薪酬管理体系培训讲义.ppt

1、薪酬管理体系,猎人与猎狗的故事,一 、目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 二 、动力 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到

2、大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,三、长期的骨头 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇. 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心. 但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗. 猎狗说“

3、我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?” 四 、骨头与肉兼而有之 猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.,猎人与猎狗的故事,猎人与猎狗的故事,五、故事还

4、在继续 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 六 、只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少

5、，猎人们的收成也一天不如一天。 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,七、 Birth of MicroBone Co. 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。 他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当. 八 、 Development of MicroBone

6、Co. MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。 好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, B, ChinaBone. 一时间，森林里热闹起来。,猎人与猎狗的故事,七、 F4 的诞生

7、 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。 老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。,猎人与猎狗的故事,薪酬管理基础,组织对员工为组织所做的贡献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。,薪酬的概念,Comp

8、ensation字面意思是平衡、弥补、补偿 Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资,薪 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,

9、教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,薪酬体系,工资：劳动的价格。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 福利：对职工生活的照顾。,薪酬的基本构成,薪酬的作用,保障作用,激励作用,调节作用,基本工资,绩效工资,福利,身份 地位 业绩 能力 前景,除金钱以外，薪酬还代表着,劳动量 职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄,影响薪酬的因素内在因素,生活费用与物价水

10、平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯,影响薪酬的因素外在因素,薪酬管理的原则,薪酬战略与企业战略相结合的原则 适度性原则 上限和下限 满足并适当高于员工基本需要 公平性原则 内部公平 外部公平 接受性原则 激励性原则 多元化原则 可负担原则,薪酬战略与企业战略相结合的原则,薪酬战略能否激励员工有效实现企业的总体战略？ 企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！,薪酬的战略性视角,公司战略、目标、愿景、价值观,业务单元的战略,人力资源战略,战略性薪酬体系设计,薪酬管理体系,员工的态度和行为,

11、竞争优势,我们该经营什么？,我们如何在这些经营中取胜？,人力资源对我们取胜有何作用？,企业不同发展阶段的薪酬策略,薪酬体系 怎样制定 制定程序 是否一致,过程 公平,结果 公平,组织内部 员工薪酬 之间实际 差异的大小 是否合理,薪酬 体系 内部 一致性,研究表明，员工对过程公正的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响！,内部公平过程公平结果公平,薪酬结构适用于全体员工； 员工或员工代表参与薪酬制定过程； 企业具备对薪酬不满的申诉程序； 使用的数据是正确的,怎样做到过程公平,外部公平,指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引

12、和保留人才。 外部公平性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。,90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。 据中国社会调查事务所2000年对500家大中型国有企业的调查，国企科技人员的流失率高达71%，在经济较发达的城市中，这一比例更高的89%。流失人员中，40岁以下的业务骨干占80%。调查表明，国企63.9%的人才流失是因为待遇过低。,外部竞争力不足

13、的一个案例,工资制度,1、pay for job :根据个人从事的职位的价值支付的报酬 2、pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬 3、pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。,基本薪酬的三种支付方式,不同的方式有各自的缺点,岗位工资： 客观准确评价职位的价值是不容易的 按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势 过于僵化，不利于工作的多样性； 能力工资 同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平 成本上升压力大； 绩效工资 有些工作的绩效根本不能衡量； 工资的稳定性太小 可能忽略长期贡献

14、。,工资制度,技术等级工资制,劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动精确程度 工作责任大小,适用于技术比较复杂的工种,工资制度,职务等级工资制,职务的重要性 责任大小 技术复杂程度 职务与工资挂钩，导致高职务取向。高职务有限，为便于涨工资而增设副职，造成官本位。,工资制度,岗位工资制,要求,有明确的岗位分类 有严密的岗位劳动规范 劳动对象和生产工艺比较稳定 同一岗位内技术复杂程度基本一致,工资率确定,技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件 一岗一薪,好处,促进劳动组织结构的协调合理 管理简单,岗位技能工资制,工资构成,技能工资 岗位工资,决定因素,劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件,确定方法,科学测

15、定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等 民意评价,工资制度岗位技能工资制,岗位工资制 + 等级工资制,提成工资制,企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成 多用于饮食服务业和销售人员,确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成） 确定合理的提成比例,三要素,岗位等级工资制,工资制度,结构工资制,基础工资 职务（岗位、技术）工资 年功工资 奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资） 工资制度核心在于如何确定这几部分的数量及其相互关系。,工资制度,工资制度薪点工资制,在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工

16、资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。,含义,工资标准用薪点数表示 点值取决于经济效益,特点,薪点数构成,基本点（生活保障点） 岗位劳动要素点（随岗位变化） 个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点 积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点,分配公式,工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等） 车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）,工资制度薪点工资制,工资制度薪点工资制,特点,工资分配直接与企业效益和职

17、工个人的劳动成果挂钩 客观地反映职工的劳动差别 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 通过量化考核，对职工形成压力和动力 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理,职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。 当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。 企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。 员工可以

18、因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。 企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。,工资制度保密工资制,工资制度保密工资制,减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。,容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。 激励作用有限。,利,弊,职位

19、分析,职位评价,市场薪酬调查,外部市场界定,薪酬政策线,薪酬市场线,薪酬竞争策略,薪酬结构,薪酬结构的管理机制,基于职位的薪酬体系设计流程,根本目的：决定组织中各个岗位相对价值的大小 基本过程 因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法,职位评价,工作分析及职位说明书,确定报酬因素,培训评价小组,建立评价标杆,进行评价/计分,确定工资等级,制订工资管理办法,制订修订规则,明确评分规则,职位评价流程,确定报酬因素（例）,专家身份 对岗不对人 一人一票制 循环作业流程 标准差限定 再议规则,成立评价小组,评价小组组成 高层经理 中层经理（各部门代表） 经验丰富的职工代表 专家 注意问题 利益平衡 有发言权 公平公正,培训内容 伟大意义 流程（其“然”与“所以然”） 注意问题 规则 注意事项 核心：避免小团体利益，做到公平公正,培训评价小组,建立评价标杆,作用 作为一个直观的参照系 选择原则 具有各个层次的代表性 评价小组成员熟悉 尽可能与其他多数职位可比,进行评