雅戈尔服装发展历史和战略实施

1、一.雅戈尔简介雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%,出口创汇7.95亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位,西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的

2、雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。二.雅戈尔概况雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额41.54亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收16.14亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜福布斯慈善榜和胡润企业社会责任50强。 2.1品牌服装 品牌服装是雅戈尔集

3、团的基础产业，经过30年的发展，已形成了以品牌服装为龙头的纺织服装垂直产业链。随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际化运营能力以及遍布美国的分销网络，成为全球最大的男装企业之一。 目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。1 2009年，雅戈尔成立服装控

4、股有限公司，设立五个品牌工作室，即Mayor Youngor 、Youngor CEO 、GY、HARTMARX、汉麻世家五个品牌，进一步在品牌定位、风格和内涵上建立鲜明的个性，同时加快新产业、新技术和新产品的研发。与解放军总后联合开发的汉麻产业取得突破性进展，不仅形成一条从汉麻的种植、纤维加工、织造、产品创意设计到成衣制造的绿色产业链， 还成功开设全球首家汉麻世家生活馆。 2.2地产开发 雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发，相继开发了东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等高品质楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业300万平方米，在客户中树立了良好的形象和

5、口碑，赢得广泛的市场好评。为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住环境，成为“品质地产先行者”是雅戈尔置业的品牌经营理念。 近几年来，雅戈尔地产开发业务逐步向长三角区域延伸， 2009年，雅戈尔成立置业控股公司，进一步整合房产业务，通过业务重组和价值创新，力争十年内成为全国地产一线品牌。 2.3金融投资 自1993年以来，雅戈尔即开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近年来对金融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，金融投资成为集团的探索性产业。2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专

6、业化、纵深化方面发展。 2009年，雅戈尔集团通过凯石投资参与了多家上市公司的定向增发及多个金融投资项目，投资总额近50亿元，凯石投资也迅速成长为中国最大的私募投资管理公司之一。三雅戈尔服装发展历史和战略实施3.1雅戈尔的发展历史的五个阶段：第一，小作坊加工阶段。1980 年底，20 多位返城知青以2 万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。第二，批发市场阶段。20 世纪80 年代，随着中国改革开放的深入，一定

7、规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公司贴牌加工生产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。这种加工费，简单的材料增值费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。第三，国际品牌OEM 阶段。20 世纪80 年代末到90 年代初期，中国服装业的进步，出现了一部分影响较大，地位较高的国际化服装品牌开始选择了和中国服装业合作的发展趋向。中国服装业的发展空间得到了进一步的提高。中国服装产业的整体进步带动了中国本土服装市场的发展。雅戈尔又一次

8、抓住了发展机会，不断引进先进的制造技术和管理方法，带动了接下来的雅戈尔高速发展。第四，自有品牌生产和营销阶段。从20 世纪90 年代中期开始，服装零售业向服装产业回归，国内服装市场逐渐进入了有规模的初步品牌消费阶段。适应时代的需求，1995 年雅戈尔集团组建了专事创品牌，做市场，争效益的现代营销中心雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。第五，进军面料初步整合阶段。虽然中国服装业整体上有了较大的发展，但是在原料的供应领域，我国的纺织业特别是印染后整理方面与国际水平相差太大，制约着服装业的发展。同时，雅戈尔衬衫年产量达到850 万件以上，其中250 万件外销，所以其对产品品质的要求十分严格

9、，而进口面料价格太高，加上关税等费用，成本大大增加。应现实环境的要求，雅戈尔建立了纺织城项目。形成了雅戈尔纺织，服装和分销零售网络整条链的纵向一体化3.2雅戈尔的现状今天的雅戈尔已经成为一个拥有5 万多名员工，在全国设立了30 多个区域，100 多家分公司，开设了300 多家自营专卖店，商场和特许共2000 多个商业网点的大型跨国集团。集团旗下的雅戈尔股份有限公司于1998 年在上海证券交易所上市。2007年雅戈尔集团的销售收入为184 亿元，出口额为8.65 亿美元，利润总额为40 亿，提交的税收为21.84 亿元。雅戈尔集团以此优异的业绩和持续的增长潜力入选“2007 中国顶尖企业榜百强”

10、。2008 年，雅戈尔名列中国制造企业500 强中的第134 位，同时，其还以良好的企业公民形象多次上榜福布斯慈善榜，获得中华慈善事业突出贡献奖，连续两年入选胡润企业社会责任50 强。由上述雅戈尔的发展过程中，我们不难发现雅戈尔采取的是纵向一体化的发展战略。然而，PPG 花了两年时间，使得其的衬衫销售业绩达到每天1 万件，而市场占有率第一的雅戈尔日均销售额为1.3 万件，可雅戈尔走这条路走了近30 年。另一方面，雅戈尔的竞争对手如衫衫，报喜鸟等在不断地开拓新品牌，雅戈尔却一直只有雅戈尔这一单一的品牌。这些年才子等后起之秀也对雅戈尔造成了极大的危险这一系列的挑战意味着雅戈尔不能再单纯地走纵向一体

11、化的战略，而需要对发展战略做出调整来适应新的环境。3.3对雅戈尔的swot分析S 优势：作为中国服装业的龙头企业，经过近30 的发展和积累，雅戈尔拥有了众多的优势。雅戈尔的品牌形象较为突出，并通过高端技术不断创新。雅戈尔还拥有着自己的规模庞大，生产能力强的纺织城和服装城，以及较为完善的销售渠道，把主动权掌握在手中，可以自己决定需要什么，生产什么，从而带动整条产业链。充足的财务能力，使得雅戈尔能开拓更多的市场，走向海外市场。当然，这一切与雅戈尔的诚信，务实，责任，和谐的企业文化密不可分。W 劣势：雅戈尔通过高科技术来达到其产品的创新，却忽略了现代消费者的需求不仅是质量上的改变，还有款式等方面的创

12、新。所以会有部分的消费者认为雅戈尔的产品过于正式，老气。另一方面，雅戈尔的主打产品是衬衫和西服，并且在品牌的延伸上开发了领带，西服等产品，但是其的品牌却只有雅戈尔一个，属于中档的产品。过于单一的品牌，无法满足不同阶层消费者的需求。中国服装行业的人才短缺的问题，同样也存在于雅戈尔内部。雅戈尔虽然拥有着自己的销售渠道，能够很好地把握服装的销售终端。但是，随着电子商务优势的凸显，雅戈尔需要对自己的销售渠道进行重新的思考和设计。从雅戈尔的价值链分析中，我们可以看到雅戈尔产业链的“重”，当然也会带来庞大的费用开支。O 机会：政局的稳定，政府的鼓励和大力支持，国民经济的持续发展，国际贸易环境的改善这一切都

13、是雅戈尔发展和壮大的机遇。 T 威胁：中国服装行业中，本土品牌的崛起，外国品牌的进军使得竞争非常激烈。同时，供应商为了自身的利益必定不断讨价还价，抬高原料价格，而激烈竞争带来了消费者选择的增多，也就提高了消费者讨价还价的能力。加上替代品和潜在进入者的壁垒较低。这一切威胁都是雅戈尔不得不重视的因素。表4 为对雅戈尔SWOT分析的表格3.4雅戈尔发展战略的选择SO 战略：外界的稳定，强健环境，以及企业内部所拥有的资源，雅戈尔可以采取发展品牌，扩大市场占有率和积累资本，加快发展国际化战略的战略。WO 战略：外部环境良好，但顾客反映的品牌款式过于老气，一成不变，企业内部人才的缺乏等因素阻碍着企业的发展

14、，应该进一步进行企业内部的调整，改进品牌，减少行政等费用，采用先进的信息系统，谋求更大的发展。ST 战略：行业竞争的激烈，来自潜在进入者和代替品的威胁，雅戈尔应该充分利用自身的优势，紧跟潮流，合理定位时尚，带来款式设计的新颖和多元化，开发更多的品牌，形成品牌系列，吸引顾客，提高顾客的忠诚度，以在激烈的市场竞争中，确保自身的发展和壮大。WT 战略：行业发展的不利，内部条件的欠缺，会给企业的生存和发展带来很大的挑战，企业必须进一步招揽更多优秀的人才，形成良好的员工团队，进一步发展品牌，整合产业链，减少费用，减低成本，来获得更多的优势。我们不难看出，雅戈尔走的是纺织，服装和分销零售网络整条产业链纵向

15、一体化的道路。纵向一体化的好处是，可以把主动权掌握在自己的手上，但是也带来了结构复杂化，难以管理和费用增加，成本提高等问题。对SO 战略来说，国际化取决于政治，文化等企业无法把握主动权的因素，需要的是等待时机。WT 战略中的对产业链进行重整等方案对雅戈尔来说，实施难度大。因为上游的纺织城等生产基地投入了大量的资金，难以对产业链进行重整。所以雅戈尔使用了以下几种发展战略：3.4.1一主多副品牌战略根据国际一般的做法，在工业化向商业化的转变中，品牌是按各自定位来操作的。顶尖品牌大多做形象、做市场，很多都是不赢利的。中端品牌国外企业一般都是自己在运作，自己负责设计、开发、销售；低端品牌一般自己不经营

16、，而是通过特许经营。国际上品牌一般是分成这样三个层次在操作的，当然有的品牌又分成两个层次，有的也只有一个层次。雅戈尔现在是属于中端的操作，没有顶尖的，也没有低端的。一般情况是先有顶尖的品牌，再有中端品牌，后有基础的品牌，而雅戈尔一开始就是处于中端的品牌，所以雅戈尔要开发“金色雅戈尔”。雅戈尔这样爬坡型的发展，是符合中国的国情，也是符合雅戈尔实际的情况。因为20多年前，雅戈尔完全不会想象成为一个顶尖品牌，直到目前才开始意识到品牌要提升，所以开发了“金色雅戈尔”。顶尖品牌通常以树立形象为主，中端品牌以自营、代理为主，基础性品牌以特许为主。国际品牌的做法，可以帮助雅戈尔廓清品牌今后的运作方向。在这种

17、思想的指导下，2002年雅戈尔集团在原有的雅戈尔基础上推出了“金色雅戈尔”和“绿色雅戈尔”。金色雅戈尔定位在高档，针对的消费群是成功人士，提升雅戈尔的品牌价值；雅戈尔定位在中档，针对的顾客群是一般消费群，它是雅戈尔的主导品牌，也是企业守住市场的基础；而绿色雅戈尔定位在中低档，针对的是年轻消费者，做为开拓市场的一个生力军。3.4.2产业一体化20世纪90年代，雅戈尔的生产和销售能力已经位据全国首位，但雅戈尔在销售模式上还是以百货商场的大卖场形式，商业的周期性变化使得雅戈尔的销售极为不稳定，一方面限制了雅戈尔的品牌价值的提升空间，另一方面也使雅戈尔有可能脱离市场。雅戈尔认识到任何一个品牌的运做不能

18、脱离市场运行轨道而独立运做，因此掌握终端意味着掌握品牌的话语权。事实上，雅戈尔在90年代中期就已经开始了筹建自己销售网络体系了。1995年，李如成在建立起其庞大的生产基地后，敏锐地意识到现有的商业销售模式和服务方式远远落后消费成长的需求，更难以满足雅戈尔日益膨胀的生产能力对销售网络的要求。未雨绸缪的雅戈尔开始进入商业营销领域，筹划建立自己的销售体系为了建立自己的销售体系，李如成特意从法国聘请了奥博利马蒂。奥博利马蒂极为推崇大卖场理论，提出在全国重要城市和地区建立以超大型旗舰店为核心，锻造一条精练有效、完善通畅、迅速反应的销售网络的销售战略。当然为了进一步扩大市场占有率，雅戈尔没有放弃与大商场的

19、合作，同时也适当的引入特许经营店，形成了“三足鼎立”的立体渠道模式。雅戈尔营销网络建设主要包括三个方面：自营大型专卖店，它不会受百货业周期性波动的影响，同时能很快的提升雅戈尔的品牌价值，这是营销渠道创新点，也是雅戈尔销售网络建设的重中之重。雅戈尔准备在5年时间里在全国建立500家超大型的专卖店，或是旗舰店，店面规模基本定为5002000平方米，成为雅戈尔销售渠道的领头羊。第二个是与大商场合作，在商场中设立专卖厅，拓宽企业的销售渠道，提升企业的知名度，它也是雅戈尔销售网络建设的一个重点。最后就是引入特许加盟点，主要是在一些边缘的城市或是县城等，它是雅戈尔销售网络的一个补充。从现有的比例来看：自建

20、专卖店占了37%，商场专卖店占了33%，特许占12%，剩下的就是团购了。现在雅戈尔在全国建有分公司150多个，销售网点2000余个，而且近期还将投入10个亿用于主题网络的建设。3.4.3雅戈尔产业链的协同效应在李如成的战略中，上游做面料生产的纺织工业城、中游做成衣生产的国际服装城，加上下游自己的销售网络，雅戈尔的产业战线将势必越拉越长，形成了一条超长的“垂直型”产业链条。李如成自己也承认，这是一条险路，“纵向投资产业链是不正常的，很难保证在每个环节上都做到最优。”产业链的拉伸，在一定程度上分散了企业的资源，同时对企业在运做平台和管理能力提出了前所未有的挑战。如果这条产业链中的任何一个环节，任何

21、一个信息关节点，发生信息阻塞，整条产业链就将无法顺畅运行了。面对这样的挑战，李如成急需新的管理工具，能够帮助企业的信息在各个环节各个点上都能顺畅流动，便于企业总部的监督和控制。毫无疑问，李如成的眼光最终落在了企业产业链信息化建设上。为保证物流体、内部供应链、信息采集反馈以及企业生产的快速反应系统之间的相互链接和完善，一项总投资达5000多万元的“数字化工程”已在中科院的合作下开始启动，这一数字系统的最终目标是实现批量订制和网上销售。这是雅戈尔用高科技提升产业，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略举措。雅戈尔集团股份有限公司是一家多元化发展的集团公司公司，她拥有多家核心公司、控股公司、参

22、股公司，总数达三十多家，核心公司统一经营，分工负责，如营销中心服饰公司统一负责销售，品牌等；生产中心西服厂衬衫厂负责生产，质量，成本，产品开发。这样各家公司构成的产业链能增加附加值，流出的资金少，销售利润率、净资产回报率会领先行业水平，产生良好的产业链协同效应。虽然产业链的延伸给雅戈尔带来了很大的风险，但雅戈尔对打胜进入上游纺织业战役有充分的准备和信心。一方面，雅戈尔有长期积累服装业的成功经验；另一方面，雅戈尔也有销售业的强大网络支持。进入上游纺织业，雅戈尔与日清纺国际纺织业巨头进行合作，引进了世界上最好的机器，引入纺织业最优秀人士，而且我们的纺织面料的销向中有自己服装业消化功能，还有宁波作为

23、中国服装业主要集中地的消化能力。3.4.4国际化战略企业国际化是一种趋势，这是经济全球化的必然结果，是任何一个要有所作为的企业难以回避的问题。雅戈尔的企业目标是“创国际品牌，铸百年企业”，无疑国际化是它迟早要走的道路。2001年中国正式加入世界贸易组织（WTO），虽然给中国的服装企业带来了很大的挑战，同时也为具有一定实力的企业提供了一个更大的发展平台。入世后，许多进口国都要规定降低服装进口关税，同时取消一些歧视性的壁垒，这极大的拓宽了中国服装企业的市场；另外入世能使企业的资源进行全球化配置，能够够合理更有效的利用国内外市场的资源；再者通过和国际知名品牌企业的合作或竞争，增强了国内服装企业的竞争

24、能力，为国际化打下了坚实的基础。攘外必先安内。在李如成看来，国际化是一定要走的，但前提是必须把国内市场做大做强，保证有足够的资金和物力支持国际化战略。经过20多年的发展，雅戈尔逐步建立起完善而又独特的销售网络，它的销售收入和利润额均排在全国服装企业第一位，已经完全的确立了在国内服装行业的地位。中华全国商业信息中心对全国重点商场服装市场的统计显示，雅戈尔衬衫连续七年全国销售量第一，西服自99年11月至今已跃居首位，企业主导产品 “雅戈尔衬衫、西服”已在国内同行业中确立了龙头地位。由于雅戈尔多年来一直注重对产品质量的管理，其产品质量已完全符合国际水平，这为雅戈尔的国际化奠定了基础。同时由于雅戈尔多

25、年来一直注重对企业生产技术和产品质量的提升，多方引进先进的技术和管理人才，不断强化质量体系建设，以符合和达到进入国际市场的要求。与此同时国内很多服装企业也纷纷的踏上国际化道路。如洛兹集团与日本世界时装公司合作最新推出的休闲服饰品牌“保罗哈博”,令人耳目一新；而罗蒙集团的“XLMS”女装和迪可女装品牌，都有一半韩国的血统；太平鸟集团则已邀请到意大利国家时装设计师协会副主席巴特瑞加盟，将负责设计推出欧洲风格的休闲男装品牌“米拉奇澳”；杉杉集团在服装品牌多元化和国际化领域更是领先一步，拥有“杉杉”、“贝儿森”、“法涵诗”、“玛珂爱萨尼”、“纪诺思”等不同风格的品牌系列14个；培罗成集团的“卓洋”和“

26、杰米迪亚”等也纷纷亮相二线品牌。所有的一切都预示着雅戈尔的国际化是势在必行了，接下来要做的就是选择一条合适的国际化道路。对于中国服装企业来说国际化模式主要有：贴牌加工、代理出口、品牌合作和自建海外销售公司。贴牌加工是国内服装企业使用做多的方式，它具有投资少，见效快，风险小等特点；代理出口是指国内企业寻求国际代理商，通过代理形式出口到国外市场，它的优点是出口大，投资少；品牌合作是具有一定品牌知名度的国内服装企业所采用的，它是通过和国际知名品牌合作开发新品牌，同时依靠销售渠道的互用进入国际市场，它的优点是保留在自己的品牌，同时在合作中能够学到国际品牌企业品牌国际化运做的经验；最后是在国外建立子公司

27、，通过自己建渠道，进入国际市，他的优点是完全拥有品牌所有权，有助于提升自己品牌价值，收益大。国际化不是一促而蹴的，它需要一个过程。雅戈尔早在做代加工时候就开始为国际化做准备。90年代中期，雅戈尔就开始凭借强大的生产能力参与国际分工，为一些国际知名品牌做代加工。雅戈尔与国外企业合作的定位十分清晰，就是一个高端的生产基地，主要负责生产和加工中高档的产品，并且它的合作目的也十分清楚，就是通过合作，引进国外企业的先进工艺、技术，通过自身的消化吸收提升自身的生产和销售能力，为雅戈尔的国际化打好基础。3.4.5以市场换市场到了90年代末，雅戈尔不再满足代加工这个简单的合作方式，它需要更大的学习和发展空间。

28、这个时期的雅戈尔已经完成了从生产型企业向品牌性企业的转变，在国内已经稳稳的确立了龙头企业的地位，它的品牌知名度和市场占有率远远高于其他服装企业。雅戈尔需要的不再是产量，而是更大的市场和更广的渠道。因此雅戈尔在这个时期选择国际化合作伙伴的定位是以市场换市场。雅戈尔和国际知名服装企业合作，帮它们开辟中国市场，同时也要求它们帮助雅戈尔开发国际市场，使雅戈尔能在最小风险的情况下开辟国际市场，融入到全球市场体系中去。雅戈尔以市场换市场的战略，具体在销售网络的互用。中国企业国际化过程或是说开辟国际市场的最大困难是缺少销售渠道，而销售渠道的建立是需要时间同时也是风险很大的一个环节。雅戈尔和国际知名企业的合作

29、，就明确提出销售渠道的互借。在雅戈尔的各个旗舰店，不但经销自己的服装，而且也经销一些世界知名服装企业的产品，并借此提升自己的品牌价值。当然，在雅戈尔出借销售渠道的同时，也要求合作伙伴提供它们的销售渠道，利用它们现有的销售网络经销雅戈尔的产品。应该说，以市场换市场的战略是一个双赢的模式，它有助于加快雅戈尔国际化进程，同时能减少这个过程中的风险。真是借助了国外知名企业的销售网络，雅戈尔很快实现了“出国”。雅戈尔与皮尔卡丹公司的合作就是一个说明以市场换市场的战略典范。雅戈尔曾与该公司的一个世界顶级男装品牌马克西姆（）合作，做为它在中国的总代理，同时也兼做它的加工和营销。在合作过程中，雅戈尔不断的引进

30、和消化国际知名品牌的营销技巧和品牌管理。皮尔卡丹公司是一家具有很久历史的企业，他们积累了丰富的企业文化和思想，在和他们的合作过程中，雅戈尔充分的借鉴他们的所走过的路和所积累起来的经验，对雅戈尔管理和营销技巧的提高和提升有很大的帮助。这时的雅戈尔做的还是，不过给了雅戈尔一个认识世界级品牌和更快融入世界市场体系的机会。同时雅戈尔还和美国服装销售巨头Kellwood合作，组建雅新衬衫有限公司，主要从事主要从事衬衫生产并全部出口海外市场以进一步巩固外贸出口市场，并为雅戈尔品牌的外销奠定良好基础。四.雅戈尔战略实施与调整4.1 雅戈尔发展战略的实施一，近日，雅戈尔集团公布，今年内计划将会在几个大城市开设

31、56 家“汉麻生活馆”。“汉麻”是一种新型的纺织材料。雅戈尔将把率先把这种材料运用于服装，女装，家纺等方面。这是雅戈尔实施ST 战略，利用自身拥有的品牌优势，开发新产品，发展产品多元化，符合潮流的趋势和消费者喜好的体现。接下来，雅戈尔还会积极开发产品，和法国事务所合作，大力发展休闲服饰和女装，开拓新的市场，形成品牌系列化。二，认识到现代信息化快速响应，传播面广等好处，雅戈尔投入巨资，实施WO 战略，启动“雅戈尔数字化工程”，构建B2B 和B2C 系统，计划进军男装的电子商务，利用自身拥有的销售渠道结合电子商务，走一条新型的销售道路。三，有感于人才的重要性和中国男装市场人才短缺的现实，雅戈尔实行

32、ST 战略，与华东大学联合建立了中国第一所能系统地研究国内外男装发展潮流，品牌经营，产品销售流程和人才队伍建设等内容的中国男装研究中心。通过这所研究中心，雅戈尔能获得智力支持，去构建良好的人才队伍，掌握国内外男装潮流的趋势，更好地把握设计和生产。从而打造国际知名品牌。4.2雅戈尔战略的调整金融危机下，企业感受到了来自大环境的威胁。在金融危机冲击下，国内企业综合经营状况明显下滑，认为经营状况“良好”的企业经营者占32.4%，认为“一般”的占48.3%，认为“不佳”的占19.3%，认为“良好”的比认为“不佳”的多13.1 个百分点（如图15 所示），这一结果为近五年来的最低水平。同时服装行业较为发

33、展放慢，数据显示，2008 年中国服装出口金额为1108 亿美元，同比仅增加1.10%，预计2009 年中国服装出口将负增长15%。而在国内市场，服装内销增速从2007 年的20%左右下降到2008 年12%，2009 年内销增速估计在5%10%之间。8在这样的环境下，雅戈尔可以做以下的调节：一、稳定企业内部，保障企业内部员工的利益，员工的利益和企业的利益紧密相关，只要共同努力，度过这段敏感而艰难的时段，企业的生命力必将更加旺盛。二、中国国内是一个大市场，除了大城市这个现有的市场外，雅戈尔还可以尝试着去开发小城镇和农村等潜在的市场，刺激消费，扩大销售额。或是发展更多的品牌，适合不同的档次，年龄

34、阶层的消费者，来扩大市场占有率，不断深化市场。三、金融危机带来很多国内外企业的倒闭或破产，财力雄厚的雅戈尔可以采取并购等方式，储存更多的发展能力，将会是经济复苏时壮大的一大财富。五雅戈尔服装内外环境分析下面我们将逐一解析其每一布局的驱动力。 回顾雅戈尔的发展历程，我们不难勾勒出一个极具中国特色的服装企业快速成长的轨迹。在中国从计划经济向市场经济转型的历史阶招商会邀请函段，雅戈尔人用他们过人的聪明、创新的观念和实干的精神创造出一个又一个令国内外服装产业侧目的骄人业绩。为客观真实地分析雅戈尔的企业竞争力演变状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾，同时对雅戈尔在各历史发展进程中的企业核心竞争力

35、形成要素及经营状况进行剖析。中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化.5.1.第一颗棋子建立先进的成衣加工厂 1.1 小作坊加工 中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计服装商场招商划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装

36、产业的血缘亲关联产业。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。 在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简单、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。 1.2 传统批发市场 八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是中国服装招商网一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与治理规范上的冲

37、击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造治理体系的导入，为中国服装业在治理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础。 这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的预备期，虽然这时的中国服装产业基本结构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业，但在市场结构和企业经营理念层次上已经发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工治理、质量保证体系、经营体系产生了积极苏州服装代理公司性的影响。 在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展

38、的机遇，扩大了企业的规模。雅戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。 虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期雅戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。 1.3 国际品牌影响 八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营理念和治理方法上的不断进步和成

39、熟，一些有影服装商场招商响、有地位的国际化服装品牌和中国服装业终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量治理水平逐渐与国际化标准接近。同时这种国际化的市场需求，对中国服装制造业的发展提供了进一步提升的空间。 国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之一。另外，中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。 总之，在此之前基本属于供不应求的时代，只要生产出来就能卖出去，因此引进大量先进设备，如：衬衫生产有18条生产流水线，形成了从生产计划、技术开发、质量治理到自营出口

40、等一整套的现代化治理体制，自从1995年雅戈尔衬衫第一次夺得国内同类产品市场综合服装招商网占有率第一名之后十年，雅戈尔衬衫一直稳居市场第一；西服生产目前拥有国内首家普及法国CAD和CAM系统以及德国杜克普的全自动生产吊挂系统，该生产线投入使用后将使生产能力提高30%40%，产品包括普通粘衬西服，高档精制全毛衬西服、半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服等，自从1999年雅戈尔西服夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目前拥有六个车间，四条生产流水线，形成了生产计划、技术开发、品质治理的现代化治理体系，主导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动

41、服等。2002年4月，集团股份有限公司通过了ISO9001、2000标准认证，认证范围涵盖衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面纳入新的国际质量治理运行体系。 在没有进行完全按订单生产（MTO）阶段，生产与销售经常不同步，要么招商证券牛网生产大于销售，要么销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。在建服装城前，雅戈尔的销售能力很强，每年以20%的速度增长，但生产能力跟不上。建成后生产能力一下扩大了4-5倍，其现有的渠道根本无法完全消化，不得不寻找其它途径消化其庞大的生产能力。用李如成总裁自己的话说，雅戈尔是被逼进OEM这个”陷阱”的，但李很兴奋掉进那里，因为陷阱里有意外的收获：OEM带动了

42、雅戈尔与国际市场的快速接触。 米尔顿.科特勒曾举过这样一个例子：一件在中国加工的HUGO BOSS衬衫，在SAKSFIFTH AVENUE百货公司的零售价是120美金。在这120美金中，零售公司SAKSFIFTH AVENUE赚了72美金（60%），HUGO BOSS赚了36美金（30%），而中国的加工企业只赚取了12美金（10%）。因此，米尔顿认为中国不能只是为世界制造产品，必须为世界建立品牌。因为产品加工只是产业价值链中最薄弱的环节，不足以支撑中国未来的经济发展。“这种分韩版服饰代理析有一部分不一定是对的。一些名牌衬衫在中国加工假如要10美元的话，在国外销售就是40-60美元，但是这个企业

43、要交纳关税，还有很多交易成本，从雅戈尔来看，一件衬衫营销成本占到30%，国外品牌的营销成本也很高，所以，他们的利润也是很低的。一般国外品牌的利润是占10-15%，应该说最好的利润还是在中国。世界最大的一个服装生产厂在美国，它一年销售8000万件，它是一个多品牌的服装企业，在网上看到我们，它们不相信外贸公司，所以直接来找我们合作。我们正在谈，他们想通过我们的渠道销售他们的产品，我想通过他的渠道销售我们的产品，做个中国市场交换美国市场的交易。另外，我们也想给它做OEM，现在中国就业这么难，假如给他加工的话，我又可以解决四、五千人的就业问题。”当然，他一再强调，OEM不是雅戈尔的主导，只是雅戈尔业务

44、的补充部品牌服装代理加盟网分，OEM根本不足以支撑雅戈尔的未来，充其量只是通过OEM了解和把握国际品牌的制造技术和它们的发展趋势。 经过分析，我们可以知道其成衣服装能力的形成其根本驱动力在于供不应求的成衣市场需求。在此期间，雅戈尔人努力学习进取，不断引进先进的制造技术和治理方法，通过其大规模生产实现规模经济，并且使其在加工品质、生产规模、治理方法上取得了相对的产业优势。雅戈尔以其领导层睿智的决策和全体员工的不懈努力，努力开拓国内服装市场，使企业高速成长。这种成功，使得雅戈尔在中国劳动密集型和材料密集型服装企业群中成为佼佼者，同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起和企业整体高速发

45、展奠定了坚实的基础。5.2.第二颗棋子建立遍布全国的庞大的分销网络 分析前一发展阶段的招商会雅戈尔企业，虽然取得了长足的进步，但和国内其它服装企业基本相同，仍属于比较传统的加工型服装企业。以产品为中心的销售体系，以批发和贴牌加工为主体的市场结构，以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业难以获取理想的产品附加值。 经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装消费者的消费观念产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化对中国服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响，使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。 从九十年代中期开始，国内服装市

46、场逐渐进入了有规模的初级品牌消费阶段。服装零售业向服装产业的回归，是这阶段中国服装产业结构变化最显著的特点，许多具有一定加工规模和加工服装品牌代理费品质治理能力的国内服装企业，先后在国内市场启动了品牌运作经营模式，并获得了程度不同的成功。虽然雅戈尔建立了庞大的成衣生产基地，引入了大量先进设备和工艺，相对其它竞争对手有较大的成本优势，但成衣加工行业的门槛并不太高，市场上成衣加工厂商越来越多，已经出现供大于需的局面。80年代全国有4000多家百货公司，都是雅戈尔非常好的合作伙伴，但随着时代的发展，不少都退出了经营有的甚至破产，合作伙伴越来越少，从96年在“决胜在终端”时代初显端倪之时，雅戈尔高层领

47、导以其敏锐的商业眼光捕捉到这历史的发展机遇，果断地加入了市场竞争。1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多家分公淘宝网服装代理司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多个商业网点，一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。它充分利用其企业的资源，经过几年的不懈努力，在中国初级品牌服装市场获得了巨大的成功： * 1995年雅戈尔开始规划企业发展的第一个五

48、年计划；* 在”一五”期间，雅戈尔以每年平均超过50%的销售速度递增；* 在”一五”期间，企业利润额每年平均增幅超过30%；* 1998年11月雅戈尔A股在上海证交所挂牌上市；* 1999年雅戈尔在多年保持衬衫国内销售排名第一的基础上，实现了西服和衬衫的国内销售双项冠军，并在以后的数年内在业内高居榜首地位；* 2000年（”一五”结束期间）雅戈尔完成年营业收入48.85亿元，实现利润总额3.5亿元，固定资招商会发言稿产11.07亿元，资产总额35.36亿元中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础、以（初级）品牌服

49、装营销为主体的具有复合型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为雅戈尔真正的第一桶金。 这里我们要非凡分析一下其组建营销渠道时斥巨资建立自营专卖店和建立混合的营销网络的根本驱动力。 2001年10月，雅戈尔国际服装城全面竣工，这个全国最大的服装生产基地不仅全面提升了雅戈尔的企业形象，而且以年产3000万件服装的规模拉大了竞争对手之间的差距。然而，事情总是一分为二的，先进的庞大的生产能力为其获得了高品质、低成本、规模经济、范围经济，但同时也可能是一个巨大服装品牌代理费的包袱和潜在的风险。大量生产是以大量销售为前提的，假如厂家不能有效地对销售过程控制的

50、话，那你的生产线就得不到有效的保护，它的生产威力就发挥不出来。营销渠道的建立可以选择建立自营专卖店，也可以通过商场，当然还可以通过特许加盟的形式。 特许加盟店，是与相关合作伙伴共同经营市场的一种方式。特许加盟连锁店有许多明显的优势：* 加盟连锁店可以加快入市的时间，加快资金回笼，借助中间商现有的渠道，进行有效零售点的扩张；* 可以产生规模效应，降低服装企业的平均生产成本；* 可以带来良好的广告效应* 可以节约资金投入，减少投资风险，使企业可专注于新品牌的推广和品牌的培育 但是，目前特许加盟这种方式也有其明显的劣势：特许加盟店因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行常熟外贸服装批发网

51、到位，市场价格体系也比较轻易混乱，不利于品牌整体的发展；易影响自营店的销售业绩；可能培养出竞争对手。更为可怕的是，服装是季节性产品，市场波动性很大，假如下游服装销售形势不好，特许加盟就可能撤退，那对上游服装生产将是致命的打击。由于其上游成衣生产投资为专注性投资，不可能在短期内转向其它生产，尤其是自己上游有庞大的生产能力，大额的资金投入的设备折旧、大量人员的就业等问题都是悬在其上方的一把利剑。 自营专卖店，顾名思义，是企业直接经营的零售店。虽然自营店也有其明显的劣势，自营店投资大，架构庞大，人员众多，组织治理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大。但自营连锁店的优势也是非常明显的： * 自营连锁

52、店能有效显示公司的实力，提供形象规范，非凡是旗舰店的形象展示很有说服饰代理网服力和参考性，同时更能有效地提高企业知名度和美誉度；* 企业直接面对消费者，了解消费者的需求特点，有助于企业获取最有效的市场信息，为公司决策提供了第一手资料； * 企业拥有直接控制权，便于操作治理，能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策；* 在市场出现较大幅度波动时仍能”稳住阵脚”，这对有庞大生产能力上游的稳定是至关重要的 所以一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。基于这种现实，雅戈尔近几年采取的战略是，从生产经营型企业向销售型企业转变，通过选择不同的营销组

53、合，直接面向市场销售。而在目前全国区域、分公司、营销网点的基础上，抓好雅戈尔自营店和窗口商场，非凡是旗舰店的建设，加大拓展力度，扩大营业面积和销招商会发言稿售额，将雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头，使其成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心，在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的一流店铺。 建立庞大的营销网络一举动引起非常大的争议。从其它企业实践来看，过多的自建网络，易造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞蚀了企业大量的利润。2001年康佳年报巨额亏损7亿中就有3.8亿是由于网络库存造成的损失。曾与雅戈尔同城的产、供、销、售一条龙的始作俑者杉杉集团，1998年来最主要的工作就是解

54、散以前亲手建立的35个分公司，代之以全新的特许加盟模式。郑永坚强调，企业要发展必须通过专业分工做自己最擅长的事，杉杉将全力以赴做产品设计、品牌推广，闻名的国际服装品牌都是这么做的。有的营销专家甚至提出警示：厂家只有淡出营销环节，才能精于主服饰招商体，集中人、才、物力，加快培育核心竞争优势。淡出营销，并不意味着受制于人，工商之间将更多地谋求在”战略联盟”等新型关系框架下展开合作。 而李如成一再强调宏观在胸，微观在握，作为一个直面现实的企业家，应该既要看到远大的发展方向，更要把握好每一个发展机遇。很多企业把握不好这个分寸就变得好高骛远，只奔着前进，却忽略了眼前的机遇。假如只考虑后天，而不考虑今天和

55、明天，即使目标再远，走着走着也会迷失方向。“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了。每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在。但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，把每一个产业中最优秀的人和企业留下来了，这样就形成了优秀产业的招商网联合。”“而在中国是相反的。中国的商业还没有形成真正的改革，它落后于中国工业的改革。中国工业改革得早，一个来自于中国乡镇工业的发展，一个来自于合资企业。中国商业是国家限制的领域，外资不许进入，而民营企业进入得又很晚很少。但目前，传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成。中国流通领域面临着一个很大的竞争，这个竞争还没有开始。” “虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。长虹做了这样的探索，与郑百文合作，郑百文倒了，影响了长虹。为什么？因为它没有自己的渠道，渠道是最重要的，中国工业企业，现在利用这个机会，壮大自己的渠道是最要害。”“有了渠道却还亏损，这是渠道治理不成功。因为工业企业进入商业，这是一个很大的飞跃品牌服饰代理，厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等