全面绩效管理解决方案(针对HR经理学员).ppt

1、1,全面绩效管理解决方案,高伟,2,培训/学习的观点,每个人注意力是有限的 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式 既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践 把课堂上的概念进行反躬而思,我听到了什么： 这个问题/观点影射的实际问题是： 我的实践启发：,一个月后,一、案例研讨为什么绩效管理达不到预期的效果,人力资源部张经理百思不得其解：绩效管理在公司已经搞了几年，为什么效果不佳，尤其最近一年来公司高层一直很关注绩效管理的实战效果，如果再没有突破，自己在

2、公司高层心目中的能力肯定要大打折扣了。 就最近一次绩效考核来讲吧，明显出来的问题就很多，各部门经理都抱怨根本没有时间去填写那些没有用的表格，不少员工目标设置不科学，原本不属于自己责任范围内的指标都安排给自己，考核的过程也不公平，出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象。 张经理很郁闷，自己 付出太多的努力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360度绩效考核、甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，自己参加的培训也不少，总是感觉差了些什么，达不到心中的预期目标，更达不到公司高层领导的要求，问题到底出在哪呢？,二、基本思考：什么导致绩效管理失效,1、什么

3、是我们真正需要的绩效指标？,2、关注过程还是关注结果（行为导向还是结果导向）？,3、关注个体还是关注团队绩效考核/管理？,4、高层与底层员工的绩效考核/管理哪一个更重要？,5、如何保证员工考评的全面性与系统性？ 实行考评分离制。考核决不要什么都考，“考”的对象是“业绩”紧密与工作目标/计划相结合，考核的结果作为发工资、加奖金的依据；“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”与员工胜任素质标准相结合，其结果作为晋升、提拔的依据，实现双纬度（绩效标准与职位胜任标准建立与评估）的管理：,A,绩效,文化,战略方向,核心价值观,使命愿景,经营理念,行为/素质指标,业务流程,组织架构,部门职能,岗位职责,

4、关键绩效指标,具有破坏性的短期行为,执行力与战略不匹配,可持续发展的生产力,生产力低下 缺乏组织能力,二、基本思考：什么导致绩效管理失效,6、 一个考核模式适合全公司所有人员？ 今天的员工，由于他们工作的性质，工作的方式，工作结果的表现方式各不相同，同时，他们的角色和贡献度也不一样，因而，绩效考核与管理的模式也应不同。因此，现代企业应建立起分层分类的绩效考核与管理系统,二、基本思考：什么导致绩效管理失效,7、用一张考核表考核员工12各月？,二、基本思考：什么导致绩效管理失效,8、如何处理绩效激励的问题？ 以往企业存在的问题： 该奖的不奖，该罚的不罚，导致干好/干坏/多/少差不多 奖惩力度不够或

5、奖惩不够及时 错误的奖惩,二、基本思考：什么导致绩效管理失效,9、谁应该对绩效与绩效管理负责？ 绩效管理不是人力资源部门的唯一责任，而是是组织全体成员的共同责任,二、基本思考：什么导致绩效管理失效,三、深层面的思考：问题背后的问题是什么,绩效考核,绩效管理,绩效持续发展,考核为牵引，结算型的粗放式管理 考核指标设置秋后算帐的考核奖惩为压力，促进员工的完成目标,四、如何理解绩效管理,任何一个绩效管理系统都是一个持续的循环。 1、典型的绩效循环周期为一年 2、但特殊改变： 1）商业周期，或 2）员工晋升/调职，或 3）项目/任务期限/周期,二、典型的绩效管理循环期一般 由四个阶段或任务构成： 1）

6、起始之绩效计划 2）中期/结束之绩效评估 3）绩效结果之正式反馈 4）对绩效结果的奖惩 以及，在绩效管理自始至终最为重要的能力发展、绩效讨论与辅导,五、绩效管理基本流程,绩 效 管 理 流 程,员工,直接经理,部门经理,人力资源部,绩效考核小组,集团总裁,子公司总经理,13,Q&A,要点整理,三人学习,二）他们为什么成为不了冠军,六、案例：全面推进绩效管理的关键,一）他们为什么没有活力？,15,全面绩效管理指南 冲关1：如何成为卓越的管理者为“王”之道 冲关2：如何塑造一支赢的队伍带兵之道 冲关3：如何建立管理体系与体制强体之道,二、打造卓越的管理者为“王”之道,超一流,卓越,1、让经理站好位

7、管理者的责任： 无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理人由此踏上成功之路,17,3、让经理能担事林彪关于如何做好主官的9个“要”,1、要勤快 2、要摸清上级的意图 3、要调查研究 4、要有个活地图 5、要把各方面的问题想够想透 6、要及时下决心 7、要有一个很好的很团结的班子 8、要有一个很好的战斗作风 9、要重视政治，亲自做政治工作,二、打造卓越的管理者为“王”之道,4、从自我型到领军型的转型,二、卓越的管理者为“王”之道,经理人员的每月三个“1”要求：,下属的每月三个“1”要求：,你和你的直属经理坐下来共同商讨 这个计划怎么做得切合实际， 几经修改

8、，和老板 立下了一个一年期的军令状。,到年终，直属经理会在你的军令 状上打分； 直属经理也有个人业务承诺计划， 上头的经理会给他打分， 大家谁也不特殊，都按这个规则走,IBM的每一个经理掌握了 一定范围的打分权力， 他可以分配他领导的那个组的 工资增长额度，他有权利 将额度如何分给这些人， 具体到每一个人给多少。 IBM在奖励优秀员工时， 是在履行自己所称的高绩效文化。,在IBM，每一个 员工工资的 涨幅，会有 一个关键 的参考指标，这就是 个人业务承诺计划PBC,6、推动绩效的关键互动沟通习惯的养成,案例分享：一个球队的转变,要让大家明白你是掌控一切的人,不要在等待中慢慢赢得领导地位,应该主

9、动获取领导地位并利用它,与每一位成员进行一对一的交谈，对取得成功至关重要,挑选和培养具有挑战精神和能力的员工,打造一种成功的文化,21,全面绩效管理指南 冲关1：如何成为卓越的管理者为“王”之道 冲关2：如何塑造一支赢的队伍带兵之道 冲关3：如何建立管理体系与体制强体之道,22,管理层(领导力),文化,人才培养,聘用,激励,队伍建设的核心活动：选、用、育、留、流,三、冲关2：如何塑造一支赢的队伍,三、冲关2：如何塑造一支赢的队伍,1、让合格的人上车如何招聘与选对人（案例）,业务意识/敏感度,具有动机,期望与你的企业结婚,2、按业务发展与执行的需要，合理搭配/组合你的队员,企业一： 重新建立营销

10、“市场突击队”，每个突击队由4-6人组合，队员组合：一个队长+2名有经验的老业务员+2名新招聘的业务员这支突击队很快打开市场，并成为公司的楷模团队 企业二： 也试图仿效企业一，也提出建立“市场突击队”，但希望超越企业一：要求每个团队成员都精明能干，大家都试图有所表现，互不服气，结果导致每个人都成为“小单帮”，各行其是，结果市场搅得乱七八糟,三、冲关2：如何塑造一支赢的队伍,三、冲关2：如何塑造一支赢的队伍,善于用人： 用人不疑，疑人要用上级越是不放心、下级越是不用心,关键在于处理好“统”与“放”的关系（毛泽东） 战略上统、战术上放（辽沈战役） 全局上统、局部上放（平津战役） 计划上统、操作上放

11、 节点上统、节点外放 结果上统，过程上放,3、培育团队精神与活力,建设一个团队,建立互信,建立组织一体化,建立共赢,团队认同 教育,建立团队 铁的信条,建立开诚布公 的沟通平台,建立多维 团队活动凝聚团队 力量,积极的 竞争 机制与氛围,塑造赢 的氛围,以诚相待 你的员工,三、冲关2：如何塑造一支赢的队伍,4、及时“消灭”低效员工,三、如何塑造一支赢的队伍,1）谁是你的“低效”员工 凡事都持否定态度 工作消极、拖拖拉拉吊儿郎当，成绩飘忽不定，缺乏定性 对延迟的工作总是有一大堆理由 对工作与关系，总是一连串的抱怨，一连串的指责 计较报酬、争风吃醋、制造是非。,2）他们是如何损害你的组织/团队？

12、慢慢侵蚀组织的工作热情 动摇组织的意志与信心 加剧组织的冲突与协同的障碍,3）如何消除这种影响=积极的管理,28,案例分享：曾国藩如何锤炼湘军,光杆司令，处处受挤，没有粮饷，没有武装，一切只靠自己，何以建设一支从无到有，从有到强成为消灭太平天国的绝对中坚力量,精神/军魂：吃得苦、霸得蛮、舍得死,29,全面绩效管理指南 冲关1：如何成为卓越的管理者为“王”之道 冲关2：如何塑造一支赢的队伍带兵之道 冲关3：如何建立管理体系与体制强体之道,四、冲关3：如何建立系统的管理体系与体制,建立组织的价值体系 共同遵守准则,建立健全组织的纪律体系,建立组织的愿景与战略,三大导航系统： 目标导航 理念导航 规

13、则导航,执行与落实体系,企业靠利润得以生存与发展,企业战略思考的基本逻辑,你必须将产品/服务贩卖给客户,系统的谋划,通用电气（GE）的企业原则与信条,第一或第二（No.1 or No.2） 面对现实（Face Reality） 视变革为机会（Change is Opportunity） 人才工厂（People-Factory） 把握命运（Control Your Own Destiny）,管理简单化（Managing less is managing better） 机构扁平化（Delayering ） 权力下放（Empower People） 建立自信心（Self-Confidence） 管

14、理无边界（Boundaryless),战略方面,战术方面,为什么必须是第一或者第二？ 没有竞争力就不应该去竞争！ 努力作出更好的选择了吗？ 不要处在随时有可能被淘汰的行列。 不是第一或者第二怎么办？ 整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路 出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路 关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动,面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实” 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的,变革要主动和超前

15、到了不得不变革的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会,人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 “GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。” GE公司首席执行官 Jack Welch 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类 虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀,复杂的管理难以贯彻实施，难以实施

16、的策略就不是好的策略 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,33,二、价值理念导航,企业宗旨,企业使命,企业愿景与战略,企业核心价值观,企业经营理念,企业管理理念,发 展 取 向,竞 争 取 向,客 户 服 务,社 会 责 任,决 策 管 理,组 织 管 理,工 作 管 理,人 员 管 理,企业精神,把思想教育与思想领导放在党与军队建设的第一位,以更高的境界牵引与凝聚人心,从思想上真正“入党”“入军,毛泽东思想教育的方式/方法,2、如何塑造一支赢的队伍,2）思想上同化你的员工（解放军案例分享）,高绩效是以纪律和秩序为前

17、提的如果一个组织有令不行，有禁不止，再好的发展战略也不可能得到有效执行加强纪律性，革命无不胜！,1）什么是纪律？,2）组织具有的纪律包括哪些？,3）纪律存在形式？,建立纪律与秩序（为什么成为钢七连）,36,定位清工作分配到位 责任清 作业流程与标准清 工作目标清,37,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食

18、物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,按照带回食物数量多少？ 那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？,谁来评？ 猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？ 相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？,请为猴王设计绩效考核与管理解决的方案,考核勤奋？ 出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。,1、最重要的是职责的澄清建立并沟通责任要求,职责澄清与共识,直接上级

19、,主任,下属1,下属2,下属3,相关领导,密切部门,管理部门,政府机构,行业机构,其他机构,下行指令是什么 上行成果是什么 需要的条件是什么,39,沟通理解,分配工作责任,澄清责任,沟通,承诺,深化价值,拔高,梳理,检查落实,1）职责分配与澄清的关键步骤,2）强化责任行为，塑造工作精神（李云龙论亮剑精神）,41,定位清工作分配到位 责任清 作业流程与标准清 工作目标清,42,管理流程的定义,一个企业，将自己的管理工作，分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成。,通过管理流程设计将企业各部门的工作有机的联系在一起 使企业中的管理责任和管理权限更加明确,

20、更加清晰化 通过管理流程设计来提高企业的管理效率和经济效益 不断的更新管理流程设计(也就是流程再造)，是西方更新管理观念的新阶段,设计流程的意义,流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现，是一个或一系列连续的操作。,流程的定义,流程名称：外部招聘流程流程编号： 流程拥有者：人力资源部,时间,年内 （根据招聘日程）,人力资源部,使用部门,常务副总或总裁,初步筛选 - 履历表,根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围,符合条件,否,是,在人力资源部的协调下进行专业面试,提出计划外人员招聘 需求及资格条件,将其中优良人 选资料记录在 人力资料库,发出婉

21、拒信,发布招聘信息,根据级别， 是否核准？,否,是,开始,经过批准的 招聘计划,1,5,6,2,9,7,11,12,主导笔试及 初选面试筛选,A,开展初步的背景 调查,资料及提供信息 是否真实可信？,否,是,B,10,13,14,8,相关副总/ 总裁,审批,高级管理人员缺职， 提出临时招聘需求,3,4,通过,不通过,面试评估表 (包括人选薪资、职称等级的建议),根据招聘录用 管理制度,流程名称：外部招聘流程说明流程编号：流程拥有者：人力资源部,45,定位清工作分配到位 责任清 作业流程与标准清（规范案例1、案例二） 工作目标清,1、什么是目标？,高级汉语词典：指通过斗争和忍受艰难困苦才能取得的

22、东西 一种追求：事业的斗争取向 一种选择：得失与利弊的艰难选择 目：眼睛心 标：标准，标的，标杆，标示，标兵，标记 指标/计划/目的/动机/标准/方向,47,2、什么是目标管理德鲁克,定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives简称：MBO 德鲁克提出“目标管理和自我控制”的主张 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，

23、当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,未来,现在,过去,经营与管理方针： 1.确定追求的价值与目标体系 2.决定目标实现的策略与方法,3、目标管理包含这样五个意思： 方针：对经营/管理与发展的认识 目标：诉求与要实现的结果 行动计划：如何达成目标的手段、方式、方法的规划 目标的过程监控与管理 目标的考核与激励,4、目标设置的过程与要求,自上而下，自下而上,5、目标设置的关键原则,1）少而具有挑战性,2）基于源点的分解,3）设置的目标要透明,4）透明化的工具,5）目标下达要坚决（清晰）,

24、6）学会造势推动目标执行,51,罗列,一次筛选,二次筛选,权重,形成,7、绩效考核表的建立,53,监察清工作管理到位 计划管理 检查控制 绩效考核,通过控制计划来控制工作,54,细化为月/周计划,55,监察清工作管理到位 计划管理 检查控制（案例：1问题+2问题解决+3解决根源+4对待失败+5调动与鼓励+6种瓜得瓜） 绩效考核,建立和落实问责制： 1、对任何规定/要求或下达的所有指示、布置的各项任务，都要指定具体的责任人，明确工作要求和标准 2、责任人要拿出具体的落实措施 3、建立起一套严密的检查制度和相应的检查办法 4、按照各级领导和机关的职责分工，进行认真的检查督促。通过检查，切实掌握情况

25、，发现薄弱环节，及时加以改进用毛泽东的话说就是，“重要的任务在没有走上轨道之前，要每日检查一次”“布置工作，不检查，等于零；抓工作，不落实，等于零” 1）布置的每一项工作，提出的每一条要求，都有严格的检查监督，彻底打消了部属的侥幸心理讲求全员、全方位、全时段，即在100%的时间，100%的空间，对100%的人员进行管理 2）对各项工作由谁检查，如何检查，检查哪些内容等，都有明确具体的规定，有了这套检查制度，问责制才能真正建立起来 3）正确的方法应该是任务/要求逐级布置，越级检查因为，逐级布置任务，才不至于打乱指挥系统；而越级检查工作，才能了解掌握真实情况 4）要建立有效的检查监督系统，还必须依

26、靠群众，因为，上级领导和机关的精力是有限的，不可能对每项工作都查得细致、全面。只有把基层员工真正发动起来，将维护纪律，坚持制度，落实要求视为份内之事，形成如毛泽东所说的人人负责，人人开口，人人鼓励，人人批评，才能确保工作不留死角，真正落实,确定目标是为了完成不要认为目标/计划设定就万事大吉：说和做是不同的 观点：管理意味着控制，控制无非两种形式，一是自控，二是外控。 靠组织员工提高觉悟，自我控制固然最为理想，可理想的境况大都难以实现，更难保持，也无法保证所有的人都能自觉执行工作或要求。 确保组织的要求和工作得以有效执行，必须有严格的外控措施一是严格检查，二是严明奖惩,1、通过有效检查促进执行,

27、2、及时消除问题，不要见问题搁置起来,58,监察清工作管理到位 计划管理 检查控制 绩效考核（案例学习家有儿女）,59,2、部门考核实施流程,60,3、个人考核实施流程,61,4、考核结果汇总,年度汇总的两种模式： 1、没有综合考核：年度绩效=月度绩效/12 2、有综合考核：年度绩效= 月度绩效/12*60%+综合考核*40% 为了与年度奖励结合，一般要进行强制分布处理：,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,62,为了强调江苏石油分公司整体绩效目标的达成的重要性，我们建议与个人绩效挂钩的奖励必须与公司整体的绩效目标完成情况挂钩*。,绩效管理流程,- 个人奖励示例 -,公司绩效评分

28、,达标,好,优秀,未达标,影响下年度工资调整,预估与绩效挂钩的奖励A,预估与绩效挂钩的奖励B,预估与绩效挂钩的奖励C,个人绩效评分,个人绩效评分,个人绩效评分,达标,好,优秀,未达标,奖励比例A1,奖励比例A2,奖励比例A3,没有奖励,达标,好,优秀,未达标,奖励比例B1,奖励比例B2,奖励比例B3,没有奖励,达标,好,优秀,未达标,奖励比例C1,奖励比例C2,奖励比例C3,没有奖励,全体员工没有奖励,个人绩效评分,* 注：此个人奖励示例是建立在正确的薪酬结构基础上。,63,5、业绩/绩效与管理能力综合分析与处理,优秀,低,高,能力素质,工作绩效,差,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,姓名 1. 2. 3. 4.,案例参考:影响员工绩效因素?如何解决？效果？,影响员工绩效因素,解决方案:使用频次,有效性:,64,后果清激励体系的建立,65,1、案例研讨