企业全面预算管理.ppt

1、2011-4-24,1,慈星公司全面预算管理,2011-4-24,2,全面预算管理,什么是预算？ 需要建立什么样的预算管理体系 全面预算的编制方法 全面预算的编制程序,2011-4-24,3,资源二次优化配置 资源运作的控制,2011-4-24,4,.企业全面预算管理概述,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反 馈,控制,资本预算,企业 规划,2011-4-24,5,经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？

2、（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。,经营 计划,2011-4-24,6,2011-4-24,7,企业战略与具体经营计划间的关系,战略目标,中长期发展规划,中长期投资计划,年度经营目标 计划,营销计划,年度资本支出 计划,生产计划,财务计划,采购计划,日常管理计划,成本费用计划,人力资源计划,计划转换为预算,2011-4-24,8,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战

3、略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算 含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,2011-4-24,9,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算 范围,2011-4-24,10,全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 包括

4、两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比， 分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。,2011-4-24,11,全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动

5、力等资源间的协调和配置。,2011-4-24,12,预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。,2011-4-24,13,现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系,公司计划,公司战略,只有一个,范围，性质

6、，目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,理财,市场,人力资源,厎,业务计划,财务计划,预算,公司计划,公司战略,只有一个,范围，性质，目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,为每个重要职位设立战略,理财,市场,人力资源,厎,业务计划,财务计划,预 算,考核 激励,2011-4-24,14,全面预算与战略的关系先想战略，再作预算,战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有

7、建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管理绩效，才能企业配合经营策略的实现 。,2011-4-24,15,全面预算服务于战略规划,全面预算起始于公司最高层的战略规划 战略规划寓意着财力的投入 财务预算必须以战略规划为起点. 全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程. 全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测,产量预测，费用预测等。,2011-4-24,16,全面预算管理与计划管理,战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的（年度）总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的

8、目标体系，并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。 预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划之安排。换言之，目标是向前冲（攻），预算是踩刹车（守），两者必须相辅相成，企业才能健全发展。因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是：根据预算建立目标，透过预算之控制，协助目标之达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。,2011-4-24,17,为什么要做计划,计划管理的本质是目标管理,计划是对未来活动

9、所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,2011-4-24,18,有效地计划是一切成功的首要条件,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策

10、的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心； 由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。,2011-4-24,19,功能,作用,管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法,集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值,2011-4-24,20,预算与计划的区别,计划只是一种预测工具 预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起,2

11、011-4-24,21,预算管理的基本前提：预测 从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。 市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。 越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由 。,2011-4-24,22,预算管理的逻辑基础： 计划中的市场和市场中的计划 预算起于预测，预测缘于风险，风险来自市场，市场需要规划，规划形成预算 计划中的市场是指预算管理本身是通过内部计划的形式来表现出外部

12、市场的风险，是企业为有计划地应对市场变化而采取的手段 市场中的计划是指预算管理必须以市场为导向，根据对市场的合理判断来制定相应计划,2011-4-24,23,全面预算管理与考核,当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素,2011-4-24,24,预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用,预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲

13、突与矛盾 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制,促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。 制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程 使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性 促成企业长期目标的最终实现 为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制 对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作,2011-4-24,25,规划未来 细化和量化战略目

14、标,内部沟通 纵向和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与财务资源 配置,预算 作用,2011-4-24,26,预算的功能,沟通协调,规划未来,强化控制,资源配置,绩效考核,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小 是控制经济活动的手段,优化财务和财务资源，向关键的子公司和部门配置最优的资源,预算是子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 考核责任中心业绩,协调各公司、各部门的行动，并保证一致性 将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达,细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划

15、为各子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范,2011-4-24,27,从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。,2011-4-24,28,全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以

16、预计财务报表作为终结。,2011-4-24,29,预算的类别,直接人工预算,营业、管理、财务费用预算,预计现金流量表,资本支出预算,现金预算,生产预算,预计损益表,产品成本预算,直接材料预算,期末存货预算,长期销售预算,销售预算,制造费用预算,预计资产负债表,营业预算,财务预算,资本预算,2011-4-24,30,预算 管理 流程,2011-4-24,31,2.预算管理组织及其协调,预算 组织,2011-4-24,32,2011-4-24,33,2011-4-24,34,2011-4-24,35,2011-4-24,36,成本费用中心,成本费用中心是指对成本或费用承担责任的责任中心.它不会形成

17、可以用货币计量的收入,因而不对收入,利润或投资负责。(1)典型实例负责产品生产的生产部门,劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门(2)应用范围凡有成本发生,需要对成本负责,并能实施成本控制的单位,都可以成为成本中心,如工厂,车间,工段,班组,个人均可成为成本中心 。,2011-4-24,37,成本费用中心的特点只考评成本费用,不考评收益只以货币形式计量投入,不以货币形式计量产出只对可控成本承担责任不可控成本核算只具有参考意义只对责任成本进行考核和控制考核时应以责任预算成本为依据,2011-4-24,38,利润中心是对利润负责的责任中心基本特征(1)一般是具有独立的收入来源或可以视同为一个有

18、独立收入的部门,一般还具有独立的经营权;(2)与成本中心相比,权力和责任相对较大;(3)既要控制成本,又要增加收入,强调相对成本节约.,2011-4-24,39,投资中心是既对成本,收入和利润负责,又对投资效果负责的责任中心.与成本中心和利润中心相比,投资中心具有最大的决策权,也要承担最大的责任.一般均为独立法人。 提示:投资中心与利润中心的区别 (1)权利不同:利润中心没有投资决策权; (2)考核办法不同:考核利润中心不考虑所占用的资产。,2011-4-24,40,协调 方式,2011-4-24,41,2011-4-24,42,2011-4-24,43,全面预算管理中常见问题,轻视预算的观念

19、 预算的制定 预算的执行与监控,2011-4-24,44,轻视预算的观念,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段 对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状 况进行细化,将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据,认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式,认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本 部门的运营效率,2011-4-24,45,预算制订,预算制订,各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门 经过努力可以达到的目标,各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司

20、资源分配的冲突,预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断,企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长,预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,2011-4-24,46,预算执行监控,预算执行监控,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制,没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。

21、财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用,缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象,在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起,2011-4-24,47,预算管理制度内容和关注点,1.预算管理制度基本内容 2.预算管理达到目标 3.预算管理范围和职责 4.预算管理程序 5.预算管理方法 6.预算表格的设计 7.预算管理容易发生问题的

22、环节,2011-4-24,48,全面预算的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核部根据预算的执行

23、状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,2011-4-24,49,全面预算时间表,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,预算审批下达,预算审批下达,战略规划审批下达,战略规划审批下达,运营计划审批下达,运营计划审批下达,预算季度调整,预算季度调整,

24、Apr,四月,May,五月,July,七月,Aug,八月,Sept,九月,Oct,十月,Nov,十一月,Dec,十二月,Feb,二月,Jan,一月,Mar,三月,Jun,六月,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,预算季度调整,战略规划,运营计划,预算编制,2011-4-24,50,“两上两下”的预算管理过程,高管层,子公司/职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E 各部

25、门编制详细的计划与预算,F 财务部汇总数据，编制预算,A 预算准备,2011-4-24,51,预算信息的来源,各相关部门提供以下信息： 销售计划 - 根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测 价格预测 - 公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测 产品成本计算 - 根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成 期间费用计划 - 销售部、财务部、人力资源部和总经理办公室等销售和管理部门制定期间费用预算,2011-4-24,52,年度经营目标制定要点,预算初期在确定公司的目标时

26、，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等） 使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括： - 根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告 - 在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对 - 预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会 - 使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等,2011-4-24,53,年度计划制定步骤,业务计划,2011-4-24,54,

27、全面预算制定步骤,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,

28、资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,2011-4-24,55,预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表,2011-4-24,56,建议第一步是实施年度计划与预算: 比方说, 每年回顾5年计划 第一年成为预算 加入更多细节 由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据 使用电子数据表 在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调 由财务部门进行对计划与预算的关键回顾 持续计划与预测 组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测,持续计划与预测,2011-4-24,57,预算执

29、行和监控要点,季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程 季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整 对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等 对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核 预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类

30、目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩,2011-4-24,58,预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变 动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明 预算在实施的过程中需要定期编制预算执行分析，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制 预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系,2011-4-24,59,4.预算编制程序和种类,2011-4-24,60,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇

31、总,2011-4-24,61,2011-4-24,62,5.预算目标确定和分解,目标 管理,公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,2011-4-24,63,预算 目标 体系, 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功

32、因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。,2011-4-24,64,确定 目标 原则, 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充

33、分挖潜的前提下确定预算目标。,2011-4-24,65,确定 目标 程序, 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润； 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润； 通过充分挖潜尽可能使和计算的目标利润贴近； 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 确定预算目标体系。,2011-4-24,66,实例 分析,根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +

34、5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,市场分析与财务预测,2011-4-24,67,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。 最理想状态的利润5500 (158）1600710万元 平均状态下的利润5325 (158）1600636万元 最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,2011-4-24,68,确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。 本年

35、资产增加额（53255000）60195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。 本年负债增加额（53255000）2065万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。 本年留存收益增加额53255 （160）106万元 确定融资需求 1956510624万元,2011-4-24,69,股东期望与财务预测,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,2011-4-24,70,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成

36、本率。,2011-4-24,71,盈利分析与挖掘潜力,权 益 利 润 率,资 产 净 利 润 率,权 益 乘 数,乘,销 售 净 利 率,资 产 周 转 率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+,-,生产成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,2011-4-24,72,资产净利润率,销售净利润率,资产周转率,销售收入,成本费用,税额,营运资金,固定资产,并购/分拆,销量,价格,成本,费用,现金税,市 场 容 量,市 场 分 额,行 业 监 督,市 场 竞 争,研 发/ 营 销,

37、材 料 价 格,劳 动 价 格,税 基,税 率,流动资产,流动负债,存 货,供 应 商 关 系,应 收 帐 款,信 用 政 策,厂房/设备,扩 容,技 改,技 术/ 竞 争,业务重组,价值链重组,战略重组,企业价值驱动因素分析,2011-4-24,73,2011-4-24,74,2011-4-24,75,2011-4-24,76,2011-4-24,77,预算 松弛,预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”

38、产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,2011-4-24,78,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,2011-4-24,79,“联

39、合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,2011-4-24,80,预算 分解,2011-4-24,81,2011-4-24,82,2011-4-24,83,2011-4-24,84,2011-4-24,85,2011-4-24,86,2011-4-24,87,6.预算编制的基本方法,弹性 预算,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边

40、际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率）,2011-4-24,88,（）列表法,2011-4-24,89,零基 预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2008年实际支出印刷费50000元，考虑2009年业务量增加20和节约10的因素，则2009年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元,2011-4-24,

41、90,零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,2011-4-24,91,成本效益分析： 广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元 分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（

42、）,2011-4-24,92,滚动 预算,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,2011-4-24,93,概率 预算,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,2011-4-24,94,2011-4-24,95,7.预算前的准备工作,2011-4-24,96,在自上而下、自下

43、而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制

44、工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,2011-4-24,97,8.预算编制具体方法和技巧,销售 预算,2011-4-24,98,市场预测推算表,2011-4-24,99,盈利区,亏损区,固定成本,成 本,销售额,变动成本,销售额,2011-4-24,100,费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率,保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：,保本点/（%）万元 边际利润%万元 保利点（）/

45、（%） 万元 边际利润%万元,2011-4-24,101,例：某公司2010年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为： 产品售价元 例：某公司产品定价分析表如下：,2011-4-24,102,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,2011-4-24,103,销 售 预 算 2010年度,应 收 帐 款 预 算 2010年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,2011-4-24,104,2011-4-24,105,生产 预算,2011-4-24,106,生 产 预 算 2010年度,单位：件,假定：各季期末存货为下

46、季度销售量的10%,2011-4-24,107,2011-4-24,108,直接 材料,2011-4-24,109,直 接 材 料 预 算 2009年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,2011-4-24,110,应 付 帐 款 预 算 2010年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,2011-4-24,111,2011-4-24,112,直接 工资,2011-4-24,113,直 接 人 工 预 算 2010年度,金额单位：元,2011-4-24,114,2011-4-24,115,制造 费用,2011-4-24

47、,116,制 造 费 用 预 算 2010年度,金额单位：元,2011-4-24,117,2011-4-24,118,2011-4-24,119,产品成本预算单位产品成本和期末存货预算 2010年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用200451202045 20012020 45（元） 预计年末产成品库存成本220459900（元）,产品 成本,2011-4-24,120,2011-4-24,121,期间 费用,2011-4-24,122,2011-4-24,123,2011-4-24,124,物流费用预算编制,2011-4-24,125,设备使用和维护费预算编制,2011-4-24,1

48、26,人员费用预算编制,2011-4-24,127,业务费用预算编制,2011-4-24,128,项目费用预算编制,2011-4-24,129,2011-4-24,130,2011-4-24,131,其 他 现 金 收 支 预 算 2009年度,单位：元,其他 收支,2011-4-24,132,融资 预算,2011-4-24,133,财务 预算,现 金 预 算 2010年度,单位：元,2011-4-24,134,预计损益表（变动成本法） 2010年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,2011-4-24,135,预计资产负债 2010年12月31日,2011-4-24

49、,136,资产负债表预算是否正常,审核 预算,2011-4-24,137,损益表预算是否正常,2011-4-24,138,现金流量预算是否正常,2011-4-24,139,预算 准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。 2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例（预算准备费计算表见附表）。 3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司

50、经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使用申请表见附表）。,2011-4-24,140,9.预算执行中存在的问题,1、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法,2、业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批,3、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差,4、执行结果 责任不清 奖惩不明,2011-4-24,141,9.企业预算审批机制,预算 审批 要求, 本着“先算后花，先先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终

51、点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,2011-4-24,142,预算 审批 程序,2011-4-24,143,2011-4-24,144,预算 审批 权限,2011-4-24,145,预算 审批 标准,2011-4-24,146,业务招待费标准及审批 (一)总公司本部各业务部的业务招待费，控制在各部门完成的营业收入的2.5之内，由部门经理掌握，总公司本部的各行政职能部门，按总公司分配下达指标使用，由财务部经理掌握，下属公司根据完成的营业收入，控制在4内，由经理掌握开支，超过一部分一律在年终利润分配留成公益金中予以扣除。 (二)属指标内的业务招待

52、费，报销单据必须有税务部门的正式发票，数字分明，先由经手人签名，注明用途，部门经理加签证实，再报财务经理审核，然后由各主管领导审批，方能付款报销。 (三)超指标外的业务招待费，一般不予开支，如有特殊情况，须经总经理审核加签，董事长批准，方能报销。,(四)其他杂费如存包裹费、电话费，杂项费用控制在人均每天10元内，凭单据报销。 (五)车船票按出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。 (六)根据出差人员事先理好的报销单据，先由主管会计对单据全面审核，同时按出差天数填上住勤补贴，然后由部门经理签认报有关各线主管领导批准，财务经理审核后，方能报销。 (七)出差坐飞机，需由部门经理批准，连续三个月亏损单位人员出差，一律不准乘坐飞机(特殊情况报上一级领导批准)。,2011-4-24,147,报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。 预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告 报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。,10.预算执行情况分析,2011-4-24,148,确定分析对象 及分解标准,收集信息,判断差异 重要程度,差异计算