫茨伯格提 出的，其主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“满意 不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,80,80,赫茨伯格的双因素理论（1）,传统的观点,不满意,赫茨伯格的观点,激励因素,没有满意 满意,保健因素,不满意 没有不满意,满意,81,81,赫茨伯格的双因素理论（2）,激励因素（Mot

35、ivative factors）：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关，包括：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六方面 保健因素（Hygiene factors）：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关，主要体现在：公司的政策、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全感等十方面。,82,82,赫茨伯格的双因素理论（3）,83,赫兹伯格的激励保健理论,84,双因素理论与需要层次理论,85,保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意； 只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。 保健因素和激励因素是彼此相对

36、独立的。,86,86,双因素理论的指导意义,促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。 促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。 在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。 管理者要想持久与高效地激励员工，必须改进工作任务进行工作再设计，使工作丰富化和扩大化。注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会。,87,奖金,一家公司老板每年的中秋节都会给员工发一笔1000元的奖金,但几年下来,老板感到这笔奖金正在丧失它应有的功能和作用。 因为员工在领取这份奖金的时候反映相当平和,每个人都象领取自已的薪水一样的自然，并且在随后的工作中也没有人

37、会因为这1000元的奖金而表现得特别的努力。 既然奖金起不到激励作用,老板决定停发奖金,结果大大出乎人们的意料,公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定,员工的情绪低落,工作效率受到不同程度的影响。 为什么有奖时没人会努力工作，而取消时大家都会抱怨和消极怠工。,88,对双因素理论的评价,与需求层次理论有相似之处，但更进了一步，更加具体和更具有针对性 不足： 调查的样本的代表性不够，不具有广泛的适用性； 问卷调查的设计忽略了一些心理状态； 高度的工作满意不一定就产生高度的激励，取决于环境和员工心理方面的许多条件。,89,成就激励理论,1、成就激励理论的基本含义 戴维麦克莱兰（D.C.McClell

38、and）于1950年代提出。把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。 他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。,90,麦克莱兰的成就激励理论,成就需要 理论,成就需要,归属需要,权利需要,91,91,麦克莱兰的成就激励理论,权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望，是决定管理者取得成功的关键因素。 归属需要：与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。 成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。认为，成就需要不是天生就有的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。,92,启示,高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈的工作环境，并从这种环境高度的激励

39、。 认为：高成就需要者往往会在小企业或企业中的某一部门中取得成功；但在大型企业和其他组织中，并不一定是一个优秀的管理者。原因是只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人如何做好工作。 最优秀的管理者往往是对权力需要高而对归属需要低的人。 如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很可能成功。 可以通过员工进行训练来激发他们的成就感。,93,93,成就激励理论的指导意义,在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。 由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。 管理者应该充分发掘和培养员工的成

40、就需要，给员工安排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。,94,成就激励理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。 但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克莱兰未作充分表述。,对成就激励理论的评价,95,95,过程型激励理论,过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。 典型的过程型激励理论： 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 洛克的目标理论,96,期望理论,期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V),期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，

41、只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。,其中：效价指人们对某一行动所产生结果的主观评价；期望值指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计。,97,97,期望理论（1）,激励的效果取决于效价和期望值两个因素： 激励力(Motivation)=效价(Value)期望值(Expectance),个人努力,个人目标,个人绩效,组织奖励,期望理论的基本模式,98,激励作用的发挥，取决于三个关系： 第一个是个人努力和个人绩效之间的关系； 第二个是个人绩效和组织奖励之间的关系； 第三个是组织奖励和个人目标之间的关系。,99,99,期

42、望理论的指导意义,在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。,100,1、代表人物：美国心理学家JS亚当斯 2、基本观点:侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。 员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。（不患贫而患不公） (O/I)A (O/I)B,(O/I)A = (O/I)B (O/I)A (O/I)B (O/I)A (O/I)B,公平理论,101,不

43、平衡 紧张 动机 采取行动 消除不平衡 寻求公平与合理的手段：改变投入；改变报酬 ；改变对投入和报酬的知觉；改变参照系；流动 3、意义：更多的是消除员工的不满意，保持他们的满意度，从而避免员工降低工作积极性，减少自己的投入 集中在薪酬管理方面： 一方面是薪酬体系的设计 一方面是薪酬的支付，要与绩效考核挂钩,公平理论,102,102,目标理论（1）,也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他和同事经过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛克提出了

44、目标理论的一个基本模式。,目标的明确度,目标的难度,激励,激励的效果主要取决于： 目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。 目标的难度：实现目标的难易程度。,103,目标设置理论,104,104,目标理论（2）,在制定员工的绩效目标时要做到： 目标必须具体、明确； 目标要有一定的难度； 制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。,105,把一只脚放到另一直脚的前面,约翰独自一人前往非洲沙漠旅行，在浩瀚的沙漠中他迷路了 只带有少量淡水和食物的他 既要承受灼人的热浪、难捱的饥渴 又要提防随时来袭的野兽 还要抗拒不断滋长的恐惧与绝望。 在坚持与放弃之间，他选择了前者。,106,把一只脚

45、放到另一直脚的前面,五天后，筋疲力尽的约翰奇迹般的走出了沙漠。 朋友们惊奇地问他是如何走出沙漠的 约翰说：在那样的困境中，我唯一能做的就是把一只脚放到另一只脚的前面。,107,哈佛大学的调查,这是哈佛大学一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。该项调查的对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果发现： 27%的人，没有目标； 60%的人，目标模糊; 10%的人，有比较清晰的短期目标; 3%的人，有十分清晰的长期目标。 25年的跟踪调查发现，他们的生活状况十分有意思,108,哈佛大学的调查,3%几乎不曾更改过自己的人生目标。25年后，他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士，他们中

46、不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。10%大都生活在社会的中上层。其共同特点是那些短期目标不断地被达到，生活质量稳步上升。他们成为各行各业不可缺少的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等。60%几乎都生活在社会的中下层面。他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。27%几乎都生活在社会的最底层，生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，常常在抱怨他人，抱怨社会。,109,成功在一开始仅仅是一个选择。 你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就会有什么样的人生。确立目标，立即行动！ 古人云：不积跬步，无以至千里。,110,建立完善的绩效管理体系和奖励制度；对员工的绩效考核不仅注重目标

47、，还要注重过程；要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。 另外，还要通过培训强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。 企业要想有效地激励员工，就应正确地选择强化方式、强化物、强化时间，同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达到改造自身行为的目的。,应用,111,111,行为改造型激励理论,主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。 典型的行为改造型激励理论： 斯金纳的强化理论,112,112,强化理论,改变行为的四种方法： 正强化：用物质的或精神的奖励来肯定 负强化：指预先告知某种不符合

48、要求的行为可能引起的后果 惩罚：当某种不符合要求的行为发生后，给予相应的处罚和惩戒 衰减：指撤销对原来可以接受的行为的强化。,要根据员工行为情况的不同来选择不同的强化方式,113,113,强化方式的类型,强化方式,间隔强化,连续强化,可变间隔,固定比率,固定间隔,可变比率,114,揍的强化,4岁的威廉把饭菜洒了一桌，还故意用手把桌子抹得一团糟。 他这样做被妈妈发现过好几次，每次妈妈都很生气地揍着他的屁股。 妈妈总是大声呵斥道：“我告诉你多少次了，不要这样，你就是不听，打你多少次了，还不改。你还想让妈妈打你打得更厉害吗？” 第二天，威廉还是把饭菜倒在桌子上。,115,忽视的结果,有一个小男孩，染

49、上了说粗话的习惯。 因为他的一个小伙伴爱说“屁股”两个字，他也学会了带回家里。 由于这两个字不是什么风雅的词，他的母亲觉得很讨厌，很快就加以制止。 可是相反，孩子不但没有停止说这两个字，还一连几个星期编造出不少关于“屁股”的话，说什么“天上有个屁股”、“屁股点心”、“甜屁股”等等。 他的母亲气得不行，最后干脆懒得理他。 后来孩子发现这样说已经不能引起父母的注意了，也就慢慢地不说了。,116,儿童在许多时候完全明白自己在做些什么，而且他们往往是故意这样做。 有时为了引起家长对自己的重视，孩子会凭着自己的理解把家长的制止当作是“奖励”； 有时不能不说是对家长的一种示威。 他的家长说：“不要这样！” 而他以行动回答：“我来让你们看看，我就这样做，看你们能拿我怎样？”,117,强化理论启示我们：我们要用重视去强化儿童的良好行为，使其巩固与保持；我们要用忽视去弱化儿童的不良行为，使其逐步减少以至消失。 正如周弘先生说的：“