[大学课件]卓越的项目管理

1、,项 目 管 理,1,讲师及培训课程介绍 项目管理概述 项目启动 项目的组织与团队 项目计划制定与项目控制 项目收尾和项目成功的关键,2,成功不总是引导我们向前的向导,3,感觉到的东西我们并不能很好的理解它，只有深刻理解的东西才能更好的感觉它,4,学规律+找感觉,通过案例的学习把握本质规律,5,讲师及培训课程介绍 项目管理概述 项目启动 项目的组织与团队 项目计划制定与项目控制 项目收尾和项目成功的关键,6,本单元学习目标,学习目标： 项目管理的历史 掌握什么是项目和项目管理 项目管理的九大知识领域和五个过程组 项目管理的发展和面临的问题 推荐读物： PMBOK,7,项目管理的历史,8,工作量

2、：1人*30分钟 工 具：1个拖把,假设只有以上工具方能完成以上对应工作，两个人共同完成以上三个WBS需要多长时间？,热身游戏,工作量：1人*30分钟 工 具：1块抹布,WBS1,WBS2,WBS3,工作量：1人*30分钟 工 具：1把菜刀,9,项目管理现状并不乐观,由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致： 31的项目在尚未完成前就被取消了 88的项目都超出了预算、进度 平均超出的成本是原来预测的189 平均超出的时间是原来预测的222,资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷,10,项目管理的发展历程,始于20世纪50

3、年代 1957年杜邦停工时间由125H减为78H 1958年美国北极星导弹设计周期缩短2年 1960后在航天、电子、食品等各行业应用 今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容,11,项目的定义,利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作。,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。,项目,项目管理,12,具有特定而明确的最终目标 特定的生命周期，明确的开始和结束日期 涉及到多个部门和专业 采用合同书、任务书或文件的形式发布 具有特别的时间、成本和性能要求 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现,项目的特征,13,项

4、目管理的九大知识领域,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,14,改编自项目管理知识体系指南第40页,项目管理的五个过程组,15,明确项目目标 组建项目组（跨部门团队） 制定项目计划 监控范围变化 控制计划执行 整理、完善项目文档 形成知识网络,项目管理全过程包括以下工作,16,多项目和投资组合,多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得单个项目无法得到的效益。 投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合。,项目（M350V710R01）,多项目（音乐手机产品线）,投资组合（手机业务领域）,17,系统规模与复杂性的增长 专业化分工加强（科学家、工程师、经理等

5、） 组织及人员目标的不同 外部快速变化环境 创造性努力的独特性,项目管理面临的重大挑战,18,项目的目标、范围是否明确 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验,影响项目成功的因素,19,项目的目标、范围不明确 缺乏领导的积极支持 项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 项目计划过于乐观，工作量估计不足 项目控制不力，进度跟踪不及时 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,项目失败的主要原因（一）,20,需求变更缺乏控制，忽视需求

6、的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险 技术问题没有得到及时解决 缺乏有效的沟通 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时,项目失败的主要原因（二）,21,关键内容回顾,项目的定义、特征 项目管理的定义 项目管理的5个过程组 项目管理的9大知识领域 多项目与投资组合 项目失败的主要因素,22,讲师及培训课程介绍 项目管理概述 项目启动 项目的组织与团队 项目计划制定与项目控制 项目风险管理 项目收尾和项目成功的关键,23,本单元学习目标,学习目标： 掌握项目目标制定的标准（SMART） 掌握项目启动前如何制定项目章程 总结项目启动前有哪些准备工作,24,项目需求分析与转换,了解公司的情况（

7、文化、战略、业务、资源等） 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责 明确直接领导是谁； 明确直接下级是谁； 怎样对上级有效的汇报； 怎样对下级明确的指示； 怎样与各层人员有效的沟通。,25,研发项目启动前的准备工作,了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等） 了解公司的企业文化 了解公司的组织结构与职责 明确直接领导是谁； 明确直接下级是谁； 怎样对上级有效的汇报； 怎样对下级明确的指示； 怎样与各层人员有效的沟通。,26,合同 项目工作说明 企业环境因素 组织的程序资产,项目选择方法 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断,改编自项目管理知识体系指南第79页,输入,工具和技术方法,

8、输出,项目启动过程组,项目章程,制度首先是引领，其次才是规范,27,项目目标的标准,Specific（明确性） Measurable（可度量性） Achievable（可完成性） Relevant（相关性） Time-Bound（可跟踪性）,SMART,28,项目目标示例,SMART,在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。,29,Project Charter PMBOK 术语 A document issued

9、 by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织

10、的资源来实施项目活动。,项目任务书（Project Charter）,30,项目任务书的作用,任务书的作用： 正式启动项目 指导项目团队运作（项目定位、指标） 任命项目组成员,市场管理过程,项目开发过程,项目开发团队,项目开发团队,31,项目任务书的主要内容,项目名称及描述：（简单描述项目） 项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等） 项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字） 业务收益：（为什么要做这个项目） 项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化） 项目团队成员：（项目团队中的核心成员） 批准人签名：（公司

11、决策层签字授权）,32,关键内容回顾,项目目标的标准 项目任务书的作用 项目任务书的主要内容 项目启动前的准备工作,33,讲师及培训课程介绍 项目管理概述 项目启动 项目的组织与团队 项目计划制定与项目控制 项目收尾和项目成功的关键,34,本单元学习目标,学习目标： 识别不同的项目组织结构 掌握不同组织结构的利弊 了解项目利益相关者的角色和职责 运用各种方法解决项目组织中的冲突,35,优秀项目团队特征,人数不多 互补的技能 共同的目标 共同的工作方法 相互依赖并共同承担责任,36,团队的发展历程,37,团队精神与工作绩效,38,项目团队工作有效工作的障碍,目标不明确 角色和职责不明确 项目的机

12、构不健全 缺乏工作的投入 缺乏沟通 项目经理领导工作不利 项目团队成员的流动 项目团队中的不良行为,39,职能型组织结构,40,项目型组织结构,41,矩阵型组织结构,42,不同组织结构类型的特点,43,进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。 国际项目管理杂志,44,项目经理的培养,体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）,45,项目经理的能力模型,46,项目经理的角色转换和个人修炼,47,项目经理的素质特征,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者

13、有个人魅力，使项目成员快乐而有生气 有丰富的全流程工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,48,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情 沉着、冷静、果断、反应敏捷 多面手、自信、有进取心 精力充沛、坚忍不拔 善于沟通、善解人意,49,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？ 在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表,50,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其

14、中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。 4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突： IQ智商 EQ情商 AQ逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,某公司项目经理的衡量标准,51,讲师及培训课程介绍 项目管理概述 项目启动 项目的组织与团队 项目计划制定与项目控制 项目收尾和项目成功的关键,52,本单元学习目标,学习目标： 掌握项目计划包括的内容 掌握项目计划制定的方法（WBS/PERT/GANTT）

15、掌握项目估计的方法 掌握项目计划控制的方法,问题二：计划应包含哪些内容？,问题三：现有计划的优缺点,里程碑计划,问题三：现有计划的优缺点,项目月度工作计划,1,2,3、缺少整体的进度计划 4、无明确沟通、采购计划,5资源,1思路,2重点,3标准,4权责,项目计划,6问题,六大要点：,问题四：怎样做好计划？,六大步骤：,问题四：怎样做好计划？,问题四：怎样做好计划？,智能本院项目计划分解规则,项目要做的事情太多了，一下子想不清楚怎么办？,“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。,问题四：怎样做好计划？,最底层特征： 一个清晰的任务完成 一个清晰的责

16、任人 能够估算工作量和工期,分解原则： 逐层分解 彼此独立,问题四：怎样做好计划？,头脑风暴法： 不打击、不评论、不排斥,问题四：怎样做好计划？,方法 按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序 技巧 先不担心资源、日期或工期，只把工作分解结构的最底层次的各项，依照简单逻辑排序，组建成一个个子网，然后再合并，尤其注意并行的各项任务。,问题四：怎样做好计划？,资源类型 人员、物资 资源估算考虑要素： 需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 我获得所需资源由谁拍板？ 估算方法： 经验以及参考类似任务,问题四：怎样做好计划？,方法： 根据WBS

17、、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。 技巧：,问题四：怎样做好计划？,问题四：怎样做好计划？,路易十四要求你替他做一个计划，为他的皇宫添加三个城堡。小的城堡很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的城堡是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的城堡容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设计师和建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计。,案例：月亮王,问题： 如果给路易建三个城堡（大中小各一个），最短工期是多少？,问题四：怎样做好计划？,思路一：,思路二：,问题四：怎样做好计划？,思路一的缺点：,思路二的关键：,从一开始就关注单个产品这样的细

18、节，容易造成只见树木，不见森林。,建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与顺序 。,问题四：怎样做好计划？,问题四：怎样做好计划？,存在建筑师休息两周,问题四：怎样做好计划？,识别风险 经验和假设 评估风险等级 可能性、危险程度 制定风险防范预案 规避、转移、减轻、接受,问题四：怎样做好计划？,问题四：怎样做好计划？,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出

19、去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。,四个适当原则 项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的人员，确保各级对项目的正确理解。 沟通三原则：及时、准确、信息量适当,问题四：怎样做好计划？,74,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施 控制,计划是会发生变化的，

20、变化来源于： 市场需求变化； 进度异常； 预估不准确； 配合问题； 人员变化； 资源不到位； 项目位置变动； ,75,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,76,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析 会议,是否 偏差？,是否重 估计？,提交偏差报告,项目报告 工作日志 Timesheet QA报告 审计报告 偏差申请 例外报告 项目计划 工作移交表 CSA 估计记录 估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,77,项目状态报告,里程碑状态 活动状态、文档状态、风

21、险跟踪 问题汇报、需要领导协助解决事务 通常为周报,78,项目变更控制,79,项目会议,项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议,80,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,81,研发合同书,PDT任务书,TDT任务书,产品线任务书,基础版本开发任务书,增强版本开发任务书,最终版本开发任务书,硬件经理任务书,市场经理任务书,测试经理任务书,软件经理任务书,器件选型任务书,电源开发任务书,结构开发任务书,背板开发任务书,MPU开发任务书,合同书和任务书明确了各方责 任和承诺，是监控

22、和保证产品 各级计划的执行的主要形式 ， 是各级计划的基础,82,合同书和任务书的主体内容,合同执行者主要承诺以下目标： 进度目标（计划完成率） 质量目标（单板直通率、文档合格率） 成本目标（设计成本降低额、呆死料） 利润目标（人均销售毛利额） 合同发包者，主要承诺以下目标： 资源及时提供 保证及时参与评审 保证及时处理跨部门问题,83,项目测评,准确规划 规格符合度 技术评审合格率 资源计划偏差,快速实施 计划完成率 进度偏差,质量保证 问题管理力度 问题严重性,成本控制 毛利率 设计成本降低额,竞争有力 客户满意度 问题及时解决 技术支持力度,流程执行 流程审计得分,84,关键内容回顾,项目计划制定的方法 计划的快速跟踪的方法 计划控制的方法,85,讲师及培训课程介绍 项目管理概述 项目启动 项目的组织与团队 项目计划制定与项目控制 项目收尾和项目成功的关键,86,本单元学习目标,学习目标： 确定项目收尾的程序和必要步骤 论述项目经理在收尾中的职责 项目经验教训的总结和推广,87,项目收