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1、领导者综合管理培训,人力资源部编,营造民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。 然而问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。 在管理与权利的平衡之间，每个企业内部的情况都不同。企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。,引 言,目 录,第一章 管理升级 第二章 领导者 第三章 管理时间,第一章 管理升级,企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的情况加以安排 第一节 管理升级时机、目的以及实现管理模式变更的前提条件 第二节 有效的管理提升、管理升级的合理流程 第三节 高效的人

2、力资源管理、人力资源管理的提升、传统企业与现代企业对员工认 识的区别、现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路,第一节,管理升级的时机（完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急） 管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一 种发展策略。 企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准： 1、企业利润是否有所下降 2、企业是否已不存在生存危机 3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步 4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长 5、是否已经拥有相当的投资能力 6、 企业负债情况是否在安全系数之内,问题1：企业已经在市场小有名气，如

3、何才能更加强大？,第一节,管理升级的目的 管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标,管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题,问题2：管理升级是企业能够“上台阶”的基础，您对此有何体会？,衡量一个企业管理升级是否成功的标准是：,管理升级的目的是：,第一节,实现管理模式变更的前提条件 ： 管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要,对于管理模式的变更的前提条件主要有4点：,1、构建合理的物质平台,2、构建健康的文化平台,3、建设科学的运作平台,4、构建高绩效的素质平台,第一节,转型期领导者素质的要求：,

4、对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变,企业的管理人员必须在5个方面改变自己的心态：,权力分配后产生的失落感 急功近利的心态 对财务管理的公开化产生的抵触心理 对具体工作的热情 对自己打江山的骄傲感,问题3：企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？,问题与讨论,发展失控的恶果 亚当奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。 在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超过了1000万美元。到1

5、982年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBM PC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。 但好运不长，由于亚当奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。,问题：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的

6、边缘，根据经验，您认为它的问题出在哪里？,第一节,第二节,有效的管理提升 管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础,1、衡量管理提升成功与否的客观标准 一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估： 是否已经建立了合理的管理平台 是否建立了高效的业务流程 是否具备了与国际接轨的可能 是否建立了科学的决策体制 是否具备了一定的企业文化,2、合理的管理平台 合理的管理平台包括以下5个方面的内容： 是否已经完成管理权与监督权的分割 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的 管理是集权的，还是分权的 管理成本的付出是否与收益相匹配 是否有充分的手段防止低效率的现象发生,3、管理提升所面对的风险

7、管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满 管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的 管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力 产权划分是否会导致部分员工不满 4、对管理提升的建议 避免黑箱操作。 做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题 寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改 企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择,问题：管理升级的过程中，完成了哪些方面的建设？

8、是否达到了设定的目标？,第二节,管理升级的合理流程,1、 寻找合理的经理人,2、 从财务制度入手,3、 把握好产权分割这一环节,4、 形成科学的决策机制,作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。,问题：公司管理升级的关键是什么？,第二节,家族管理的危害 1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。

9、1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”VS微型计算机。当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。 王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。 王安实验室有三个天才的研发主管：考布劳、斯加尔和考尔科。王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项

10、目中选择最好的当做公司新产品投入市场。然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。从此，引发了王安公司的衰落。,问题与讨论,问题：国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？,第二节,第三节,高效的人力资源管理 企业发展，人才是根本。事实上，许多人才是在良好的管理机制下锻炼出来的。,1.每个企业都存在人力资源管理的问题： 对于企业而言，实际上并

11、不存在着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美与不完美的区分，只有合理与不合理的差别。,2.成功的人力资源管理是什么： 成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理,3.成功人力资源管理的衡量标准： 人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。,问题：为什么同样的人，在不同管理机制下的表现会有很大的差别？,人力资源管理的提升（建立合理的人力资源管理机制，才能为企业培养和吸引人才） 1. 从经济人到社会人,2. 开放与封闭,3. 人力资源提升的具体操作,传统企业与现代企

12、业对员工认识的区别： 传统企业 员工是经济动物，满足他们的经济需求就是满足了他们的一切需求 员工提升是老板决定的，取决于老板是否信任他 员工是企业的雇员，是企业中次要的角色 现代企业 员工是社会人，必须满足了他们权力、经济、新生的需求 员工提升是经理人决定的，取决于他自己的业绩与能力 员工是企业的合作者，是企业的核心,第三节,现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路： 传统企业 管理是企业领导者的事，员工只是被管理者 管理依靠集权才能达成高效率，企业只需要员工的能力 培养员工的领导能力是为自己树立将来的竞争者 现代企业 管理是建立在所有员工共同认可的标准下进行的 管理依靠分权才能达成公平，企

13、业需要的是员工全身心的参与 培养员工的领导能力是为了提供升迁的机会,问题：怎样建立企业的人力资源管理模式？现在存在哪些问题？,第三节,问题与讨论,康普西斯的员工管理 康普西斯是美国一家小型计算机公司，主要从事软件开发工作，公司雇员24人左右。公司管理人员的专业水平很高，在管理方面也有一套独特的方法。 该公司早晨9点钟上班，下午5点钟下班。但上下班几乎没有严格的监督机制，没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间，如果员工迟到了，也不会受到批评。相反，人们认为公司理应这样做。但员工非常自觉，他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间，即使没有人检查，也会是这样。 实际上，公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多，员工从早晨7：30就陆续地到达了，管理人员一般会早于8点钟到达。下班时，很多员工都会工作到7点钟，甚至更