探索东航信息化建设运作模式PPT参考幻灯片

1、TITLE,2010.5,探索东航信息化建设运作模式,中国东方航空公司 首席信息官 蔡阳 2010.5,主要内容,一、走出信息化困境 二、探索信息化建设运作模式 AA, BA, CX, QF信息化建设运作模式 三、东航信息化运作模式 流程、定位、规划、决策、职责 体系、构架、分子公司、文化,一、走出信息化困境,-3-,东航自2004年信息化建设和运维实施外包策略后，IT部门从150人急剧减少 到十几人，集中做信息规划和项目管理 大量技术人员流失，IT部门失去对核心技术与项目的掌控能力 在基础领域投资不足：没有统一的基础构架规划、域管理（Domain Management),、企业门户（Port

2、al)，网络与通信技术陈旧 在营运管理领域没有投资：没有运营监控平台，也没有变更管理 未建立跨应用信息化平台：信息孤岛、构架缺失、数据重复、流程复杂,2009年10月，东航领导层决定重振信息部门 随着原东航通讯部和原上航信息部的加入，东航信息部门从20人发展到200人,二、探索信息化建设运作模式,-4-,百废待兴，信息部领导层考虑的是： 信息部怎样的运作模式才能最大限度地发挥潜力？ 信息部与业务部门怎样合作才能跟上他们井喷式的需求？ 怎样才能最好地发挥市场和供应商的力量？,分析兄弟及各国航空公司信息化建设运作的先进模式 -信息部门的核心管理 -市场的作用 建立东航信息化建设运作的新模式,三、东

3、航信息化建设模式 基于IT价值链的流程,需求管理,供应管理,服务管理,3大管理：,6大功能：,规划,需求,开发,交付,运营,供应商,系统业务负责人 IT系统构架师,业务-IT发展路线图 技术发展路线图,系统业务负责人 业务IT联络员,需求网-需求管理流程 IT 采购流程,开发中心 外包开发团队,开发网-开发管理流程 开发外包管理流程,项目管理中心 业务系统业务负责人,项目网-项 目管理流程,运营中心 运营供应商,ITIL管理制度,IT供应商管理负责人 公司采购部,长期供应商考核制度 IT 采购流程,需建立的制度,需负责的人,-5-,IT部门,外包,东航信息部门的定位,信息部门角色的转变：从东航

4、机关到提供服务与创造价值,建设项目的评估和优先排序 管理项目或工程 维护IT基础设施 管理应用构成 商定服务交付的安排 管理厂商 处理人员相关需求,IT定位为服务提供者,IT定位为价值创造者,有机结合业务和IT，创造增量价值 降低技术成本 管理企业风险 实现业务方案交付的可预测性，最大化投资回报,通过企业整合及集成促进和最大化新的价值主张 减少企业范围的业务成本 寻求基于技术的增长战略 挖掘知识产权的潜在收益 实现整合的寻源 分担风险和价值,IT附加价值的增进过程,信息化定位与目标,能力发展,技术型 IT 以低成本方式提供符合需求的服务,应用型 IT 以专业化、流程化的 方式提供优质服务,合作

5、伙伴型 IT 与业务部门共同进行 IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现,引领型 研究、推荐、并实施可以支持企业战略实施的信息技术方案,成本,价值,IT 管理重点,低,高,灵活性,业务驱动因素：费用控制 企业观点：需要的技术能力 业务部门视 IT 部门为技术提供者，IT 部门的价值以是否可以低成本提供所需的技术来衡量。对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。不期望 IT 可以参与业务部门的短期和战略规划,业务驱动因素：提高业务部门绩效 企业观点：组织的效率 业务部门视 IT 为应用方案提供者, 其价值为能否通过应用提高运作效益来衡量。成本仍然是重要因素, 但业务

6、部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。,业务驱动因素：提高市场占有率 企业观点：战略性整合 业务部门视 IT 为合作伙伴, 合作伙伴需展示支持其业务目标的能力 ，价值通过能否在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，参与业务战略理解和提供配合业务战略的 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度的衡量因素。,业务驱动因素：行业领导 企业观点：着眼发展的推动伙伴 推动伙伴参与业务战略规划，其价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。,2010的改革目标,下一步的改革目标,定位的改变导致管理理念流程与人员管理的改变,与业务制定协调一致的战略规

7、划,业务战略,IT战略,IT计划,IT执行,传统方法,业务战略,IT战略,IT执行,领先实践,制定业务与IT战略过程被人为分割 IT仅仅作为工具支持既定业务战略的执行,业务战略与IT战略同时思考与制定 IT作为业务的驱动因素，参与并影响业务战略的制定,IT计划,IT决策新定义 IT指导委员会滚动式决策,变革,狠抓项目控制及管理,项目控制和管理,概念设计,计划,开发,验证,展示,Go No-go Redirect,Go No-go Redirect,Go No-go Redirect,测试结果 客户满意度报告 上线切换计划 服务水平协议,架构兼容性报告 确定的技术方案 测试计划 沟通与培训计划,

8、初始的项目计划与业务情景分析,确定的项目计划与业务情景分析,在IT规划基础上的项目定义描述,IT管 指导委员会,项目管理办公室,公司规划发展部,理顺IT与业务部门的角色与职责,信息部,业务部门,协同,职责: 制定业务战略时合并考虑信息技术的影响与作用 负责关键应用系统的预算与支出控制 负责管理某些关键应用系统的绩效 评估业务需求,共同责任: 评估应用系统以及其对业务的价值 交流与形成业务需求 监控市场与信息技术发展趋势 制定IT预算，完成IT投资分析,职责: 理解业务需求，制定IT战略与规划 制定与维护IT体系架构与标准 开发与维护IT基础设施以及应用系统 保证各种IT系统的可用性，支持业务运

9、作,业务部门,业务部门,建立IT战略规划体系联系战略到管理,企业IT战略规划框架,IT战略方向： 明确定义了企业的愿景、目标、角色和需要的IT能力，指示了IT战略规划的目标。 主要工作有： 1、明确企业的目标和所需的业务能力 2、明确企业所需的IT能力 3、进行IT能力差距分析 4、设计未来IT能力蓝图 企业架构： 明确了实现IT战略目标所需信息系统的架构、平台、数据流程等。 主要工作有： 1、设计未来信息技术架构和不同信息系统之间的数据流 2、设计项目实施路线图，包括系统实施的步骤和优先次序 3、设计高层解决方案，以及对于速赢项目的实施计划 IT管控： 描述了决策过程及主要职责的架构，通过这

10、个架构使企业IT的组织管理能够更好地支持企业的业务发展。 主要工作有： 1、设计IT管理模式 2、设计信息技术项目管理组织、建议项目管理的组织架构 3、制定信息技术管理的流程 4、建立信息技术管理的核心考核体系,建立和确保IT架构的标准化与灵活性,业务与技术一致 组织、流程与信息技术之间的无缝连接 整合企业各个业务单元的应用与数据 提供企业统一的业务与信息技术蓝图 其他显著效益 企业统一的信息技术建设原则与标准 快速的开发与部署信息技术解决方案 减少重复投资的浪费 减少维护与支持的难度及费用,关键效益,联邦制管理分子公司IT,联邦制享有IT资源集中及适当分散的双重优势,新东航信息部,部门理念： 关爱、创新、协作、承诺,建立信息部门文化体系,信息化人才结构必须改革，尤其需要业务战略管理、项目管理与技术构架设计人才 没有必要全部自己做，30%-50%左右的外包能提高信息部内在的竞争