谈判的新工具

1、管理营销资源中心 /谈判的新工具作者：Tera AllasNikos Georgiades来源：麦肯锡高层管理论丛用一些简单的办法创立强有力的战略，可以应对哪怕是最复杂的交易。商业活动中充斥着谈判，有大量的建议告诉经理们如何为谈判做准备和如何进行谈判。但是这些建议大多数针对的是比现实的交易简单得多的谈判。现在的谈判通常会涉及到与谈判结果有利益关系的多个方面“利益涉及方”并且需要对很多复杂问题作出决定。谈判的结果可能会关系到很大数额的资金。谈判者可以借助于一些先进的办法来帮助自己例如基于动态游戏理论的计算机模拟模型。这些模型可以预测利益涉及方在多方交易中的行为

2、，从而帮助谈判者制定获胜的战略。尽管如此，商务领导人们对于放弃自己的判断，而把如此至关重要的问题交给一个“黑盒子”总是觉得不太放心。因此我们开发了一个折衷的办法，用一套很容易理解的工具来帮助决策者赢得复杂的多方谈判。利用这些工具，谈判者可以制定出不但对自己有利并且能兼顾其他各方利益的战略。这种方法的逻辑和复杂的模拟工具是一样的，但它不需要依赖繁复的计算机模型。迄今为止，这套工具已经帮助一些真正的谈判制定了战略，当多个利益涉及方在一些问题上有不同的目标，而最终的决定来自于这些利益涉及方之间的讨价还价时，这套工具就十分有用了。因此这些工具对于合并与收购、合作与结盟、管理决定、诉讼以及劳动纠纷都有意

3、义简单地说，他们对于首席执行官日程表上的许多最重要问题都会有所帮助。谁是交易者真正的朋友和敌人？某种特定结果出现的机率有多大？在交易最开始的时候使用这些工具需要先回答很多关键性的问题。谁是交易者真正的朋友和敌人?某种特定结果出现的机率有多大?在某个具体问题上，谁的支持值得去努力争取?用什么去换取这样的支持?综合使用这套基于事实的工具，可以制定有效的战略作出各方都能接受的决定，并且可以帮助谈判者根据情况的改变相应更改行动计划。要想了解这些工具怎样工作，让我们来看看它们在下面这两个真实的例子中是如何帮助谈判者的。电力公司的游戏欧洲某国政府决定开放该国的发电业和供电业。执行此计划的一个重要行动就是把

4、这个近乎国家垄断的公用事业私有化，在这里我们把这个公用事业称为电力公司。有很多问题都管理营销资源中心 /需要谈判，包括电力公司对最终用户的收费水平、最适合竞争的电力趸售市场的结构，以及强制要求电力公司出售其发电厂的可能性。电力公司的第一个任务是要确定关键问题和每个问题可能出现的各种结果。例如，在电价这个问题上，监督部门提议对最终用户一次性降价 15。相反，电力公司则希望能保持原来的电价水平。除了这些明显的问题，电力公司还考虑到其他一些方面，如“绿色”补贴：环保型发电厂的电价应该稍高一点。有些附加的问题开始看起来并不是什么实质性的问题，但在后来却变得非常重要。

5、接下来，电力公司需要确定在各个问题上有可能影响决定的所有利益涉及方并且了解它们各自的目标。电力公司发现一共涉及到 16 方，包括监督部门、工业部、财政部、工会、竞争对手、自由市场体系的运营者以及电力公司自己。尽管涉及这么多方面，利用我们的工具，谈判者只需要关于利益涉及方的三条信息就可以预测各方在各个问题上将采取的行动。1立场：这个利益涉及方在此问题上想要的结果是什么?是不是可能出现的结果中最极端的情况?这种最极端的情况是什么?对于在一个具体问题上没有说明自己立场的利益涉及方，其比较合理的立场会是什么?2重要性：相对于其他所有问题，这个问题对于利益涉及方有多重要?例如，利益涉及方会不会放下手头所

6、有的事情来参加关于这个问题的会议?我们是否知道此人过去对这个问题的兴趣如何例如，他或她是否愿意为之花费财力物力?3影响力：对比其他人，这个利益涉及方在此问题的决定上有多大的影响力?例如，在电力公司的收费问题上，监督部门有最大的影响力，其次是电力公司和财政部。我们可以借助于为每一个利益涉及方打分的办法，用 0 到 100 代表他们的立场。在降低电价方面，电力公司选择 0 代表自己的立场，选择 100 代表监督部门的立场。其他利益涉及方的立场介于这两个极端之间(图表 1)。在重要性方面，100 表示这对于各利益涉及方是个至关重要的问题，50 代表这是重要的问题之一，但不是最重要的，0 则表示这个问

7、题不重要。同样，在影响力方面，对于某个问题有最大影响力的利益涉及方在电价问题上就是监督部门是 100，其他方的分值较低。管理营销资源中心 /搜集所有这些信息的任务看起来也许工作量很大很难，令人生畏。但是，在我们的经验中，总是有办法找到一些人，根据他们以往与各利益涉及方交易的经验及对于当前谈判的了解，能够回答这些问题。如果是这样，只需要花一至两天的时间来仔细询问这些人就可以了，询问的方式最好是讨论会，这样可以比较方便地校准他们的意见，从而对问题取得一致的估计。把讨论的结果输入计算机对于以后的分析会很有用。第一遍分析做完这些准备工作之后，电力公司就已经可以看出谈

8、判在各个问题上将会如何展开了。管理营销资源中心 /第一个工具叫做结果连续集，它可以把各个利益涉及方在某个问题上相对于两个极端的立场画成图表。根据各利益涉及方的重要性和影响力来衡量其立场，然后计算平均值，你就可以预测出在各方没有讨价还价的情况下的纯粹折衷投票结果。这个分析显示电力公司在电价问题上面临严重的反对意见，可能出现的结果将远非其所希望得到的(图表 2，第 1 部分)。管理营销资源中心 /管理营销资源中心 /然而，这种通过纯粹的投票所预测出来的结果在现实生活中通常并不会出现。当谈判者

9、不喜欢他们所看见的情况，他们就开始讨价还价。为了估计所有的谈判者都接受纯粹投票结果的可能性，电力公司使用了第二个工具稳定性分析。这个工具用来检查投票结果离各方的期望有多大的差距，各方到底有多么希望在这个问题上获胜，以及各方对于在这个问题上能否达成一致的重要性。如果很多重要的参与方。都对结果不满意，这个结果就不大可能稳定。在电力公司这个案例中，稳定性分析显示在电价问题上进行简单的妥协会使电力公司和监督部门都很不高兴。双方很可能会进行对抗(图表 2，第 2 部分)。因此电力公司必须使用下面的三个工具来找到巧妙的办法使天平倒向对自己有利的一边。同盟和敌人，影响者和议价筹码首先，电力公司把利益涉及方进

10、行了分类，在每个问题上把各个利益涉及方分成自己的同盟或敌人，或者中间派(图表 3)。通过这个演习可以全面了解整个谈判中主要的挑战和机会。例如，它显示电力公司和监督部门几乎总是一对敌人。电力公司还发现在趸售市场的结构问题上，它可以很容易地得到自己想要的结果，因为在这个问题上没有其他利益涉及方是电力公司直接的敌人。为了了解哪些潜在同盟可以变成最有用的朋友，电力公司在每一个问题上都把各利益涉及方放在谈判的形势下进行分析。会被谈判结果严重影响但对谈判结果影响力很小的利益涉及方被称为“追随者”如果他们是在自己一方当然最好，但是鉴于他们缺乏影响力，不值得花太多的努力争取。相反，“定型者”对谈判结果既很关心

11、又有很大的影响力，因此他管理营销资源中心 /们是天然的伙伴或者强大的敌人。“影响者”同样也十分重要，他们对问题不那么关心但是却拥有很大的影响力。如果你能够劝说他们支持你的立场，那么你赢得谈判的可能性就会大大增加。电力公司这个例子中，在电价的问题上，电力公司自己和其“敌人”监督部门是定型者。影响者有好几个包括财政部、工业部和系统运营部门，电力公司需要设法获得这些影响者的支持(图表 4)。电力公司认识到它必须使这些影响者相信电价问题对于他们也很重要。在某些情况下，仅仅靠游说就可以达到目的，但是有些利益涉及方却希望他们的支持能够得到一些回报。另外，电力公司还需要与

12、最麻烦的利益涉及方监督部门进一步讨价还价。电力公司通过确定自己在某些问题上是一个影响者，由此找到了最有力的议价筹码。为了找出自己在哪些问题上是影响者，电力公司把每个问题对于自己和其他每一个利益涉及方的重要性分别记录在不同的关系分析矩阵中。左上方的象限中是谈判者的议价筹码：对另一方来说非常重要而己方却可以妥协的问题。结果电力公司发现自己可以在一开始认为不重要的绿色补贴问题上对监督部门作出妥协，以此在电价方面换得更好的谈判结果(图表 5)。管理营销资源中心 /电力公司可以通过提高电价问题对于财政部的重要性来与财政部结盟，共同对抗监督部门的强硬立场。通过以上的五步

13、分析，电力公司很早就发现了如果不尽全力去讨价还价，它在电价这个问题上取胜的可能性是很小的。但同时，电力公司通过分析也找到了强有力的议价策略。为了建立一个联盟以抵抗监督部门的强硬立场，电力公司需要努力提高电价问题对于财政部和其他利益涉及方的重要性，这些利益涉及方在电价问题上原本就已经倾向于电力公司的立场，但电力公司还需要劝说它们更加积极地支持自己。电力公司也可以通过放弃绿色补贴来换取更高的电价。尽管这些战略违反谈判直觉，但是却很实用，并且使电力公司摆脱了最初面临这么多问题和利益涉及方时的混乱状态。结合动态情况进行分析这些分析可以精确地反映你自己以及你的对手在谈判中的实力，同时帮助你洞察改变游戏的

14、动态情况的办法。如果谈判者能够知道选定的战略会在下一轮谈判中产生什么样的结果，他们对这个战略的信心就会增强。为了达到这个目的，他们可以从已经进行过的谈判中获取信息，并利用这些信息重新进行前两项分析，然后把分析结果记录在电子表格中。一个集团公司 A1pha 在关于 Coolstuff 公司的谈判中就使用了这个策略。Coolstuff 是一家高科技公司，Alpha 和另一家集团公司 Beta 分别持有其 50的股份(图表 6)。管理营销资源中心 /Alpha 和 Beta 两个大公司成立 Coolstuff 公司是为了分担研发费用和分享研发经验， Coolstu

15、ff 成功地把许多发明进行了商业化。与之相反，Gamma 公司，同一领域内一个独立的新公司，在技术开发方面很有才能但在市场上却不那么成功。Gamma 和 Coolstuff 的管理层希望两个公司能够联合起来，利用 Coolstuff 公司在市场方面的经验帮助 Gamma 公司推广其独特的技术。对于 Coolstuff 来说，交易的价格取决于两个公司的相对价值评估以及交易的形式是用相应的额外资金收购 Gamma，还是与 Gamma 进行合并。如果是收购，就会出现另一个问题，即 Coolstuff 是用现金收购还是用股份收购Gamma。管理营销资源中心 /不可调

16、和的分歧?尽管 Coolstuff 和 Gamma 的交易有其合理的商业逻辑，公司所有者对于交易期望值的分歧却使得交易看起来不可能成功。Alpha 希望 Beta 能够适时从自己手中买回 Coolstuff 公司的股份。由于 Alpha 在 Coolstuff-Gamma 结合的公司中的股份将比 Alpha 在单独的 Coolstuff 公司的股份有更高的价值，Alpha 公司自然希望估价较高的 Coolstuff 与估价相对较低的 Gamma 以最低的现金费用进行合并。Beta 对于这个交易有着长远的打算，因此它寻求的是对 Gamma 公司的管理进行完全控制，而不在乎有没有 Alpha 的存

17、在。Beta 由此希望 Coolstuff 能够在新公司中拥有全部的股份，使 Gamma 原来的所有者完全不占有股份。Beta 不愿意 Coolstuff 和 Gamma 合并，而是希望 Coolstuff 收购 Gamma这样就比较容易替换 Gamma 的管理层。尽管这样会需要额外的收购费用，但 Beta 更加看重的是对于新公司的控制权和公司的长远发展潜力。Beta 同时决定保留 Coolstuff 品牌作为新公司对外的形象。Gamma 的所有者暨管理层希望对公司的价值评估越高越好。他们还希望能够得到新公司的股份作为合并的支付方式，这样当他们充满热情开发的技术将来获得商业成功时，他们也能从中

18、获利。他们预想新公司将是两个平等公司的合并，新的品牌将是 Coolstuff-Gamma。寻找共同点Alpha 进行了结果连续集的分析，得到令人沮丧的结果。Beta 作为谈判中重要性和影响力最大的一方很可能会希望用现金购买 Gamma 并且保留 Coolstuff 的品牌。稳定性分析显示尽管 Alpha 有可能接受这种安排，但 Gamma 却会对这种安排非常不满意，导致交易最终无法圆满完成，同时，Alpha 也将没有机会通过出让在 Coolstuff 的股份，收回对 Coolstuff 的投资。不过，Alpha 还没有输掉这场谈判：对于每个利益涉及方来说，各个问题的重要性是不一样的，因此仍然有

19、议价的空间。对利益涉及方的分类提醒 Alpha 即使在某些问题上 Beta 和 Gamma 是 Alpha 的敌人，但它们仍然有可能和 Alpha 在另一些问题上进行合作。例如：在合并还是收购的问题上，Gamma是 Alpha 的天然同盟；并且 Alpha 希望 Coolstuff 获得相对较高价值评估的想法也会得到 Beta 的支持。就每一个问题的谈判形势的分析为 Alpha 指出厂在它最关心的问题上，它应该向哪一方游说以获取支持。例如，如果 Alpha 能够提高 Coolstuff 公司的价值评估对于 Beta 公司的重要性，那么 Alpha 在这个问题上得到它想要的结果的可能性就大大增加

20、了。Alpha 也可以劝说 Gamma 更加强硬地坚持要求合并，反对收购。在这两个问题上，Beta 和 Gamma 其实原本和 Alpha 的立场就是一致的，但 Alpha 需要劝说 Beta 和 Gamma 使用他们的影响力。关系分析告诉 Alpha 可以用什么作为交换条件。在和 Gamma 的交易中，支付条件和新公司的品牌是 Alpha 的强有力的议价筹码。Alpha 可以承诺，只要 Gamma 接受 Coolstuff 相对较高的价值评估，Alpha 就会使用自己的影响力支持 Gamma 的所有者关于在新公司保留股份的要求。Alpha 还可以同意新公司使用新的品牌，因为这个问题对于 Alpha 并不那么重要，但对于 Gamma 的管理层却非常重要。管理营销资源中心 /Alpha 只需要两天时间来搜索和构造进行这些分析所需要的信息，此外仅需要半天时间分析这些信息。但是与 Beta 的关系的分析结果却产生了问题。显然，劝说 Beta 接受合并的最有效的办法就是同意使用现金购买 Gamma 公司的股份。Alpha 也可以帮助 Beta 在品牌问题上获胜。那