企业降低成本的策略与方法.ppt

1、企業降低成本的策略與方法,一.前言,在競爭激烈的環境中，企業應該透過持續性的降低成本活動，來創造利潤 當然，在降低成本的活動中，並非只是讓預算費用趨近於零，而是要藉由整體的經營活動，如製造的改良，新產品的開發，作業方式的改善，員工活動及服務的改善等，加以合理化，讓相同的費用能產生較大的利益，或在相同的利益下使用較少的費用，因而提升企業的利潤 此外，在降低成本的活動中，對目標的達成，將會是整個活動的核心所在,何謂整體性的經營活動,研發階段的降低成本活動: 如何選用物美價廉的材料，來降低材料成本 如何設計省力省工的製程，來降低加工成本 製造階段的降低成本活動: 如何降低購料成本 如何降低製程損耗

2、如何降低重工費用 管銷階段的降低成本活動: 如何降低營業計畫成本 如何降低間接部門費用 降低成本是全員參與的活動 是不分部門你我他,何謂成本,一般所謂的成本,認為是指購入價格，製造成本和薪資而已; 其實在企業的活動中，只要是與錢有關就算是成本，因此，降低成本活動必須由此著手,真正的成本 =固定成本+變動成本 =製造成本+研發成本+管銷成本,推行降低成本活動應有的基本意識,要有成本意識: 要經常思考自己所擔任的工作，所使用的設備等，只要與費用有關的人事物，是否能再便宜些，能再節約些? 要有問題意識: 要經常思考對目前正在進行之工作的必要性，及做法的優劣性，及是否有不合理的浪費與遺漏? 要常常問自

3、己: 我有做節省費用的事情嗎?(水電物料) 我有做降低成本的事情嗎?(人機料法),要有打破現狀的成本改革意識,在整體活動項目分析中，企業高層應該率先帶頭行動，明示出降低成本的目的，目標及改革意識，例如: 所謂的降低成本，就是對未來每一天的損失，浪費的挑戰 所謂的降低成本，是以所有的企業活動為對象，並由企業全員來推展的事務 打破保持現狀即可的價值觀 預算只是降低成本活動的出發點,二.降低成本的活動循環,以目標來控管活動中所屬部門之 績效達成率,降低成本規劃的重點方向,效率化，節省不必要的行動 資訊共享化，讓縱向及橫向的溝通沒有誤差 要有可衡量及評價的目標，且必須在設定期間內顯現出效果 對於活動的

4、過程及成果，要加以文件化 提供與活動主題有相關的訊息及方法 必須能發展到下一階段的規劃 要建構一個能統合各部門的專案組織架構,了解企業利潤的來源,利潤=營業額-總成本 利潤=標準成本-實際成本 利潤=以往購入成本-實際購入成本 利潤=損失與獲利的混合,如節稅 利潤=防止機會的損失 ,製造業的成本檢視,系統性思考與降低成本相結合,系統性思考:應該如何去做 該做什麼:經營資源 人員 物品 金錢 資訊 該如何做:架構革新 裁減多餘的階層 去除多餘的功能 切除經營資源多餘的累贅,.整體性項目分析,在整體活動項目分析中，不要讓自己部門的利益，成為其他部門的損失，是十分重要的觀念，例如: 不可為了降低材料

5、成本而提出難以生產的設計 不可為了降低製造費用而提高批量生產的排程 不可為了提高數量折扣而大量進貨的採購策略 不可為了達成銷售業績而匆忙出貨的銷售策略 在整個降低成本活動中，要有 不將成本加諸於下一工程的意識,成本80%決定於設計階段,在整體活動項目分析中，要針對材料費，勞務費，及各種費用加以定量化，數值化 要正確掌握現狀，對員工活動有必要或有幫助的東西都要加以標準化，讓管理變得更容易 要具有檢查及評價的機能，容易評價，降低成本的效果也容易掌握 在產品開發審查時，如將所有預知的成本，設定成各單位降低成品的目標值，那就是一個完整且明確的目標 成本80%決定於設計階段,整體性項目分析範例,.設定目

6、標值,過去的降低成本，是各部門作各部門的活動，無法與其他部門或單位或個人的活動相結合 現在的降低成本，是經過規劃的全企業活動，目標在提升企業的利益 所以，目標的設定， 應該由總體費用的降低， 向下發展到各部門,如何抱持成本意識,如何降低標準成本,是開發單位要努力的,可能管理的費用及不可能管理的費用,儘可能將費用區分為不可能管理的費用及可能管理的費用二大類 目標值則設定於如何降低可能管理的費用 思考並設法削減不可能管理的費用 所以，目標的設定，要以 全部的商品，所有的活動費用 為努力對象,控制成本和削減成本,控制成本:將現狀成本控制在標準成本之內 對正在進行的工作，評估人員，材料，設備，能源等方

7、面是否被浪費使用? 對計畫或估價單上的費用，是否有進行成本控制的管理? 削減成本:將現狀成本控制在目標成本之內 設定比標準成本還要低的費用，當作目標成本 透過新方法，新工具，新設計等的改善，來降低現狀成本 比較改善後的現狀成本與目標成本之間的差距,控制成本及削減成本的重點,在控制成本的活動中，每一個人都是主角，都有其負責的部分，要正確的紀錄及隨時改善實績與標準間的差異，是重要的工作 在削減成本的活動中，是以技術/開發/設計部門為中心，藉由改善產品的設計方法， 或是改善作業方式，來接近目標成本 生產技術(改善作業方法) 設計技術(變更零件形狀) 產品企劃(功能的再檢討) 重新檢討各部門的業務(削

8、減間接部門預算),好與不好的目標值設定,不好的方法: 由前期的實績，設定一個金額偏低，容易達成的目標，這樣會半途而廢，無法達成預期目標 由前期的實績，設定一個金額偏高，不容易達成的目標，這樣會少作少花錢，無法達成預期目標,較好的方法: 由前期的實績，配合上下溝通的目標值，來設定一個努力就有機會達成的目標，換言之 前期實績+成本降低的目標,.規劃執行程序,由不同產品類別的結構開始,依產品類別來掌握成本結構中的成本花費 依部門類別來掌握成本結構中的成本花費 製作成本降低的特性要因圖，看看哪些成本最有可能降低，看看削減哪些成最有效 具體地將成本降低目標分配給各個負責人,將成本由花費改為投資的概念,從

9、成本是花費的觀點來看，除了節省之外，別無他法 從成本是投資的觀點來看，不需要投資的地方就不要投資，非投資不可的地方就必須積極投資 虛榮是降低成本的大敵,注意看不見和不易管理的成本,管理看不見的成本:利息支出，過多的保費 管理不易管理的成本:間接費用，固定費用 成本管理愈仔細愈好:將管理對象細分，並以日或週來稽查實績，可提高效果 對現狀的管理抱持懷疑的態度:可排除不合理，浪費及遺漏的習性,材料費如何執行降低成本範例,加工費如何執行降低成本範例,加工過程中要思考如何減少不必要的浪費，例如: 設備故障的浪費 材料短缺的浪費 品質等待判定的浪費 生產計畫變更的浪費 製程不平衡的浪費 多餘工序的浪費 過

10、多搬運的浪費 尋找的浪費,庫存如何執行降低成本範例,庫存會因倉租，保費，管理費，報廢等，而增加不必要的成本，故，如何降低庫存成本，就成為重要的課題 ABC分類來管理庫存品 先進先出的原則 加速庫存的週轉 貴重品以訂單數採購入庫 暢銷品以MOQ採購入庫 一般品以MOQ採購但分批入庫 滯銷品以訂單數採購入庫 呆滯庫存設專人處理,管銷費用如何執行降低成本範例,在何處要投入多少的行銷費用，才能讓顧客和產品有交集，這是需要作計畫的 在何種產品要投入多少的開發費用，才能讓顧客和產品有交集，這是需要作計畫的 開發或改良來提高產品的附加價值，也可降低管銷費用的比率 管銷費用(含研發)其比率會侵蝕企業的淨利 且

11、該費用的效益評核，不是那麼容易又即時的就能顯現，故，不可不察,成本降低的評價方式,標準成本:活動中可預測的成本(Ex.100元) 現狀成本:現今實力預測出來的值(Ex.120元) 目標成本:本次活動中預計達到的成本(Ex. 80元) 改善後現狀成本:活動中的實際成本(Ex.90元) 成本降低率=標準成本/改善後現狀成本 =100/90 =111% (此值愈大愈好) 目標達成率=目標成本/改善後現狀成本 =80/90 =88.9%(此值愈大愈好),成本降低的評價範例,Q&A:真的降低成本了嗎?(Q),Q:藉由變更工作現場的設備流程，每天可縮短加工時間一小時，而目前的加工費率是每小時5000元，一

12、年工作日以300天計，則每年可節省 5000元/天x300天/年=150萬元/年 變更設備流程需投入150萬元，故，一年可回收，請問這個投資案你會核准嗎? 假設固定成本及變動成本各佔50%,Q&A:真的降低成本了嗎?(A),A:固定成本及變動成本各佔50%，所以， 加工費率5000=變動成本2500+固定成本2500 每年實際可節省的金額為 2500元/天x300天/年=75萬元/年 故，應是二年回收，而非一年可回收,三.結論,降低成本是整個企業內部的活動，其成功與否，取決於企業高層的改革意識及執行力 成本是共有的,無論負責何種工作,每一位從業人員都必須努力降低自己的成本 利益是藉由降低成本而來的: 提高營業額以增加生產量加工成本的降低 削減進貨價格材料成本的降低 削減經費管理成本的降