培训与开发课件.ppt

1、培训与开发,第一节 企业员工培训开发体系的构建,第一单元 员工培训开发系统的总体设计 第二单元 培训开发规划的制订 第三单元 企业培训文化的营造,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,有效的现代企业培训开发系统是指企业从自身的生产发展需求出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。 一、需求分析系统 二、规划系统 三、实施管理系统 四、评估反馈系统,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,一、需求分析系统 考核结果 主管反映 员工面谈 问

2、卷调查 客户反映 高层战略部署 重要事件、问题,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,二、规划系统 主要内容 培训课程 时空选择 资源配置 师资确定 组织机构,企业常见培训形式分析,高级经理培训,适用对象：高级经理 方式：分散培训 内容：企业文化、管理理论、相关专业知识、领导艺术、战略规划、人才学、最新知识、最新政策法规 形式：讲座、答疑、案例分析、顶尖高校、知名企业 讲师：权威人士 考核：企业经营效果 材料：缺口公认材料 日常管理：宽松,企业常见培训形式分析,岗前培训,适用对象：新员工、转岗人员 方式：集中培训 内容：企业历史、现状、企业文化、规章制度、管理、产品技术、服务、人际 形式：故事

3、讲座、讨论、团队活动、参观 讲师：公司人员、总裁参与（韦尔奇） 考核：笔试、面试、主题演讲 材料：员工手册 日常管理：严格、规范,企业常见培训形式分析,升职培训,适用对象：提升人员 方式：分散培训 内容：管理理论、人际关系、领导艺术、心理学、相关专业深化、团队建设 形式：参观访问、高校课程 考核：面试、案例分析 材料：规范教材、案例 日常管理：宽松、规范,企业常见培训形式分析,关键业务培训,适用对象：全体员工 方式：集中培训 内容：企业文化、管理思想、相关专业知识、团队合作 形式：讲座、示范、答疑 讲师：本公司负责人员、外聘专家 考核：后期执行效果 材料：相关文本、案例 日常管理：严格、规范,

4、企业常见培训形式分析,市场人员培训,适用对象：市场人员 方式：集中培训 内容：企业文化、管理思想、产品应用、团队合作、营销学、交际学、公关学、社会学、地方风俗文化、成功案例 形式：讲座、案例 讲师：本公司资深人员、知名公司高层销售经理 考核：后期执行效果 材料：相关教材、案例 日常管理：宽松、规范,企业常见培训形式分析,研发人员培训,适用对象：研发人员 方式：集中培训、分散培训 内容：企业文化、产品应用前景、专业技术、团队合作、地方风俗文化、市场需求 形式：讲座、参观、项目合作、派出学习、市场销售 讲师：本公司资深人员、业内专家、销售一线经理、售后服务一线经理 考核：后期执行效果 材料：各类论

5、文、案例 日常管理：宽松、规范,企业常见培训形式分析,生产人员培训,适用对象：生产人员 方式：集中培训、分散培训 内容：企业文化、设备管理和操作、相关专业知识、质量管理、流程管理、团队合作、成本管理 形式：讲座、参观、示范、实习、派出学习、师徒 讲师：一线技术人员、相关课程权威人士 考核：后期执行效果 材料：设备、影像 日常管理：严格、规范,企业常见培训形式分析,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,三、实施管理系统 时间地点 教材经费 保障资源 运行监控,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,四、评估反馈系统 实施过程评估 教师教材评估 组织管理评估 成果应用反馈,第二单元 培训开发规划的制

6、订,一、企业员工培训开发的发展趋势 1、新技术的广泛应用 2、智力资本的存储和运用 3、加强与外界的合作 4、新型培训方式的实施和开发,第二单元 培训开发规划的制订,二、企业培训开发职能部门的组建模式 1、学院模式 2、客户模式 3、矩阵模式 4、企业办学模式 5、虚拟培训组织模式（VTO),第二单元 培训开发规划的制订,三、企业员工培训开发规划的内容 1、结合企业的发展需求 2、满足员工职业生涯发展的需求 3、符合投资效益，得到高层的支持 4、要确保贯彻落实,第二单元 培训开发规划的制订,四、制订企业员工培训开发规划的前提 1、经营战略与培训需求一致 2、员工自我发展与企业发展一致 3、企业

7、人力资源的质量分析到位,第二单元 培训开发规划的制订,五、企业员工培训开发规划（年度培训计划）制订的程序 1、需求调查，形成分析报告 2、结合企业战略，确定培训目标和主要任务 3、明确主要类型员工的培训内容和目标 4、形成初稿 5、全方位征求意见 6、主管领导审阅 7、各部门根据规划要求，制订年度培训计划 8、人力资源部门审核各部门年度计划 9、年度检查和评估,第二单元 培训开发规划的制订,六、年度培训计划的主要内容 1、培训组织机构的建设 2、培训项目的运作计划 3、资源管理计划 4、年度培训预算 5、培训开发机制建设,第三单元 企业培训文化的营造,一、培训文化的含义及功能 培训文化是企业文

8、化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。,第三单元 企业培训文化的营造,二、培训文化的发展过程 1、萌芽阶段：实施者的角色 2、发展阶段：组织战略促进者、实施者 3、成熟阶段：战略促进者,第三单元 企业培训文化的营造,三、学习型组织的含义、特征和功能 （一）含义：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 （二）特征 1、愿景驱动型的组织 2、组织由多个创造型团队组成 3、扁平型组织 4、组织的边界重新界定 5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6、领导者扮演设计师、仆人和教练 7、善于不断学

9、习 8、具有创新能量,第三单元 企业培训文化的营造,四、学习型组织的构建 彼得圣吉的第五项修炼 1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考,学习型组织的四个核心概念 1、动机，对成为学习型组织的渴望 2、行动，切实地去做 3、反馈，提出、接受并采纳对行动的建议 4、反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一 阶段如何更有效地学习,人力资源开发者在建设学习型组织中的角色,引导者高层经理 规划者战略、目标的实现 沟通者员工 执行者培训实施 维护者制度执行 服务者整个过程 评估者效果 协助者中层、员工 信息传递者企业信息的传递,第三单元 企业培训文化的营造,五、组织学习

10、力的培养 组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认识、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。 1、对未来的警觉程度，洞察是否准确 2、对事物的认知程度，掌握认知能力 3、对信息的传递速度，沟通是否畅通 4、对变化的调整能力，应变是否及时,第二节 创新能力培养,第一单元 思维创新 第二单元 方法创新,第一单元 思维创新,一、创新能力的含义 是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。,第一单元 思维创新,二、常见思维障碍 1、习惯性思维障碍 2、直线型思维障碍 3、权威型思

11、维障碍 4、从众型思维障碍 5、书本型思维障碍 6、自我中心型思维障碍 7、自卑型思维障碍 8、麻木型思维障碍,第一单元 思维创新,三、发散思维与收敛思维：发散思维的类型 1、逆向思维 2、横向思维 3、颠倒思维,第一单元 思维创新,四、想象思维与联想思维 （一）想象思维 1、无意思维 2、有意思维：再造型、创造性、幻想型 （二）联想思维 1、接近联想 2、相似联想 3、对比联想 4、因果联想 五、逻辑思维与辩证思维,第二单元 方法创新,一、各种创新技法 1、设问检查法： 奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法 2、智力激励法,第二单元 方法创新,二、智力激励法的实际应用（发散思维和收敛思维的

12、结合） （一）基本原则 1、自由畅想 2、延迟批评 3、以量求质 4、综合改善 5、限时限人 （二）组织形式 1、主持人 2、参加人（515） 3、记录员和地点 （三）基本过程：准备、热身、明确问题、自由畅谈、加工整理,第三节 企业员工培训开发成果的转化,一、培训成果转化的四个层面 1、照葫芦画瓢 2、举一反三 3、融会贯通 4、自我管理,第三节 企业员工培训开发成果的转化,二、培训转化理论 1、同因素理论 2、激励推广理论 3、认知转换理论： 信息的存储和恢复是关键因素,激励因素： 奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系 主要因素： 1、培训设计 2、受训者特征（自我效能、成就动机）

13、3、工作环境（气氛、环境条件）,第三节 企业员工培训开发成果的转化,三、培训成果转化机制 （一）环境支持机制 1、管理者支持 2、同事支持 3、受训者的配合 4、应用所学技能的机会 5、技术支持 （二）激励机制 （三）频率,第三节 企业员工培训开发成果的转化,三、培训成果转化方法 1、建立学习小组 2、行动计划 3、多阶段培训方案 4、应用表单 5、营造支持性的工作环境,第三节 企业员工培训开发成果的转化,四、促进培训成果转化的技巧 1、关注培训师的授课风格 2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3、培训师建立适当的学习应用目标 4、课程期间重在应用学习内容 5、建立合理的考核奖励机制,第

14、四节 职业生涯管理,第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理,第一单元 组织的职业生涯管理,一、职业生涯管理的含义 是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。,第一单元 组织的职业生涯管理,二、组织职业生涯管理的目标 1、实现员工的组织化 2、实现员工发展与组织发展的统一 3、实现员工能力和潜能的发展 4、促进企业事业的长久发展,第一单元 组织的职业生涯管理,三、组织职业生涯管理的原则 1、利益整合原则 2、机会均等原则 3、协调进行原则 4、时间梯度原则

15、 5、发展创新原则 6、全面评价原则,第一单元 组织的职业生涯管理,四、组织职业生涯管理的任务 1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 2、确定组织发展目标与职业需求规划 3、开展与职业生涯管理结合的绩效评估工作 4、职业生涯发展评估 5、工作与职业生涯的调适 6、职业生涯发展,第一单元 组织的职业生涯管理,五、组织职业生涯管理中的角色 1、组织最高领导者 2、人力资源管理部门 3、职业生涯委员会 4、职业生涯指导顾问 5、直接上级 6、直接下级 7、同级,第一单元 组织的职业生涯管理,六、职业生涯路径设计 1、传统职业生涯路径 2、网状职业生涯路径 3、横向职业路径 4、双重职业路径,第一单

16、元 组织的职业生涯管理,七、组织职业生涯管理的制度与措施 1、建立职业记录及职业公告制度 2、职业生涯发展规划方案的设计 3、提供职业生涯发展通道 4、组织职业生涯年度评审,第二单元 分阶段的职业生涯管理,一、职业生涯阶段 1、职业选择与职业准备阶段 2、职业生涯早期阶段 3、职业生涯中期阶段 4、职业生涯后期阶段,职业生涯理论 （一）职业生涯发展理论 1、萨柏的职业生涯发展理论：依据人的生长发展 （1）成长阶段（出生-14岁）：逐步成长过程 （2）探索阶段（15-24岁）：开始择业阶段 （3）确立阶段（25-44岁）：致力于稳定的工作 （4）维持阶段（45-65岁）：维持取得的成就和社会地位

17、 （5）职业衰退阶段（65岁以后）：接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休,2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务,3、施恩的理论 （1）成长、幻想、探索阶段（0-21岁）：学生、职业候选人、申请者 （2）进入工作阶段（16-25岁）：成为组织或某种职业的新成员 （3）基础培训（16-25岁）：实习生、新手、成为组织的有效成员 （4）组织的正式成员阶段（17-30岁）：取得组织正式成员的资格 （5）职业中期（25岁以上）：组织地位确立，开始考虑长期的职业发展计划 （6）职业中期的危险阶段（35-45岁）：建立与他人的良师关系 （

18、7）职业后期（40岁以后）：良师，或继续发展、或停滞 （8）衰退和准备离开职业阶段（40岁-退休）：开始接受和发展新角色，评估职业生涯，准备退休 （9）离开组织或职业 优点：将组织需求与个人的需求同时考虑，有利于开发人力资源,第二单元 分阶段的职业生涯管理,二、员工职业生涯发展早期的组织管理相互接纳的表示 （一）新员工接纳组织的信号发出 1、决定留在组织中 2、发挥出高水平的内激励和承诺 3、关注组织的发展，具有团队和参与意识 4、接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级 （二）组织对新员工的接纳 1、正面的业绩评定 2、分享组织的“机密” 3、流向组织内核 4、提升 5、增加薪资 6、分配新工作 7、仪式活动,第二单元 分阶段的职业生涯管理,三、员工职业生涯中期的组织管理措施 1、提拔晋升，职业通路畅通 2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务 3、工作轮换 4、继续教育和培训 5、做良师益友，提供适宜的职业机会 6、改善工作环境和条件，增加薪酬 7、灵活的工作方式,第二单元 分阶段的职业生涯管