人力资源管理7绩效管理.ppt

1、,经济管理学院企业管理系,第七章 绩效管理,主讲：陈益民,第七章 【学习目标】,1、掌握绩效、绩效评价与绩效管理 的概念； 2、了解绩效管理的目的； 3、掌握绩效管理的流程； 4、熟悉绩效评价的基本内容与形式； 5、熟悉绩效评价的方法； 6、绩效管理体系的构建。,开篇案例：AAA集团绩效考核的困惑和郁闷,AAA集团是一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果断敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股

2、公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼等地。,企业管理系 Nanjing Forestry University,以城市燃气运营为主。除了少数新开发的项目之外,AAA燃气更多的是通过并购当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国福布斯杂志评为“全球最佳小公司”，并入选亚洲周刊“国际华商500强”。,企业管理系 Nanjing Forestry University,其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，,企业领导人意识到企业拥有如此之快的发展 速度，管理也必须跟上，于

3、是建立了相对而 言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力 资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA 集团的员工考核分为年度考核、年中考核和 月度考核，而且对于普通员工和管理者分开 进行考核，相应地也设计了一系列表格来支 持考核体系的实现。此外，考核结果与员工 奖金挂钩的机制也相应确立起来。,企业管理系 Nanjing Forestry University,AAA集团是一个发展很快的企业。,AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨 要填大量的表格，而且老觉得管理者打分就凭 个人印象，不公正；管理者们老觉得下属是在 应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很 困难。对于很多管理者和员工来说，绩效考

4、核 变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但 是又不能不做的工作。对于集团领导者来说， 面临着一个困惑：设计得这么完备的一套体 系，怎么就没有用呢？,企业管理系 Nanjing Forestry University,但是，实际情况是，绩效考核最后变成,1、AAA集团的绩效管理面临什么问题？ 2、这些问题是什么原因造成的？ 3、你有何良策？,思考,第七章 绩效管理,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的流程 一、绩效计划 二、绩效辅导与监控 三、绩效评价 四、绩效反馈 第三节 绩效评价 第四节 绩效评价方法 第五节 绩效管理体系的构建,第一节 绩效管理概述,一、基本概念绩效、绩效评价、绩效

5、管理 （一）绩效 1、绩效。业绩、成效等，指人们从事某一活 动所产生的成绩和成果。 2、员工绩效。员工在工作岗位上的工作行为 表现，工作态度与工作结果之和，它体现了员 工对组织的贡献大小、价值大小。 3、部门与团队绩效。 4、组织绩效。组织经营管理活动效率和效果。 5、绩效的“三横三纵层次” P348,5、绩效的“三横三纵”层次,劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、 知识、技能等。 流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作， 是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。 凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。,绩效纵向层次：个人、部门、组织绩效横向层次：素质、行为、

6、绩效 P347 绩效=潜能（能做什么）+行为（如何做）+结果（做了什么）,（一）绩效 （二）绩效评价（绩效考核）“全面说” 指按照事先确定的工作目标，工作时间和衡 量标准，考察其实际完成绩效情况的过程。 （三）绩效管理 1、雷蒙德。管理者为了确保员工的工作活动 及产出能够与组织的目标保持一致的过程。 2、阿吉斯。指识别、衡量以及开发个人和团 队绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持 一致的持续性过程。,一、基本概念,1、雷蒙德。 2、阿吉斯。 2、P351。绩效管理，是通过管理者和个人经 过沟通，制定绩效计划、绩效监控、绩效考 核，绩效反馈与改进， 以促进员工业绩持续 提高，并最终实现组织战略

7、目标的一种管理过程。 主旨：系统思考和持续改进 请问：绩效考核和绩效管理有何关系？,（三）绩效管理,二、绩效管理的目的（阿吉斯）,（一）战略目的 首要目的：帮助高层管理者实现战略性目标。 （HR管理师：企业和员工共同发展） （二）管理目的：提供有效和有价值的信息 组织多项管理决策中都要使用绩效管理信息： 薪酬、晋升、奖惩、保留/解雇/临时解雇等。 （三）信息传递目的（是重要沟通方式） （四）开发目的（着眼于开发的绩效反馈） （五）组织维持目的（HRP、评价培训需求） （六）档案记录目的,三、绩效管理与HRM的关系,绩效管理体现企业战略规划的分解 人力资源部门是导演， 各级管理者、考评者和被考评

8、者是主角 （一）岗位分析 （二）人力资源规划 （三）员工培训 （四）薪酬管理 （五）员工职业生涯管理,第二节 绩效管理的流程,一、绩效计划 （基于战略规划） 二、绩效辅导与监控 （实施与管理） 三、绩效评价 （又称绩效考核 第三节） 四、绩效反馈 （反馈与激励、结果应用）,绩效管理循环流程图,战略规划,绩效计划,绩效考核,绩效辅导与监控,绩效反馈,绩效结果应用,一、绩效计划,（一）绩效计划的参与者 人力资源管理专业人员，员工的直线上级（各 职能部门的主管人员）和员工本人。 （二）绩效目标的确定 1、绩效目标的来源 组织的战略目标或部门目标。 工作岗位职责。 组织内外部客户的需求。 2、绩效目标

9、的类型结果和行为目标。 能量化的量化 、不能量化的程序化、不能程序 化的行为化、标准化 。,（一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的内容 绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者 和员工对工作目标和标准达成一致契约。 绩效实施阶段，沟通目的主要有两个： 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法； 另一个是管理者对员工的工作与目标计划之 间出现的偏差及时进行纠正 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通， （二）绩效信息的记录和收集,二、绩效辅导与监控,绩效评价，又称绩效考核， 是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实 际完成的绩效情况的过程。,三、

10、 绩效评价（第三节）,（一）绩效反馈的准备 （二）绩效反馈的实施 （三）绩效反馈的结果 员工绩效改进计划,四、绩效反馈,1、管理者应该做的准备 选择适当的时间和场所。 熟悉被面谈者的评价资料。 计划好面谈的内容，程序和进度。 2、员工应做的准备 准备好相关的证明自己绩效的依据。 正视自己的优缺点和有待提高的能力， 做好自己初步的职业发展规划。 准备好向管理者提问，解决自己工作 过程中的困难和困惑，探讨今后的工作重点。,（一）绩效反馈的准备,1、面谈与反馈的内容 面谈的重点应该放在不良业绩诊断改进 2、绩效面谈的种类 3、提高面谈质量的措施与方法 （1）绩效面谈的准备工作 （2）提高绩效面谈有效

11、性的具体措施,（二）绩效反馈的实施,（1）按照具体内容 绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈 （2）按照具体过程及特点 单向劝导式：适用于参与意识不强的下属， 操作类员工进行绩效辅导。 双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属意见。讨论绩效计划、绩效目标。 解决问题式：解决实际问题 综合式：灵活变通，多法转换。 单项式适合：评估绩效目标计划实现程度； 解决问题式适合：促进潜能开发和全面发展。,2、绩效面谈的种类,（1）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式 方法，1-2周前书面通知，口头通知个人 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 实际中，先收集资料和信息，再做面谈

12、计划 （2）提高绩效面谈有效性的具体措施 A、确定面谈形式。目的不同，绩效面谈方式 不同，主管应根据考评目的和要求、下属工作 岗位性质和特点，采用一种或多种面谈形式。 B、面谈中采取有效的信息反馈方式。 有效的信息反馈方式五要求 针对、真实、及时、主动、适应,3、提高面谈质量的措施与方法,通过面谈交流，寻找出员工有待于发展和 提高的方面，然后，制定出的一定时期内 有关员工工作绩效和工作能力改进和提高 的系统计划绩效改进计划。 需要改进的方面 确定改进措施和责任人 确定改进的期限，预期时间进度和所 需要时间的多少。如10天，30或60天。,（三）绩效反馈的结果,绩效评价是一个按照事先确定工作目标

13、， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。 一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用,第三节 绩效评价,（一）工作能力 包括体能，知识，智能和技能等内容。 （二）工作业绩 工作业绩是指员工的工作成果和效率。 （三）工作态度 主要指纪律性，积极性，服从，归属， 敬业和团队精神等,一、员工绩效评价的内容,（一）确定绩效评价的参与者 1、360度考评的内涵 2、根据考核内容选择考评主体 3、360度考评的实施程序 （二）确定绩效评价的等级 （三）确定绩效评价的周期 （四）确定绩效评价方法（第四节）,二、绩效评价的实施,（一）绩效评价的参与者,相关的同事 或

14、合作者,被评估者,服务 对象,上级主管,下属, 360度绩效反馈,1、360度考评方法的内涵,360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。,2、根据考核内容选取考核主体,员工自评,直接上级考核,工作业绩,工作能力 工作态度,客户满意度,同级考核 下级考核,客户,参 考,3、360度考评的实施程序,评价项目设计,培训考核者,实施360度考核,反馈面谈,效果评价,1、进行需求分析和可行性分析。 2、编制基

15、于岗位胜任特征模型的评价问卷。,1、确定考评者（被考评者选择，上级指定）。 2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。,1、监督实施过程和质量管理。 2、统计评价信息并报告结果。 3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息 4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。,及时反馈考核结果。,1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。 2、总结经验和不足，不断改善系统。,三、绩效考核结果的应用,（一）薪资调整 （二）职位等级调整 （三）用于人力资源战略规划 （四）制定培训开发计划,绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。 一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价

16、的实施 三、绩效评价结果的应用,第三节 绩效评价,第四节 绩效评价方法,绩效评价方法简介 基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 1、阿吉斯的三种方法。 2、HR管理师中的三种方法。 一、行为导向型主观考评方法 二、行为导向型客观考评方法 三、结果导向型考评方法,绩效评价方法简介,1、阿吉斯的三种方法：特征、行为、结果。 特征法：强调绩效完成者个体特征，忽略特定情景、行为、结果。不常用。 行为法：强调个体在工作中做了什么，忽略个体特征和行为结果。 结果法：强调个体工作产出和结果，忽略个体特征和行为。 2、HR管理师中的三种方法。 品质主导型 行为主导型 效果主导型,绩效评价方法简介（3、HRM）

17、,品质主导型：考评重点潜质，“德”“能” “人怎么样” 操作性、信度和效度较差 行为主导型：重点工作方式和行为“勤” 着眼于“干什么、如何干”，操作性较强 重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作 效果主导型：着眼于“做了什么” “绩” 重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。 重结果（产出与贡献）， 适合：生产性、操作性、成果可量化工作。,行为导向型考评方法,第四节 绩效评价方法,二、客观评价法 关键事件 行为锚定等级评价法行为观察法 加权选择量表法,三、结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,一、主观评价法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制比较法,一、行为

18、导向型主观考评方法,（一）排列法 按优劣排序或将工作内容分解，分项排序， 求总平均）。优点：缺点： （二）选择排列法（交替排序法） 将员工从绩效最好到最差进行交替排序 优点、缺点 （三）成对比较法（配对比较法、相互比较法） 两两配对逐一比较。优劣 （四）强制分布法（硬性分布法、强迫分配法） 据正态分布原理“中间大、两头小”,成对比较法：工作质量要素考评表,注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”。,（四）强制分配法,通常按照“正态分布”，对评价结果或 考核者进行合并归类或归档。 优点： 避免偏松、趋中、偏严分布误差，克服平均主义 缺点： 难以具体比较员工差

19、别，反馈功能差,二、行为导向型客观考评方法,（一）关键事件法（重要事件法，对事不对人） 强调：选择有代表性的最好或最差行为表现 典型和关键活动，作为考评内容和标准 考评内容：特定行为，非个人品质和个性特征。 （二）行为锚定等级评价法（关键事件法的拓展） 行为定位法，行为决定性等级量表法等 （三）行为观察法 行为观察评价法、行为观察量表评价法 （四）加权选择量表法（加权总计评分量表法） 行为观察法的另一表现形式,（二）行为锚定等级评价法,1、进行岗位分析，获取本岗的关键事件， 由其主管人员作出明确简洁的描述。 2、建立绩效评价的等级，5-9级，将关键 事件归并为若干绩效指标，并确切定义。 3、由

20、另一组管理人员对关键事件做出重新 分配，将其归入最适合的绩效要素及指标 中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩 效考评指标体系。 4、审核绩效考评指标等级划分的正确性， 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事 件，由优到差，从高到低进行排列。 5、建立行为锚定法的考评体系。,（三）行为观察法,在关键事件法基础上发展，与行为锚定 等级评价法接近，只是量表结构不同。 1、确认员工某种行为出现的概率，并据 此打分。如五级（1-5分）：从不、偶尔、 有时、经常、总是。注意：发生频率过低 和过高的行为不能作为评定 2、按岗位重要性程度给相应行为分配权数 3、相加得总分。用于不同员工比较。 适合：基层员工工

21、作技能和表现。,（四）加权选择量表法,1、通过工作岗位调查和分析，采取涉及本 岗位人员有效或无效行为表现的资料，并 用简洁的语言作出描述； 2、评判每一个行为项目等级（5-9级），合并 同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加权分的加权 平均数，将其作为该项目等级分值。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈。 缺点：适用的范围小，需要根据具体岗位的 工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。,总结：行为导向型考评方法,二、客观评价法 关键事件 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,一、主观评价法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制比较法,三、 结果导向型

22、考评方法,（一）目标管理法 （应用步骤，如图） （二）绩效标准法 它采用更直接的工作绩效衡量的指标， 适用于非管理岗位的员工 优点：为下属提供了清晰准确的努力方向， 对员工具有更加明确的导向和激励作用。 缺点：占用较多的人力、物力和财力， 较高的管理成本。 （三）直接指标法 （四）成绩记录法,目标管理法的应用步骤,企业总目标,分解目标,实施目标,下达目标,结果运用,考核目标,公司总目标,职能部 门目标,子公司 目标,岗位 目标,职能部 门目标,岗位 目标,生产单 位目标,岗位 目标,三、结果导向型考评方法,*（一）目标管理法 *（二）绩效标准法 *（三）直接指标法适用管理人员和非管理人员 特点

23、：简单易行，省人力物力和管理成本，要求加强基础管理，有原始记录。 *（四）成绩记录法 新研发的一种方法，适合： 从事科研教学人员，如大学教师、律师等。,AAA 集团在管理顾问的帮助下，在企业 内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体 系，同时也完成了企业管理的一次提升。这 件工作从开始设计到推广实施用了将近一年 的时间，企业的各级管理者对这套体系寄予 了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企 业绩效全面提升之时。 体系推广不久， AAA 集团对成员企业的 绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提 交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个 问题：基层管理者和员工对于实行强制比例 分布反应强烈。大家众说纷

24、坛：,案例分析：AAA 集团绩效管理面临的新问题,该怎么办？分数都差不多， D 和 E 给谁合适？得 D 得 E 的员工情绪很大。真的很为难！如果这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。” “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个 E 就全部灵活没有了。真的是一种二难 !,“对于管理者而言，大家干得一样好，,“感觉强制比例分布不公平。,部门越大，人员越多，得 D 、 E 的 人就越多。部门内部得了一个优，但 是 I0 个人有 4 个人得了 C ，觉得 太多。做工作越多的人，犯错误的可 能性就越多，得 D

25、 、 E 的可能性就 越大。不同员工，工作难度不一样， 实行强制比例分布怎么解决 ?” “部门和员工挂钩不合理，领导做 得不好，不能让员工背黑锅。”,“对于员工来说，我很努力，很敬,业，却要得 C ，甚至是 D 、 E ，员 工不能接受。” “ . ” 这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在二难之中。既然现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，怎么还有这么大的问题 ?,讨 论,1、从整个系统的角度，是什么原因造成强制 比例分布面临很大压力?关键的问题是什么？ 应该怎么解决? 2、不同部门、不同工作难度、不同工作量的 员工应该如何

26、进行评价才公平? 3、努力和敬业的员工绩效考评结果就一定高 吗? 如何引导员工接受你的观念 ? 4、你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩问 题？如何引导员工接受你的观念 ?,绩效的决定因素（阿吉斯）,（一）员工方面 1、陈述性知识。关于事实和事情的信息。 如：工作描述、原则、目标等 2、程序性知识。做什么及如何做。 认知、身体、知觉、动力及人际关系等技能。 3、动机。三类选择： 1）是否付出努力。 2）努力程度。 3）付出某种努力的持续性。 （二）环境方面 1、企业人力资源实践 2、工作环境 启示：确认妨碍绩效的因素，提出改进方案。,行为导向型考评方法,第四节 绩效评价方法,二、客观评价法 关键

27、事件 行为锚定等级评价法行为观察法 加权选择量表法,三、结果导向型考评方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,一、主观评价法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制比较法,第五节 绩效管理体系的构建,一、绩效评价指标体系的演进 二、绩效管理体系构成 三、绩效管理体系的构建思路和方法,一、绩效评价指标体系的演进,(一)成本绩效评价时期（19-20世纪初） (二)财务绩效评价时期（20世纪初-90年代） (三)经营绩效评价创新时期（90年代后） P379,二、绩效管理体系构成,（一）观点一：雷蒙德的三阶段 绩效的界定 绩效评价（衡量） 绩效反馈。,（二）观点二：四阶段 P357 1、绩

28、效目标与计划 2、绩效辅导与监控 3、绩效评价（衡量） 4、绩效反馈。,（一）基于KPI的绩效管理体系 （二）基于BSC的绩效管理体系 （三）基于标杆的绩效管理体系（Benchmarking） （四）基于经济增加值的绩效管理体系 （Economic Value Added，EVA ） EVA=税后净利润-资本成本 （五）面向流程的绩效管理体系 基于：业务和服务流程，如六西格玛法 （六）360度绩效管理体系,三、绩效管理体系的构建思路和方法,1、KPI的概念 （P360） 关键绩效指标（Key Performance Indicators） 是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的 可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行 效果的监测指针。KPI反映策略执行效果， 强调战略在绩效考核中的作用。 2、KPI与企业战略的关系 （P360） 3、KPI的挑选依据 （P362）,（一）基于KPI的绩效管理体系,（二）基于BSC的绩效管理体系,1、提出者。罗伯特和戴维，1992年 2、概念。平衡计分卡（The Balanced Score Card） 是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作 目标和绩效