当承诺奖金成为泡影

1、当承诺奖金成为泡影- 本刊记者 胡可从 CEO 的办公室出来后，胡萍的心情跌落到了最低点。2004 年 7 月，人力资源部到全国的知名大学招聘了一批大学生，“这些学生都是名校里非常优秀的人才， 当时， 公司开出了年薪 8 万元以上的承诺， 这其中有将近三分之一是服务满一年后， 公司根据运营业绩支付的绩效奖金。 ”胡萍说， “这批学生非常开心地加入了公司，在聘用合同上，岗位工资全年下来是6 万元，绩效奖金则注明根据公司的业绩情况发放。”由于 2005 年整体市场滑坡，公司的业绩也受到严重影响。年底的时候，支付的绩效奖金只有 3000 元。 “这对刚毕业一年半的学生来说，打击非常大。”胡萍说， “

2、尤其是过去1 年多时间里表现非常优秀的员工闹情绪，认为公司欺骗了他们，如果不兑现就辞职。而出于他们的卓越表现及已经显示出来的潜能，CEO 要求 HR 一定要想办法留住他们，但年终奖又无法兑现、符合这些核心员工的要求。”胡萍犯难了，这个任务能完成吗？深圳基业长青管理咨询公司高级顾问李章溢认为，人力资源部门可采取下述步骤：一、向员工说明公司目前的困难，解释清楚事情的原因，并说明公司的战略， 以及下一步的具体行动计划。 如果策划得好， 还可以将困境或危机作为公司教育员工，特别是教育管理的一个良机； 这可采取会议、 宣传等方式， 自上到下逐级做员工的思想工作。对个别核心雇员， HR 则可以私人沟通的方

3、式，结合个人的职业生涯发展历程，分析员工的职业发展规划。以这种沟通方式解除员工对公司的不满。一般来说， 这些刚毕业步入社会的员工，期望值比较高，但由于涉世未深，在短期激励未实现时，难免会有一些冲动。这时候，HR 的心理疏导就非常重要。二、调动其他的激励资源。 针对这些刚毕业的正处于职业探索期的员工，了解他们的真实需求，可调动公司的其他激励资源。如加大培训的力度、为员工进行职业发展规划、以轮岗的方式给员工提供感兴趣的或具挑战性的工作岗位，配给员工适当的期权或股权等。这是以长期激励弥补短期激励的不足，满足员工的中长期发展需求。三、对员工进行分类管理， 根据分类实施考评激励。本案例中，该企业将员工个

4、人的绩效奖金与企业业绩捆绑， 固然是一个好办法，但却没有注意公司绩效、团队绩效、 个人绩效对奖金的影响权重设计，对员工没有进行分类管理。而权重的设计可以使企业在业绩不好的情况下，表现优秀的团队及个人也能够得到一定限度的报酬， 否则就是将管理层的责任与经营的不良结果让员工来承担。只有管理层才能为企业的最终绩效负责，员工承担的只可能是自己工作的绩效的责任。这种分类管理，对业绩好的员工，可给予相对较高的绩效奖金；对能力较强的员工，则1 / 2给予挑战性工作的锻炼机会； 对工作意愿强烈而能力相对弱一些的员工， 可给予更多的培训指导；对业绩好、能力好、工作意愿强烈的员工，可以考虑将其列入后备干部梯队，同时给予股票、期权，以及优厚的福利；对工作业绩较差的员工，能力较差的员工，或业绩一般、能力一般但意愿较低的员工， 可以采用主动或被动调整岗位、 不发放奖金， 甚至淘汰等处理办法。第四，从长远来考虑， 企业应该建立激励资源蓄水池的功能， 在经营业绩好时做到适当的储备。总而言之，应当对人以及相关要素进行分类管理，并区别对待。总体奖金幅度下降了，但还是会有人得到相对较多的奖金，至少体现内部公平；企业虽然业绩不好， 奖金幅度下滑，但还是有很