如何建设高绩效的中层管理队伍

1、如何建设高绩效的中层管理队伍-总裁 2002 年第五期，2002-05-10， 访问人数 : 2209编者按：打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的， 但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。 中层觉得自己最累， 老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。通过管理培训来提高中层经理的能力， 进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了高绩效的中层管理的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”总裁：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个

2、老总对他的中层管理是满意的。 您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一1 / 8个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时， 老板一个人已经管不过来了， 为了使企业仍然能够运行有序， 老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。如果把一个企业比作一个人的话， 老板就是脑袋， 要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中

3、层就是老板的“替身” ，也就是支持大脑的“脊梁” 。没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力， 从世界范围来看都是如此。 作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去， 这一点对企业至关重要。美国著名企业 ABB 的原董事长巴尼维克有一个观点就是： “一个企业的成功， 5%在战略， 95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业， 有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够， 企业管理基础不牢而倒掉的。每一个老总都可以说是战略家， 都有很好的想法， 但

4、不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位， 如果只有好的思想， 没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。总裁：海尔是中国最成功的企业之一， 但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特， 就像它的日事日毕， 日2 / 8清日高管理法， 方法并不很特殊， 但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日， 海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍， 因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。中层经理管理培训的三大问题总裁：现在企业中有这样一种现象

5、， 老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训， 更多的也只是停留在业务层面。 中层最缺的是管理执行力， 但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的， 而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。现在有很多率领着几十人上百人的中层经理， 说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身

6、作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热3 / 8情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。这就是中层管理培训中存在的第一个问题： 对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱， 因为我已经付你很高的薪水了， 你理所当然要拿出成绩。即使重视了， 焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。我们在企业中不难发现， 老板对技术部门、 财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的， 因此也就较少介入，授权也比较充分。唯独人力资源部，可以说没有哪个

7、老板会承认他不懂“人” ，而且往往还是以内行、 专家的身份介入人力资源管理的工作， 而且最后拍板的也往往是老板。 这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书， 请几个老师上上课。 因此就会出现这第二个问题。第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。正像刚才说的， 一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方4 / 8面老板也没有系统的研究，多是凭经

8、验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。从供应方来说， 现在的培训市场本身就缺乏标准， 课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩， 23 岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。总裁 :标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了， 这样咬合起来就比较容易， 也可以减少一

9、些不必要的内耗。MBA 是管理基础教育， 是架构知识体系的； 企业管理培训是补短板，是要解决问题的章哲：除了上面提到的三个问题之外， 在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。 一是把培训简单等同为讲课， 二是把培训理解为MBA 教育。而这里需要明确的是：一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的5 / 8时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变， 希望中层在接受完培训后， 无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板， 而不是进行系统教育。

10、 MBA 是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平， 也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA ，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。另一方面，从投入产出的角度讲， MBA 式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性， 如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利， 倒是不错的， 但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。要想“训练有素”就得有训练总裁：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清 MBA 是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除

11、了 MBA ，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年， 这本高绩效的中层管理者 想来也是多年智慧的结晶， 但是，这套培训 方法真的如你所说， 能够有效地提高中层管理的效率？章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什6 / 8么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话， “50%的训练， 50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。在这么多年的管理培训中， 应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验， 同时不断致力

12、于把这些经验本土化， 这套书从筹划到正式出版有将近 5 年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。我认为，这些跨国企业之所以成功， 很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。管理培训要遵循的四个原则总裁：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？7 / 8章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训， 所以自己也不搞培训。 培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。二、解决实战能力。要极