某公司人力资源部工作规划课件(PPT 36页)

1、聚焦业务、夯实基础 初建体系、支撑战略 人力资源部2014年工作规划,报告系统思路： 能够想到什么问题与现状分析做什么谁来做怎么做,目 录,使命,示意,一、价值和定位,人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功,人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩,企业文化,5,一、价值和定位,基于文化的拓维管理之道,目 录,1、2013年工作总结 1.1外部人才引进 2013年截止12月15日，共引进人才 1112人（其中常规人才937人、关键人才37人、应届毕业生138人，不包括九龙晖）。,二、2013年工作回顾,关键干部离职情况表,二、2013年工作回顾,1、2013年工作总结 1.2、内

2、部人才流失：2013年公司共离职957人，流失率达到32%，其中关键人才16人，不包括九龙辉。,1、2013年工作回顾,1.3干部管理 2013年共提升干部32名，其中总监级5人、经理级7人、主管级20人； 2013年9月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部360度评估开始试运行。 1.4组织结构调整 2013年9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构； 11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部BUHR也参与其中。,二、2013年工作回顾,

3、培训场次达104次 累计人数2235人次 培训课时1066小时 人均培训9.2课时 年度培训费用约143万元 人均费用722元,10,二、2013年工作回顾,1、2013年工作总结 1.5、培训发展工作,2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5） 2.1外部人才引进 组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。 招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。 2.2内部人才培养 新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。 人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力

4、模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。,二、2013年工作回顾,2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5）,2.3绩效管理体系 绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。 组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。 2.4薪酬福利与激励体系 薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。 多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。 2.5人力体系自身建设 公司整体的人力资源运营平台的完善

5、任重而道远。 专业能力与领导力兼备的HR人才稀缺（业界）。,二、2013年工作回顾,目 录,1、KPI绩效指标（50%）,三、2014年组织目标,2、关键任务（50%）,三、2014年组织目标,特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A、总监级干部、B、营销办事处主任及办事处主任后备干部；C、公司后备干部三类干部专项培养方案。,目 录,HR战略、价值导 向及理念的设计师,HR工具的使用者，政策的执行者。,HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。,高层管理者,中基层管理者,HR专业人员,企业与员工双增值,1、人力资源体系自身建设 1.1组织及队伍建设 2013年9月

6、份，制定了人力资源体系3年工作规划与人力资源体系能力提升规划;以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域HRG三级人力资源组织体系（3-HRM)。-把支部建在连队上！,四、策略与举措,18,HRD,营销中心人力 资源部,总部人力资源部,九龙晖人力 资源部,X X 区 域 HRG,X X 区 域 HRG,绩 效 管 理 组,薪 酬 福 利 组,招 聘 管 理 组,培 训 发 展 组,员 工 关 系 组,软 件 产 品 线 HR 组,电 商 产 品 线 HR 组,产品线总监,组织规划与干部管理组,增值与文化创意HR组,营销中心总经理,教育产品线 总经理,组织如何保证？,区办主任,分

7、 子 公 司 HR,分 子 公 司 HR,关键人才计划：营销人力资源部HRD、九龙晖人力资源HRD、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。 其中对业务体系人力资源团队、区域HRG实行了矩阵式管理。,1,2,3,2,4,1、人力资源系统自身建设 1.2基础管理建设 计划管理 初步拟定人力系统例会管理办法和人 力系统述职管理办法，形成了 “周 例会月度计划/总结年度述职” 业绩管理模式。 制度建设 围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR、业务单元HR在专业模 块工作中的职责与要求。 1.3专业能力提升 通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。 通过内部培训和

8、适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。 通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。,四、策略与举措,四、策略与举措,2、人才引进,2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）,核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系。,四、策略与举措,2.2关键人才引进,关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）,四、策略与举措,2.3种子人才引进（应届毕业生）,四、策略与举措,2.4常规人才招聘举措 继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用； 加强公司内部全体员工推荐

9、人才伯乐奖制度（1月1日发布新制度）； 针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（1月份完成）； 举办拓维招聘日活动（4、9、12月人才流动高峰期各举办一次）； 统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才 资源池； 2.5编制与需求管理：“动态管理、进退有据” 推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。 建立编制与需求管理相关制度。,3、组织规划与干部管理,提名权,评估权,决策权,各业务系统,人力资源部,人才委员会,干部晋升提名报告 近两年业绩报告,干部晋升评估报告,干部任命决策表,四、策略与举措,3.1干部任免体系：逐步建立“三权分离”的干部任

10、免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。,3.2干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。,业绩,领导力与管理能力,专业能力,文化认同与价值观,四、策略与举措,业绩：结合绩效考核结果。 文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。,四、策略与举措,3.3干部培养责任制 李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去； 以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管； 以半年为周期，发

11、布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据； 将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据之一。,情感沟通 文化宣导,温暖回归 全面引导,明确责任 悉心指导,定期盘点 长期关注,1. 入职前沟通,2. 归航培训,3. 部门导入,4. 后期跟踪,* 关键点：导师制,入职前三个月,入职一个月,入职后三个月,入职三年内,校园加速度,4、培训发展：新员工以“文化入模”为核心、干部以“领导力提升”为核心的分层分级开展培训。 4.1：社招新员工培训内容框架。 4.2：应届毕业生软着陆计划。,四

12、、策略与举措,28,管理层级,管人,理事,课程,领导技巧 团队建设,战略规划 公司治理,企业文化 组织发展,管理技巧 管理体系,个人管理 人际沟通,清晰思考 简报技巧,战略规划与执行 构建高效组织 组织能力杨三角 公司治理与变革管理 情景领导艺术,团队建设 有效沟通 绩效管理 有效激励 战略执行,高效能人士的7个良好习惯 从业务到管理 时间管理 目标与计划 PPT技巧t,四、策略与举措,4.3、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，针对不同层级岗位展开分层分级的培养。,内驱力是个人成长的最好方式！,29,分层、分级 建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、

13、主管和后备干部级 关注后备干部培养，初建MTP进阶课程模式 夯实公司课程体系，2014年预计开发审定四大类别约25门新课程，精细打造5门精品课程,完善、帮带 初建责任切分体制 培训发展组与BU HR形成合力 实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化,鼓励、优化 通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感 提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库 2014年预计新培养25-30名内部讲师，打造公司明星讲师,培训体系,课程体系,责任体系,讲师体系,4.4、通过内部讲师招募/优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。,四、策略与举措,5、绩效管理

14、,四、策略与举措,5.1一级、二级部门组织绩效体系（1）逐步建立基于组织架构和责任体系的组织绩效评价体系。,收入、回款、成本,能力维度,一级、二级组织架构和责任体系,团队建设,文化价值观,能力维度指标围绕体系的核心竞争力打造提炼，如产品线的产品能力、营销中心的渠道能力、市场能力、技术线技术能力等,5、绩效管理,四、策略与举措,5.1一级、二级部门组织绩效体系 （2）各部门协同，职能部门支撑业务部门 实现战略目标,5、绩效管理,四、策略与举措,5.2 个人绩效管理 ：建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层分级管理体系,5、绩效管理,四、策略与举措,5.2 个人绩效管理 ：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后的绩效氛围,逐步建立高绩效文化,方式一：绩效调薪 方