[管理信息化]B2B电子商务实力成篇—企业资源规划(ERP)(ppt 49页).ppt

1、1,第三篇 B2B電子商務實力成篇,第七章 企業資源規劃（ERP）,電子商務-第二版 朱海成教授,2,本章學習重點,先解釋電子商業的骨幹 ERP之基本定義，再就其效益與應用程式的領域做完整之闡釋，再回顧ERP的演進過程，解釋為何會延伸為今日之ERP主軸，而企業在導入ERP時的應用策略與ERP導入的組織架構，也在本章中做完善之介紹。而導入ERP前後的量化比較，本章更以 Ericsson 為實例，加以驗證。同時，本章亦列舉的國內外ERP之領導廠商，以提供同學對未來就業之企業中所使用之ERP系統，能先了解其運作架構與產品特性，在章末，本章也列舉ERP在電子商業的應用實例與策略，同時，也闡釋導入ERP

2、而失敗之案例，因為導入ERP就有如 “水能載舟、亦能覆舟”，願您成果期豐碩。,電子商務-第二版 朱海成教授,3,7.1 何謂ERP,ERP的定義 所謂企業資源規劃（Enterprise Resource Planning；ERP）就是將企業的所有資源做整合和規劃，以達到資源分配最佳化為目標。所謂的資源包括：財務、會計、人力資源、生產規劃等。依照美國生產管理協會（American Production and Inventory Control Society；APICS）的定義，ERP是一個以會計為導向的資訊系統，從客戶訂單、製造到出貨，對整體企業資源的需求，做有效的整合和規劃。 企業資源規劃

3、系統，大多數採用套裝軟體。如何選擇適合企業需要的系統？在導入之前，需要仔細的評估企業的需求是什麼？更要慎選導入的顧問，因為輔導之顧問公司對導入的成敗，扮演關鍵性的角色。,電子商務-第二版 朱海成教授,4,7.1 何謂ERP (續),主從式架構（Client/Serve Architecture） 以硬體為基礎來定義：桌上型電腦的終端使用者，經由區域網路（Local Area Network），向後端系統提出服務的需求，桌上型電腦系統為Client端，後端系統為Server端。 以軟體為基礎來定義：軟體能夠請求服務的為Client端，軟體能夠提供服務 的是Server端。應用程式可以為Clien

4、t或Server。如圖7-1所示為主從式網路架構。,電子商務-第二版 朱海成教授,5,7.1 何謂ERP (續),三層式的設計： 展示層：主從式系統的第一層為展示層(Presentation Layer)，使用者可以直接使用鍵盤、滑鼠、監視器與電腦互動。 應用層：主從式系統的第二層為應用層(Application Layer)，使用UNIX、Windows NT / Windows2003 Server或企業功能所需要的應用程式。 資料層：主從式系統的第三層為資料層(Data Layer)，軟體為資料服務程 式，負責管理資料庫的儲存和回復。如圖7-2所示為三層式的設計。,電子商務-第二版 朱海

5、成教授,6,7.1 何謂ERP (續),電子商務-第二版 朱海成教授,7,7.1 何謂ERP (續),電子商務-第二版 朱海成教授,資訊的管理決定競爭力 唯有充分的運用資訊科技（Information Technology），適時提供正確的資訊給予相關人員，以最有效率的方式運作，才能夠快速回應（Quick Response）市場的變化及顧客的需求，保持企業的競爭優勢。 微軟、思科和康柏：在財星雜誌（Fortune）前一千大企業中，超過70%的公司已經開始導入ERP系統或計畫在未來幾年內導入。微軟（Microsoft）、思科（Cisco）、康柏（Compaq），這些市場上的領導者採用ERP系統來

6、降低庫存，縮短週期時間，降低成本，改善整體的運作。,8,7.1 何謂ERP (續),電子商務-第二版 朱海成教授,ERP是電子商業的骨幹 (ERP is the backbone of e-Business) ERP系統經由單一的資訊系統，促進部門間的資訊交換，協助企業有效的運用企業整體資源，因此ERP系統已成為企業維持競爭力必備的工具。ERP是整合的應用軟體組合，將企業內部的資源加以整合，包含行政管理（財務，會計等）、人力資源管理（薪資、津貼福利等）和製造資源規劃（MRP II）（採購、生產計畫等）及其他支援模組。如圖7-3所示為ERP的涵蓋領域。,9,7.1 何謂ERP (續),電子商務-

7、第二版 朱海成教授,ERP的效益 ERP具有快速、即時、正確及企業流程再造（Business Process Re-engineering；BPR）的特性。ERP使企業流程自動化並簡化人力，可以整合財務資訊，提供高階主管決策，可以標準化作業流程和製造方法增加產能、降低成本，ERP是電子商業的骨幹。 採用ERP對企業的主要效益包含： 重新改造企業流程。 整合企業的後端系統。 改善訂單流程。 提供決策支援資訊。 邁向全球運籌管理（Global Logistics Management； GLM）。,10,7.1 何謂ERP (續),電子商務-第二版 朱海成教授,ERP應用程式的領域 行政管理(財務

8、、會計等)。 製造資源規劃(MRP II)(採購、生產計畫等)。 人力資源管理(薪資、津貼福利等)。 其他支援模組。,11,7.2ERP的演進過程,電子商務-第二版 朱海成教授,企業資源規劃的演進，可以分為下列幾個階段。如圖7-5示為ERP的演進過程。,12,7.2ERP的演進過程 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,物料需求規劃（Material Requirement Planning；MRP）(19601970)：在1960年代Joseph Orlicky研究出新的物料管理方法MRP。MRP是依照未來的需求，確認材料的需求數量及日期。由主生產排程（Master Production S

9、chedule；MPS）、材料表（Bill Of Material；BOM）和材料庫存表，配合生產流程，來決定未來某一期間原物料的需求。如圖7-6所示為MRP的系統架構。,13,7.2ERP的演進過程 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,製造資源規劃（Manufacturing Resource Planning；MRP II）(19701980)：Oliver Wight將MRP的觀念擴大為MRP II。以MRP為基礎，結合財務管理、銷售規劃等製造相關的活動，為企業有效計畫整體資源使用的一個方法。由企業計畫、生產計畫、主生產排程、MRP、生產需求計畫等不同的功能組成並鏈結在一起。由這些系統

10、來產出企業計畫、採購、運送、生產庫存的財務報表。如圖7-7所示為MRP II的系統架構。,14,7.2ERP的演進過程 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,及時供應 （Just In Time；JIT）/ 全面品質管制（Total Quality Control；TQC）(19801990)：由於日本企業的成功，JIT在1980年代非常流行。JIT是一個製造上的理念，這個理念使製造計畫追求零庫存、零等待時間的理想狀態。藉由JIT可以增加製程速度、降低庫存、增加收益。 企業資源規劃(19902000)：電子商務的快速發展，驅動企業採用ERP，配合企業流程的改造，改善企業整體的運作，並以整合的後

11、端系統提供即時的服務，提升營運效率，使企業資源的分配最佳化，才能使企業有效的掌握競爭優勢。 企業資源規劃結合供應鏈管理(2000以後)：在二十一世紀的現在，Internet 及電子商務盛行。只有企業內部的整合，並無法有效的掌握競爭優勢。,15,7.3 企業導入ERP的策略,電子商務-第二版 朱海成教授,企業導入ERP系統前必須完成的前置作業企業必須有達成導入ERP系統預期目標的共識。ERP系統運作環境的塑造。企業業務流程的再造與重組。管理會計建立，提供業績衡量報告與企業獲利能力分析。 所謂企業流程再造就是在導入ERP之時，需要配合對企業流程重新思考、重新改造。Michael Hammer Ja

12、mes Champy在1993年出版的著作Reengineering the Corporation中對企業流程再造之定義為根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在衡量表現的項目上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。這個定義共有四個關鍵字：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、戲劇性（Dramatic）、流程（Processes）。,16,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,企業導入ERP系統前必須完成的前置作業企業必須有達成導入ERP系統預期目標的共識。ERP系統運作環境的塑造。企業業務流程的再造與重組。管理會計建立，提供業績衡量報

13、告與企業獲利能力分析。 所謂企業流程再造就是在導入ERP之時，需要配合對企業流程重新思考、重新改造。Michael Hammer James Champy在1993年出版的著作Reengineering the Corporation中對企業流程再造之定義為根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在衡量表現的項目上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。這個定義共有四個關鍵字：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、戲劇性（Dramatic）、流程（Processes）。,17,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,台灣企業通常可能只有二種情況

14、會做企業流程再造，一是在初次申請公開發行，才會依照公開發行規範的要求，進行內部控制、內部稽核流程的調整；另一種情況就是在導入ERP系統的時候，企業或許會依照系統的設計，更改內部的作業流程，但是實務上，大部分的情況卻是要求系統廠商更改系統設計，以符合企業本身的作業習慣，或是先做ERP再來做BPR，使得系統一改再改，造成了資源的浪費與效率的降低，也很容易導致ERP導入的失敗。 成功導入ERP系統，有許多關鍵要素。分述如下： 1、顧問的專業水準，以及良好的溝通能力。顧問須要能適當輔導客戶，進行企業流程改造，以及盡可能讓客戶可以投入最少的人力，以避免員工，對新系統的排斥心態。 2、企業經理人對ERP導

15、入與時程配合的決心。 3、企業與外部客戶及廠商的溝通。 4、系統導入文件製作。,18,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,ERP導入的策略 組織結構，企業流程，員工的理念，各種因素均會影響導入的進行。通常導入的策略如下： 循序漸進（Step-by-step）：漸進式導入因導入速度慢，安裝時採取一次一個模組的方式，如此可以降低失敗的風險。但是建置的時間增長，使成本增加。不過這可以讓底下子集團循序導入，這模組成功了再換下一個的模式，便可降低風險，在導入的過程中可以累積經驗及資源，節省重複的花費。 大刀闊斧一次完成（Big Bang）：這是企業最普遍使用的導入方法。它

16、是將企業現有的系統淘汰掉，而直接改用整套ERP系統來連接全球的事業單位。導入可以縮短建置的時間，降低成本。但複雜度增加，需要完善的整合及規劃。 階段式逐步導入（Modified Big Bang）：企業為了要增加時效性，便會參考相同產業中其他廠商的導入模式，或是由ERP產商提供的最佳管理實務（Best Practices），迅速建構自己的ERP系統。此導入採用部份的功能模組，而不是整個系統。因為產業的特性，或是企業的迫切需要，有時候ERP廠商提供的解決方案並不完全適用。系統採取一次安裝，安裝後先取設定範圍內的模組測試。,19,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,

17、ERP導入的組織架構 因為ERP的導入，涵蓋的範圍相當廣泛，以至於很多部門必須要整合，如圖7-8所示為ERP專案組織架構。 指導委員會（Steering Committee） 專案管理組織 資訊專案小組： 作業單位專案小組： 顧問的重要性及任務 如果您不知道採用那一種軟體，顧問公司可以幫助您選擇ERP供應商及產品。ERP系統導入的成功，同樣必須依靠顧問的協助。一個好的顧問對導入的時間和品質，會產生重大的影響。所以慎選顧問，是一個重大的課題。,20,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,顧問的任務：Norbert Welti 所提顧問的任務為： 管制專案進度。 諮詢

18、、支援及訓練專案人員。 建立、監控及驗證導入行程。 和專家共同解決問題。 建構及客製化系統。 提供導入的品質保證。 文件化管理所有活動。,21,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,ERP導入的程序 ERP的導入程序如下，如圖7-9所示為ERP的導入程序,22,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,計畫準備： 訂定專案目標 成立專案組織 技術需求。 雛形建立： 建立組織架構。 客製化。 建立雛形 轉換測試： 資料移轉： 整合測試： 系統運作：,23,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,如何運用外部公司的

19、成功導入經驗，來縮短公司的ERP決策時間? 著重ERP的整合性，而非功能性：在功能面上，每一種ERP都有其優缺點。之所以列為缺點，是因為不符合使用者的業務需求；而且依據各公司背景，將系統的整合性列為首要考量。 衡量公司規模，是否能配合高檔的ERP：導入高檔的ERP時，公司規模要大，且員工程度要高，導入成效才會倍增。並不是公司大手筆投資，ERP即會順理成章的完全導入。 直接向ERP製造商採購，或找經銷商，或找顧問公司呢？：根據調查結果，多數企業傾向直接向ERP製造商採購ERP軟體，除了可省些經銷成本外，企業們深信ERP製造商的導入技術較其他經銷顧問公司多一層保障。,24,7.3 企業導入ERP的

20、策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,選擇進口的ERP，還是國產的ERP？ 較適合導入國產本土的ERP： 非常本土化的公司，作業方式希望配合公司需求。 歷史悠久的公司，有自己的一套作業方式。 非常注重客製功能，為使用者導向的公司。 單一公司或工廠，欲選擇較經濟實用的軟體。 跨國企業，多家分公司及工廠的集團公司。 較適合導入進口的ERP： 跨國企業，多家分公司及工廠的集團公司。 外商公司或工廠，走標準化，不作客製需求。 注重系統整合及未來擴充性。,25,7.3 企業導入ERP的策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,導入前後的比較 Autodesk在ERP導入前需要兩週的時間才能將產品

21、送達，但在導入ERP之後，98%的產品都可以在24小時之內送達。 而IBM在導入ERP之前必須花費5天的時間來重新定價產品，需要22天來出貨，但在導入之後，只需要5分鐘變可以重新定價產品，而3天變可以出貨了。 Ericsson在導入前銷售訂單過程需要1小時，訂購訂單需要1至4小時，製造流程需要花18小時；而導入ERP之後，處理銷售訂單只需要10分鐘，訂購訂單減少到只要5分鐘，而製造流程僅需要30分鐘，98%的訂單都可以準時交貨。,26,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商,電子商務-第二版 朱海成教授,ERP所採用的作業流程，是企業的最佳典範(Best Practices)。決大多數的ERP

22、模組，是依據最佳化的作業流程，所制定完成的套裝模組。在市場佔有率方面，以思愛普(SAP)公司最高。 個案剖析：思愛普 思愛普：思愛普（SAP）全球第一大標準企業應用軟體供應商,也是歐洲第一大電腦軟體公司及全球第三大電腦軟體公司,以其一貫的穩健風格,持續的在全球主從式應用系統的市場上居於領導者的地位。且思愛普（SAP）是ERP軟體佔有率最大的領導供應商，2002年SAP的全年總營業額更超過74億歐元。思愛普在1972年由五位前IBM的系統工程師創立，公司位於德國的華爾道夫。1979年推出應用在大型主機上的 R/2系統，在1992年推出主從式的R/3系統後，R/3系統成為各大產業的標準軟體，也使得

23、其營業額開始成長。已安裝 60,100 套以上的 SAP 軟體，國內的使用者包括台積電、聯電、日月光等公司。思愛普積極的進軍網路，發展新的經營模式。,27,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商,電子商務-第二版 朱海成教授,所推出的mySAP.com電子商業平台 包含： Marketplace電子商務市集：提供商務（Commerce）、合作（Collaboration）、內容（Content）和社群（Community）服務。 Workplace：為企業入口網站，員工可在此網頁，獲得工作上所需要的應用程式、服務及資訊，減少等待時間，增加效率。 Business Application：經由

24、mySAP.com Workplace入口網站，提供特定的 商業功能給二十二個垂直工業。 Application Hosting：使用應用程式服務提供的解決方案，顧客不需擔心 維護和升級，可以降低企業的營運成本。 如圖7-10所示為思愛普的網站。,28,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商,電子商務-第二版 朱海成教授,29,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：美商甲骨文 Oracle是第一家軟體公司跨所有產品研發並配置100%網際網路導向的企業軟體：資料庫、企業應用軟體、應用軟體研發以及決策支援工具。Oracle是業界的頂尖資訊管理軟體供

25、應商，更是全球第2大獨立軟體公司。 甲骨文的應用模組很多且完整，總共由六十多個模組所組成，共可區分為資源計 畫（Planning）、配銷（Distribution）、財務（Finance）、採購（Procurement）循環、製造（Manufacturing）、人力資源（Human Resources）、流程式製造系統（Process Manufacturing）等。如圖7-11所示為甲骨文的網站。,30,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,31,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：美商PeopleS

26、oft PeopleSoft成立於1987年，以人力資源管理模組聞名。在1988年，第一套產品人力資源管理系統PeopleSoft HRMS上市。目前PeopleSoft在人力資源管理市場，佔有率超過50%，居領導的地位。PeopleSoft經過兩年的開發，在2000年發表新版的PeopleSoft 8.0，代表企業軟體架構向網際網路移轉的世代革新。 在2003年PeopleSoft，買下 J.D. Edwards 所有市面流通股票，正式併購了J.D. Edwards。創造了全球第二大企業應用軟體公司。PeopleSoft持續的發表新的成果與方向，展現強烈的企圖心，如圖7-12所示為Peopl

27、eSoft的網站,32,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,33,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：i1 i1 Inc.是一家全球性的跨國公司，於1999年成立，i1公司致力於提供跨國性中小企業e化資訊系統和服務，運用高效的商用軟體來管理公司，使企業更加快速地發展壯大。 i1 Global eOffice以Web base為系統架構，Browser-Internet為操作介面，並採用以ORACLE Data Base為中央資料庫的最新設計ERP系統，故可同時解決跨時間、跨地域之經營管理問題，以達根留

28、台灣，全球運籌之目的。此系統可以配合公司的全球營運策略，支援多點營運、多倉控管、多廠生產、多國語言服務、多國貨幣處理、多國公司帳務處理、集團公司管理、供應鏈管理、客戶關係管理及商業智慧（BI）。,34,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：國內的ERP領導供應商 個案剖析：鼎新 鼎新成立於1982年，經過二十二年的深耕，營業額持續成長。鼎新公司的股票在2001年4月9日上市 (IPO)，申購中籤率只有0.82%，成為國內第一家股票直接上市的軟體商。鼎新在國內企業資源規劃市場佔有率約四成，產品線涵蓋大、中、小型企業。鼎新目前發展為八個事業群，擁有

29、超過八百名員工，居台灣本土ERP的領導地位。 鼎新公司開發三個等級的ERP系統，可滿足不同規模企業的需求。包括： Smart ERP：適合年營業額2億元以下的小型企業。 Smart ERP他是整合配銷管理、庫存管理、製造管理、財務管理、決策支援、電子表單及電子商務等領域，引導企業作e化。 Workflow ERP：適合年營業額2億以上中型企業。 Workflow ERP完全整合了企業內外部的資料庫，即時掌握電子商務前後台資訊，以及企業經營知識管理。他也提供線上螢幕警訊系統，主動監控作業流程，為符合兩岸之間資料整合的需求，採跨國多點、多語言、多廠間運作模式之資訊整合，他和中國商銀PC Banki

30、ng Plus系統做結合，提供完整的金流Solution。TIPTOP ERP：適合年營業額20億以上的大型企業。 為了因應企業大型化、全球化的趨勢，同時考量台灣企業的特性，鼎新在1992年開發TIPTOP ERP。他是以企業整體資源整合規劃為目的，滿足企業全球化需求的ERP軟體。藉由Internet延伸ERP之應用，達成企業內、外部資源整合規劃的進階目的。如圖7-15所示為鼎新的網站。,35,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,36,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：昇峰資訊 創立於1987年5月

31、，以資訊科技應用服務為公司經營的方針。在1989年5月，開發電子電機業專業應用軟體，並以MRP理論架構及台灣企業管理模式為基礎，設計而成的IMMIS製造業整合資訊系統。IMMIS資訊管理系統他提供電子、電機、五金、機械、塑膠、車輛器材各行業整體電腦化的最佳決策。 IMMIS-ERP資訊管理系統可分為： 營業資訊管理-掌握契機 創造利潤 物料資訊管理-存量經濟 供料及時 生產資訊管理-高效產能 輕鬆獲利 財務資訊管理-精打細算 財源滾滾 經營資訊管理-策略運作 洞悉先機,37,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：偉盟 偉盟系統股份有限公司創立於

32、1988年，是一個結合軟體與網路技術於一身的系統整合專業團隊。偉盟系統在民國八十六年取得第二類電信執照後，從提供企業資訊規劃服務，向外延伸版圖，進入網路數位通訊時代。除了提供企業EOS電子訂單服務、ISP網路服務、ASP軟體服務機制之外，也致力於EC、CRM、SCM與ERP之整合性產品規劃，協助企業掌握電子商務發展的趨勢與潮流，迎接電子商務時代的來臨。,38,7.4個案剖析：ERP的國內外領導廠商 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：慧盟資訊科技 慧盟資訊科技在1996年成立於新竹，在1998年時成立ORACLE ERP建置顧問團隊，在2000年發表第二代企業資源規劃管理系統i-E

33、RP，為完全應用軟體元件化技術開發之ERP II。i-ERP在企業E化策略方案上為企業建構全球運籌管理所需之快速反應機制，對於物料、產能及訂單追蹤、庫存或是採購方面都有規劃，在人力資源上也可以做最有效的安排，降低其營運的成本。如圖7-19所示為慧盟資訊科技的網站。,39,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略,電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：耐斯企業集團 耐斯企業並不是一開始便選擇鼎新，在評估中，集團高層原本想與另一家軟體廠商合作。事實上，也已進入簽約階段，但最後卻又選擇鼎新電腦為電腦化合作夥伴。是經過許多的評量，其原因為： 自行開發或外包的抉擇耐斯認為雖然自行開發較能將公司的Dom

34、ain Knowledge融入電腦系統，但 人力成本高 無法事先掌控完成時間,容易因人員異動導致時程失控 開發的系統僅侷限自己的經驗，未來成長空間較有限尋找國內外適當的套裝軟體選擇國外廠商的考慮因素必須考量到 建置及導入費用成本高 歐美國家企業的運作流程、組織習慣、甚至稅務方面和本公司的企 業運作不盡相同，故國外軟體無法產生認同感，將會產生大幅修改的 現象。,40,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,耐斯導入TIPTOP系統，並沒有失敗的原因有幾個關鍵因素：建立使用套裝軟體的正確心態 完善記錄程式修改規格 柔性的協商取代強勢的要求 正確的電腦化觀念及

35、上下一致導入ERP系統的決心 過濾使用者需求，而非全數照單全收。,41,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：工研院 工業技術研究院歷經13個月的投入及4個月測試調整，成功的導入SAP的ERP。這個簡稱e飛的專案整合了全院12個單位的165個原有人力、會計、採購、行政資訊系統、200多個銀行帳戶、300多種報表，將各種不同、甚至不相容的系統及工作流程一致化，並大幅縮短作業時間。 導入ERP全院的外掛報表從300多個大幅減至38個、採購流程從平均6.6天縮短至1.34天、請假、出差等前端行政系統從超過80個減少到19個，平均流程也減至0.72天

36、。主管現在做決策判斷時需要的最新資訊，過去得用人工花費至少1天才能辦到，現在則可以即時取得。,42,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：台南企業 成立已40年紡織起家的台南企業，現在面臨了新的挑戰 - 企業e化。台南企業找來世界知名的德國廠商思愛普（SAP），將ERP導入生產流程。別人都在看我們怎麼做ERP，不論如何一定要成功導入，南台灣的企業家，經常是既要裡子、也要面子，台南企業副總經理道出了面對新挑戰時所採取的態度。 台南企業成功地在海外生根，儼然成為跨國企業，對這個40年老店來說，最重要的就是把分散世界各地的工廠聯結起來，解決採購問題

37、，而ERP似乎是最好的方法。一件成衣的原料至少要20種，加上分散各地工廠之間的採購協調作業，耗費的龐大溝通成本，日積月累下來，是一筆可觀的支出。台南企業迫切期待的，是導入ERP能降低整體成本。,43,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：東森電視 東森電視台和甲骨文、泰新系統簽約，投入3,800萬元，導入ERP，強化東森電視台的e化能力，預估可以節省成本15%，提高員工平均產值15%。 東森電視台董事長表示，東森是亞洲第一家導入ERP的電視媒體，第一階段將配合明年元月的上市作業，先導入財會部門; 第二階段導入決策系統，於明年6月完成，總計投入

38、3,800萬元。導入ERP後，預估可以達到節省成本15%、員工平均產值增加15%的效益。因為電視媒體的作業方式及業務範圍都較為複雜，尤其東森進軍全球華人市場及開拓幼童商品市場，以及即將在明年股票上市，有必要建置ERP，以利掌控各項作業流程，讓每個主管控制成本及營收。東森今年預估營收54億元，明年營收則上看57億元，在衝刺營收的同時，也可以顧及成本的控制，以提高獲利，將透過ERP，以客製化及模組化的作業方式，控管所有作業流程。,44,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：FoxMeyer Drugs失敗案例 FoxMeyer Drugs在破產前

39、是一個50億美元的公司及全美第四大的藥品配銷公司。在1993年，FoxMeyer開始Delta III的計劃。同年12月，FoxMeyer購買SAP R/3及Pinnacle的倉庫自動化（Warehouse Automation）軟體，並選擇Andersen Consulting整合兩個系統及導入。 FoxMeyer在1994年及1995年間導入系統，1996年8月破產。在1996年控告SAP及Andersen Consulting。FoxMeyer的律師指控Andersen Consulting採用沒有經驗的顧問，及SAP誇大R/3的功能並將FoxMeyer帶往錯誤的方向。SAP及Ander

40、sen Consulting均拒絕評論。 FoxMeyer在1993年選擇SAP R/3時，己知R/3只有製造，公司使用的實例，在配送公司並沒有實例，因此FoxMeyer的賭注相當大。另外FoxMeyer員工的不合作也是導入失敗的因素之一。雖然有高層信賴委託，但使用者並沒有相同的承諾。由於Pinnacle的倉庫自動化威脅到員工的工作，不滿的員工損壞庫存，加上新系統產生的錯誤，造成3千4百萬美元的損失。,45,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,FoxMeyer缺乏熟練充及有知識的員工參與執行，完全依靠Andersen Consulting的顧問來導入

41、及整合倉庫自動化軟體。雖然Andersen Consulting有50個顧問在FoxMeyer，但其中有許多不熟練的顧問。 失敗原因： 員工的不合作 沒有熟練的員工參與執行 ERP的顧問 沒有管制計劃 導入的費用增加 沒有選對適當的軟體 軟體整合失敗 計劃逐漸的擴大,46,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：Whirlpool（惠而普）失敗案例 Whirlpool是世界家電業的領導廠商，總公司位於美國Benton Harbor。 1999年，Whirlpool開始使用SAP的應用程式，剛開始系統處理1000個使用者的訂單時並沒有問題產生。但

42、在1999年9月18日處理4000個使用者的訂單時，效能開始轉壞，系統無法整合，等待的時間加長，無法使用的出貨系統造成Whirlpool延遲交貨6至8週。 依據SAP的說法，在系統開始起動前90天，SAP進行後導入測試，測試功能上的問題，此測試昇起兩個警示標語（Flag）。兩個交易處理系統需要長時間，才可輸入決策支援資料庫及顧客服務系統。SAP建議修復這個問題，這會使Whirlpool Go Live的時程延後一個星期。Whirlpool的決策者及導入夥伴Deloitte Consulting（眾信管理顧問公司）和SAP，決定避開修理問題，建置完成SAP R/3。這個冒險的決定造成出貨系統無法使用，產品堆積在倉庫延遲交貨。 其失敗原因： 導入範圍變大 系統無法整合 ERP的顧問建議不當 低估導入的複雜性 隱藏問題,47,7.5 ERP在電子商務的應用實例與策略 (續),電子商務-第二版 朱海成教授,個案剖析：Hershey Foods Corp. 失敗案例 美國著名的食品製造商Hershey Foods Corp. 在1996年導入一個1億1千2百萬美元SAP R/3的計劃。Hershey將耗時四年的計劃壓縮至三十個月，在七月的時候正式上線，但卻在零售商開始大量訂貨之時訂單的流程發生了問題。因而產生延遲交貨，使1