清华大学《项目管理》讲义

1、精选文档项目管理课程大纲课程将在全面介绍项目管理概念、知识体和方法的基础上，重点讲解项目的计划、执行与控制；团队的组织、激励与沟通；以及全面质量管理的理念。具体安排为：项目管理概述（1天）将介绍项目管理的相关概念、寿命周期、项目管理过程和项目管理知识体构成，结合案例进行项目管理一般过程的训练；计划、执行与控制部分（1.5天）介绍编制计划应考虑的关键问题、方法和工具，计划执行的评价、预测和控制，简要介绍计划和控制软件的功能和基本应用；人员、组织和沟通部分（1天）介绍项目经理的素质、职责和管理技能，项目团队的组织、激励和沟通，通过对大量案例的讨论、分析和交流掌握、提高管理技能；项目采购管理（0.5

2、天）简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。最后，进行部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。项目管理的益处:队伍建设并形成统一的议程明确时间限制衡量计划和目标的完成量早期识别问题以便采取专门的纠正措施改进对将来类似计划的估计明白项目目标何时可以实现或超过优化资源强化决策有效地利用时间和资源识别和减轻分析以防止拖期和超支工作管理的总体计划和控制参考书目:项目管理知识体指南 (PMBOK) 组织机构中的项目管理 成功的项目管理 项目管理有关网址:项目管理学会（PMI） 英国

3、皇家特许建造师学会(CIOB).uk项目管理论坛 项目管理协会 （APM）www.APM.org.UK工程新闻记录（ENR）www.ENR.com 国际项目管理协会（IPMA）www.IPMA.org.no项目交付方法（PDM）www.DBIA.org 项目经理（PM）项目网（ PN ）jectnet.co.UK第一讲 引 言1 国际范围的项目管理美国 项目管理学会(PMI) Member；Certificates：PMP，PMA国际项目管理协会(IPMA) Member：FAPM，MAPM

4、，AAPM，SAPM；Certificate：CPM英国 皇家特许建造师学会(CIOB) Member：FCIOB，MCIOB，SCIOB2 项目管理的基本概念2.1 项目定义：项目是提供独特产品或报务的一次性努力。独特指该产品或服务与类似其它类似的产品和服务在某些方面有重大差别；一次性指项目有明确的开始和结束时间。项目定义小结：1) 有明确的目标；2) 一次性；3) 独特性；4) 有开始和结束时间；5) 需消费资源；6) 需协调各方关系。2.2 项目管理管理：是预测和计划、组织、协调和控制。预测和计划指预测未来并制定行动计划；组织指建立二元的结构、材料和人员；协调指统一步伐、团结一致；控制指

5、使一切事项按原定标准和指令实现。2.3 项目寿命周期2.4 项目干系人干系人Stakeholder：是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织，如：项目经理、用户、项目发起人、融资人、项目周边群众等。2.5 项目的组织项目组织形式：职能型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、项目型组织。2.6 项目管理的主要技能2.7 项目环境案例讨论一：项目环境分析责权分离： 培养权威：正常权威；“钱袋”权威；官僚权威；技术权威；感召力权威3 项目管理的基本内容3.1 项目管理9大知识领域（9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT）项目整体管理（Project

6、 Integration Management）项目范围管理（Project Scope Management）项目时间管理（Project Time Management）项目费用管理（Project Cost Management）项目质量管理（Project Quality Management）项目采购管理（Project Procurement Management）项目风险管理（Project Risk Management）项目沟通管理（Project Communication Management）项目人力资源管理（Project Human Resource M.）3.2

7、项目管理过程 (1) 启动过程（Initiating Processes） (2) 计划过程（Planning Processes） (3) 执行过程 (4) 控制过程(5) 收尾过程综合练习一：项目开发程序及团队合作训练第二讲 计划、执行与控制1. 计划综述Andrew Smith的部分智慧金砖： 计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它； 避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地； 计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见； 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝； 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。详细内容见：A.Smith,A Personal of Planning,PM

8、 Network,June 19951.1 计划要回答的问题 明确谁是顾客？ 客户的需求是什么？ 我们现在处在什么位置？ 我们应该在什么地方结束？ 技术性能要求是什么？ 费用限额是多少？ 项目工期是多长？1.2 计划的意义1.3 处理不确定性 计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测； 不同的项目有不同的不确定性；n 低不确定性项目：在一小区建30栋房子n 高不确定性项目：探索治疗癌症的方法 高复杂性高风险性从A地到B地的路线选择 成本储备：n 估算或预算质量n 调节费用n 价格保护费n 物价上涨费 时间储备：n 在执行进度中留余地1.4 工作分解结构WBS 是一种必须执

9、行的任务清单 作为制定活动计划的基础 被用作面向产品(可交付的成果)的工具而不是面向活动 表示方法：n 表格式的工作分解结构n 图表式的工作分解结构 简单例子：建造一座房子 工作分解结构n 表格式n 图表式 PMI工作分解结构模板1.5 责任矩阵 以表格形式表示WBS中每项工作的负责人(P)和参与人(S)，注意：负责人最好为一人。 如图：1.6 进度计划技术 甘特图Henry Gantt, 一战期间；1940s 英加逻辑关系； 里程碑图表示主要交付成果的完成； 网络图n CPM（关键路线法） 1950s, Dupont Co.& R. Randn PERT （计划评审技术）US Navy，三值

10、历时n GERT （图形评审技术）n VERT （风险评审技术） 前导图PDMStanford University, 1962-1964，增加逻辑形式：SS，SF，FS，FF，lag。1.6.1 甘特图1.6.2 里程碑图工作A 工作B 工作C 工作D 里程碑图的涵义 里程碑显示项目进展中重大工作的完成； 里程碑不同于活动；n 活动要消耗资源时间、金钱和人力n 里程碑仅仅是表示事件的标记 举例n 表明已完成500个工时的工作；n 表明已花费20000美元专项资金；n 表明所需评估任务的完成；n 表明设计阶段的结束；等例：美国海军项目行政管理里程碑图1.6.3 网络图 表示方法：对活动ijn

11、最早开始时间ES=ETi，最早完工时间EF=ES+dn 最迟完工时间LF=LTj，最迟开始时间LS=LT-dn 总浮动时间FF=LF-EF=LS-ES 双代号网络图的特点n 虚活动：（不消耗时间也不消耗资源）为定义活动为表示逻辑关系1.6.4 前导图（PDM）法案例研究| 你和几位朋友在密云度假之余，决定在库边建一座度假别墅，由你领导这个项目。z 列出你的假设z 绘WBSz 编制责任分解矩阵z 列活动清单z 画网络图（AOA 或 AON）可以以三五人为一项目组集体讨论完成，在班上作5分钟演讲。2. 编制进度计划 获取WBS 列活动清单 活动历时估计 活动排序 编制网络图 进度时间参数计算 确定

12、关键路线 调整进度计划2.1 确定活动清单 将WBS中最低层的工作包进一步分解，以便确定所需时间和资源。 WBS是面向可交付成果，而活动清单是确定为完成成果所需进行的活动 如上例中的开挖基础可划分为：施工准备、测量放线、排水、开挖、支护等 活动清单应尽可能列全。2.2 活动历时估计工作时间与延续时间 工作时间是扣除节假日、周末等休息时间后的净工作时间，n 对大多数机构而言，一个工作周为5个8小时工作日（即40小时）； 延续时间是包括休息和周末的日历连续时间，n 油漆不管是在工作日还是在周末都会变干； CPM中的活动工作时间估计：n 一般采用自下而上的估计方法，每个活动估计一个时间值。 PERT

13、中的活动工作时间估计：n 每个活动估计三个时间值：最乐观值、最可能值、最悲观值，然后计算期望值和标准差，将期望值带入网络计算时间参数。PERT中的活动历时估计利用PERT估计活动的工作时间e(t)例：其中：e(t)=估计值乐观估计值=3最可能估计值=4悲观估计值=7利用PERT评估进度风险 风险用标准差（SD ）来度量 用前面的例子：SD=（7-3）/6=0.67 标准差SD与保证率 PERT法中n个活动组一条路径的n 期望时间 e(t)=e(t1)+e(t2)+e(tn)n 标准差 SD(path)=(SD1)2+(SD2)2+(SDn)2)1/2 2.3 活动排序 为了绘制网络图，首先必须

14、按活动间的约束关系对活动进行排序； 活动约束包括以下几类：n 活动逻辑：如先开挖后浇筑混凝土；n 指令性逻辑：如完成某成果向国庆献礼；n 环境约束：如：高温季节限制混凝土浇筑；n 资源约束：如：大型设备的制约。2.4 编制网络图 严格按逻辑关系编网，不考虑资源因素 计算初拟网络图的时参和资源需求量 按实际资源优化调整网络图 形成基准进度计划练习2-1 画网络图（1） 开始时，活动A和B可以同时进行。A结束后，活动C和D可以开始。B结束后，活动E和F可以开始。D和E结束后，活动G可以开始。活动C、F和G结束时，项目完成。练习2-2 画网络图（3）信息系统开发项目 1 问题界定 2 研究现有系统

15、1 3 确定用户要求 1 4 逻辑系统设计 3 5 实体系统设计 2 6 系统开发 4，5 7 系统测试 6 8 转换数据库 4，5 9 系统转换 7，8练习2-3 判断错误练习2-4 周伟和王莉的野餐 周伟和王莉正在为他们的野餐做准备练习2-5 周伟和王莉的野餐1. 请为该项目绘制一张单代号网络图。在每项任务上标注是谁执行这一任务（周伟或王莉）2. 周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。如果周杰也帮忙为野餐做准备，网络图将会有何变化？你能否调整你的工作分解结构以明显地加快准备过程2.5 进度时间参数计算 总工期 TD 关键路线 各活动的时间参数，包括：n 最早开始 ES 最早完工 EFn 最

16、晚开始 LS 最晚完工 LFn 自由时差 FF 总 时 差 TFn 计划开始 SS 计划完成 SFn 实际开始 AS 实际完成 AF例：时参计算 最早开始时间 ES：指向该活动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始，用正向计算得到：n 最早完工时间 EFESd 最迟完工时间 LF：从该活动发出的所有紧后活动开始前，该活动必须完成，用反向计算得到：n 最迟开始时间 LSLTd 时差：n 总时差 TFLFEF 或 LSES，活动在TS内推迟不影响总工期；n 自由时差 FF=紧后ESEF，活动在FF内推迟不影响紧后活动 关键路径：TF0练习26 进度时差计算活动 历时（周） 前导活动A 设计 6 B

17、 制造 9 AC 基础 5 AD 安装 7 B、CE 调试 4 D3. 资源管理3.1 资源管理表示法 资源矩阵 资源数据表 资源甘特图（人力资源甘特图） 资源直方图（人力资源负荷图）3.2 资源优化配置n 资源平衡n 资源约束进度安排 通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求 目的和原则：n 最有效地利用资源n 使资源的闲置时间最小化n 尽量避免超出资源能力 方法类型n 资源平衡：即维持工期不变，使资源强度尽可能平衡；n 资源约束进度安排：即在满足资源约束条件下，使工期最短练习3-1 建造一座房子4. 项目控制 控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度，并在必要时采取适当措施的过程

18、 控制重点是：进度、预算、资源分配4.1 项目控制流程要求计划零变化所带来的问题n 是不可能实现的n 可能导致走“捷径”n 将扭曲计划u 使计划形同虚设u 使计划过于保守4.2 项目报表及计划更新 收集信息 编制报告 分析问题 更新计划 来自任务负责人的反馈n 制定规范的程序，定期获得有关任务进展情况的反馈信息；n 信息反馈的形式可以是口头报告、书面报告或二者兼用；n 重要提示：建立一个能激励项目成员做出真实、及时与准确的报告系统是非常重要的。 一种周报告的格式日期 项目 项目负责人 任务 执行任务的人员 任务按计划完成了吗 任务能否按计划完成 说明的主要问题 检查变化n 变化=计划实际n 不

19、要问这样的问题：在这个月中我们有变化发生吗？这是废话，回答是肯定的。n 而应该问：这个月所发生的变化是否在我们可以接受的范围内？n 例外管理：着重管理那些变化超出可接受范围的事项或活动。 项目文档的重要性n 文档编制工作经常遇到来自项目成员的巨大压力，他们认为文档编制是一项行政命令式且毫无创造性的工作；n 好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分；n 项目文档是项目控制、评估、调试及在项目成员间协调项目工作所必需的；n 项目文档是组织运行、改进必不可少的。4.3 压缩工期 活动平行搭接进行快速跟进法； 工期压缩时间成本平衡法n 是在最小相关成本增加条件下，压缩关键活动历时的方法。n 方法的

20、基本假定：u 每项活动有：正常历时、正常成本、压缩历时、压缩成本u 活动历时最多可从正常历时压到压缩历时；u 压缩历时与成本增加成线性关系；u 有足够资源保证。n 时间成本平衡法u 压缩历时单位成本=（压缩成本-正常成本）/（正常历时-压缩历时）4.4 人力资源控制 我们是否需要寻找所需人员，何时需要？ 项目成员是否按计划进行他们的工作？ 资源负荷图5. 工作绩效分析挣值法 Eared Value Analysis 在项目控制中最为重要的问题就是：已经完成了多少工作？进度费用状况如何？ 遗憾的是，大多数人都不知道该如何回答这个问题。他们倾向于脱离实际而高估项目的进展情况。 挣值分析方法可能是项

21、目人员解决这一问题的最佳方法。挣值法指标图示挣值分析法的基本输入 基本输入指标：n 计划工作的预算费用（BCWS）计划的费用n 完成工作的实际费用（ACWP）实际的费用n 完成工作的预算费用（BCWP）挣值（ EV ）n 项目完工预算（BAC）n 基准完工工期（BDAC） 输入指标的解释例5-1 工作A的计划的费用是1000元，截至今日按计划应完成其80%工作量。但实际人们只完成了任务的50%工作量，实际支出为300元，则：计划工作的预算费用（BCWS）=800完成工作的实际费用（ACWP）=300完成工作的预算费用（BCWP）=500项目完工预算（BAC）=1000 输出费用指标的计算n 费

22、用偏差（CV）BCWPACWPn 费用执行指数（CPI）BCWP/ACWPn 估计完工费用（EAC）BAC/CPIn 完工费用偏差（VAC）BACEAC 解释：在例子5-1中,我已完成了价值500元（BCWP）的工作，但完成这些工作实际花费了300元（ACWP）。n CV=200，为做上述工作比计划少花了200元n CPI=500/300，用300的费用完成了计划500的工作量n EAC=1000/（500/300）=600，按现在执行情况估计完工总费用为600挣值法中的BCWP估算 BCWS和ACWP的计算比较简单它们分别是计划的费用和实际的费用 挣值（BCWP）的计算比较复杂。它是估计一项

23、任务已完成了多少。注意它不同于询问“我们已经在这项任务上花费了多少？”或“我们已用了多少原材料？”之类的问题。两大难点：如何统计已完成工作工作量与费用是否成线性关系 方法一：自下而上统计法； 方法二：公式估算法：n 50/50规则：开始计50，完成计50；n 20/80规则：开始计20，完成计80；n 0/100规则：开始计0，完成计100。 50/50规则 这一规则是专为克服对工作进展情况主观估计中的问题，及详细估算工作量太大而提出的。n 在任务开始时，计任务BCWS（计划工作的预算费用）的50%费用n 当该任务是最后完成时，计剩余的50%费用。完工估算EAC的计算 EAC有三种计算法：（1

24、）EACACWP(BACBCWP)/CPI BAC/CPI （最常用）（2）EACACWP剩余工作的新估算（3）EACACWP(BACBCWP)练习52 案例结果分析和讨论 新商店开业项目执行报告（至今：2000/5/31） 计算截至6月末的CV和SV？第三讲 人员、组织与沟通人员：项目成功的关键1. 人力资源管理理论 泰勒（F.W.Taylor），1880s：把人作为机器式的人，不考虑其社会和人类需求； 马斯洛(A.H.Maslow)，奖励和人格，人的需求层次； 麦格雷戈(D.McGregor)，1961：X和Y理论，两种类型的工人； 赫兹伯格(F.Herzberg)，1968：奖励和生理理

25、论； 塞姆拉(E.G.Semler)，1972：好职员所分配到的工作，需要达到能使其能力得到不断发展的强度。2. 项目环境2.1 组织机构的状况2.2 培养权威2.3 完整的项目环境2.4 项目中的政治 什么是政治政治是影响的艺术。政治家的强大在于他们能影响其他人按他们的意愿行事。项目管理需要影响的技能，因为项目成员直接控制的事情很少。因此，有效的项目管理需要政治手腕。案例讨论二：项目管理技能发挥3. 挑选项目成员3.1 挑人的一般经验案例讨论三：项目共同负责特点3.2 心理类型 理论：n 汤姆斯凯尔曼冲突模式测定n 任务人员领导艺术调查表n FIRO-B认识法则调查n Myers-Brigg

26、s （简称MB）类型分析法综合练习二：心理测试外向内向重事实重感觉理性感性决断思虑3.3 在管理中应用心理类型理论案例讨论四：心理类型的应用4. 项目经理 项目经理开展工作的12条重要准则： 合格项目经理的基本素质：n 善于理解人n 善于仔细考虑问题n 对项目的强烈责任感n 能应付不确定性、阻碍和挫折n 熟知组织的目标n 是面向成果的实干的人n 成本意识n 政治远见知道如何影响别人n 良好的谈判技能n 能力强4.1 项目经理的职责计划、组织、控制、培养职员、承上启下、传递经验教训4.2 项目经理的技能 领导能力 人员开发能力 沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力 管理时间的能

27、力领导行为（35条）4.3 能力培养4.4 授权4.5 应变能力4.6 项目经理的管理风格抽象的风格：专断型、放任型、民主型案例讨论五：项目经理5. 项目团队 5.1 项目团队的形成 5.2 项目团队的特点 5.3 项目团队的效率 5.4 建立团队凝聚力5.5 项目工作中的冲突案例讨论六：项目团队 5.6 解决问题 5.7 管理时间Jack Gido，James Clements建议的做法： 每个周末找出几个(25个)下周要完成的目标，按重要性排列 每天下班前，列出明天要做的事 早晨第一件事是查看上表，要专注此表 控制干扰 学会说“不” 有效利用等待时间 尽量一次处理大部分文件 周日休息完成目

28、标的奖赏例：团队会议质量管理行为准则：u 做好准备u 围绕主题u 按时到、休会u 每人有义务参加u 每次一人讲话u 坦率、诚实、诚恳u 禁用挖苦和嘲讽（等）58 项目沟通案例讨论七：项目沟通综合练习三：沟通测试、类型、技巧第四讲 项目采购管理内容简介：本章简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。1 综 述1.1 各种项目管理模式（1） 传统的项目管理模式 世行亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）施工合同的项目采用； 优点：方法成熟，各方熟悉； 缺点：周期长，业主投入多管理费高，变更时会引起较多索赔。

29、（2） 建设管理模式（Construction Management Approach, 简称CM模式）又称阶段发包方式（Phased Construction Method）或快速跟进方式（Fast Track Method） 优点：周期短，节约投资，早收益 两种实现形式：Agency CM, At-Risk CM（3） 设计-建造（Design-Build）与交钥匙（Turnkey）工程模式 总价合同，近年流行； 优点：管理费小，分阶段发包早投产； 缺点：业主的控制权小。（4） 设计管理模式（Design-Manage）（5） BOT 模式1.2 采购谱1.3 采购应遵循的基本原则 PRI

30、NCIPLES OF PROCUREMENT 可靠（Accountable） 经济（Economical） 有效（Efficient） 公平 （Fair）1.4 采购方式 （PROCUREMENT METHODS) 公开竞争性招标（Competitive Bidding） 邀请招标（Invited Bidding） 限制性招标（Limited Bidding） 议标（Negotiated Bidding）1.5 采购计划 采购计划（A PROCUREMENT PLAN) 采购什么（What） 如何采购（How） 何时采购（When） 责权划分（Who） 分标原则2 合同的基本类型2.1 成本百

31、分比合同 承包商实报成本，按成本的提取酬金 业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金较低 业主管理工作量很大 不鼓励节约2.2 成本固定费（CPFF） 按实际成本报销，加上固定费作为利润。应用中，固定费一般为预计总价的2.3 成本激励费（CPIFCost Plus Incentive Fee ） 2.4 固定价激励费（FPPIF Fixed Price Plus Incentive Fee ）2.5 固定价（FFPFirm Fixed Price, or Lump-Sum ） 以单位工程总价包死 支付：n 1）单位工程竣工时支付，或n 2）分阶段支付 适用于设计较完整的中、小型工程2.6 工

32、时加材料（T&MTime and Materials）2.7 单价（Unit Price） 业主规定BOQ格式 投标人填入单价 按实际工程量结算 超过一定工程量，单价可予调整 适用于大中型工程2.8 交钥匙（Turn Key Contract）2.9 BOT（Build-Operate-Transfer Contract）3 工程项目采购的程序3.1 登广告（Advertising） 注意事项：n 1）提前通知：在发售标书34月前（Provide advance notice）n 2）提供公平、平等的机会（Allow equal and fair opportunity）n 3）确保公开、全面

33、竞争（Ensure full and open competition） 广告内容n 1）工程概况：业主、工程师、工程名称、位置、范围、交通、当地条件、资金来源等n 2）合同条件简介：如：FIDIC, AIA, ICE, ACE，合同类型，投标保证金和履约保函等n 3）申请资格预审须知，申请程序、合格标准等n 4）投标人应填的表格 3.2 对投标人资格审查（Qualification of Bidders） 资格预审（Pre-qualification）n 1）Large or complex worksn 2）Ensures invitations to bid are extended t

34、o capable biddersn 3）Not used to limit number of bidders 资格后审（Post-qualification）n 1） Verifies Pre-qualifications remain unchangedn 2）Determines the qualification of the bidder whose bid has been determined to be the lowest evaluated bid 资格预审文件n PSI 资格预审申请概要n SPI 管理人员n CPI 已完成类似工程概况n PCI 正履行合同的项目和准备

35、承诺的项目n CEI 建议采用的主要设备n PII 财务报表n BLI 银行信用证n BLII 银行公证书n SSI 投标商保证书3.3 编制招标文件（Bidding Document Preparation） （招标文件另节介绍） 兼顾内部各方利益，形成一致目标； 策划协议框架； 律师编写文件； 项目人员审核文件； 文件定稿。发出招标文件（Issue Bidding Document）3.4 接收标书（RECEIPT OF BIDS) 保密（Bids received must be secured） 废标（Late Bids are rejected without opening） 公证

36、3.5 开标（Open Bids） 参加人（签名登记）n 招标方人员n 公证员n 投标人代表 宣布内容n 投标人名称n 投标价n 是否附有担保函 开标程序及应遵循的原则n 时间、地点与标书一致n 投标日期到达立即开标n 公开开标n 宣布规定的资料n 勿做判断n 记录开标过程3.6 核定投标人资格（Verify Bidder Qualification）Verifies Pre-qualifications remain unchanged3.7 评标（Evaluate Bids） 基本规则n 只考虑符合要求的标书n 事先组成评委会n 遵守公开宣布的程序n 不进行讨价还价 初评n 响应性n 计算

37、正确 经验建议n 严格按既定的方法和标准执行；n 减少外界干扰；n 分组独立打分；n 多目标寻优；n 给出多方案定量结果，供决策层定标。3.8 授标（Contract Award） 发包机构的责任 合同有效性3.9 合同履行（Contract Performance） 业主：合同管理和跟踪 承包商：实施项目3.10 合同收尾4 招标文件4.1 招标文件的作用和基本原则 编制文件的基本原则4.2 招标文件的组成 投标邀请函（IFB） 投标人须知（ITB） 合同条件（通用和专用条件） 投标书格式 技术规范 图纸 工程量清单 附录：标准文件格式4.3 投标人须知 A.概述n （1）招标范围n （2）

38、资金来源n （3）合法投标商n （4）合法材料、设备和服务n （5）投标商资格n （6）每个投标商只允许寄交一份投标书n （7）投标费用n （8）现场踏勘 B. 招标文件n （9）招标文件目录n （10）招标文件的澄清n （11）招标文件的补充 C.准备投标文件n （12）投标文件语言n （13）投标文件的组成n （14）标价n （15）货币和支付n （16）投标有效期n （17）投标担保n （18）投标商的建议和方案n （19）标前会议n （20）标书份数及签字 D. 投标书的寄交n （21）投标书的密封和标注n （22）寄交标书的最后期限n （23）迟到标书n （24）标书的修改和撤回 E

39、.开标和评标n （25）开标n （26）机密规定n （27）标书澄清n （28）标书校核和响应性确认n （29）错误的纠正n （30）向单一货币的转换n （31）评标和决标n （32）对当地投标商的优惠 F.授标n （33）授标n （34）业主拥有接受任何标和拒绝任何标或所有标的权利n （35）授标通知n （36）签署协议书n （37）履约保函4.4 合同条款 A.通用条款（GENERAL CONDITIONS）世行推荐的土木工程承包条件为FIDIC条件。目的是建立共同履约准则。 B.专用条款（SPECIAL CONDITIONS）n 其结构与通用条款相同，一一对应n 其作用是对通用条款进行说

40、明和修改u 明确已有条款u 删除不适用条款u 增加新条款n 顺序优先于通用条款 C.特殊应用条款（CONDITIONS OF PARTICATION)4.5 技术规范 工作范围 要达到的标准 工艺、方法 取样/试验 计量和支付方式 4.6 图纸 以技术规范为基础 规范、定义工程 提供样图 要说明的施工顺序4.7 工程量清单 目的n 提供定量资料供投标商准备投标书n 作为工程量变化的基准n 约定支付单价 日工计价方法 暂定费用（Provisional sums）4.8 附录：标准文件格式（AI） A. 投标书（Form of Tender） B. 投标附录（Appendix to Tender）

41、 C. 资质说明（Statement of Qualification） D. 投标担保（银行保函） Form of Bid Security （Bank Guarantee） E. 投标担保（担保书）Form of Bid Security （Bond） F. 履行银行保函（Performance Bank Guarantee） G. 履约担保（Performance Bond）项目管理案例集组织环境案例：杰瑞的教训杰瑞被任命为项目经理时非常高兴，他的任务是研究把公司里的微机系统联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起，加强公司内部的信息交流；还将促使公司内部大量的行政文件大

42、大减少，公司的各种通知将利用电子布告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库里得到需要的各种信息，下一级的报告通过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推进到信息时代。公司效率将大大提高，这是一项令杰瑞非常振奋的任务。这是杰瑞第一次承担实际的项目管理工作。大学毕业以后，获得了管理学硕士学位的杰瑞被Globes公司录用，成为公司行政部门副总裁马克思先生的特别助手。两年来，他曾多次经历高层决策的全过程，但令他感到失落的是，自己只是决策过程的一个旁观者，而不是一个参与者。现在，这个局域网项目终于可以让杰瑞真正有权去领导并完成一项实际的工作了。杰瑞立即做了一张“待办事项表”，其中第

43、一项工作就是“组织项目人员”，他去请示马克思先生，队伍应当多大，由什么人参加。“任何你需要的人都可以参加，”马克思先生答道，“最重要的是一个月后给我拿出结论报告，我们将根据你的意见研究怎样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到你的研究报告。”经过考虑，杰瑞认为要完成这项工作，必须有下列人员参加：一位秘书，一名助手，一位微机专家，一位熟悉网络技术的通讯专家以及来自公司五大部门的代表。杰瑞分析，只有自己、秘书和助手能以全部精力参加项目工作，然而要在一个月内完成任务，其它人员也必须积极奉献，起码要把大约1/4的精力投入到项目中来。按杰瑞的计划，五个部门的代表应当分别做出研究报告的一个部分，

44、提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门工作效率产生的影响。微机专家、网络专家和助手负责报告的技术部分。杰瑞自己的任务则是协调各方面的工作，并把各部分最终合成一份完整的报告。杰瑞在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个麻烦是没有办法让秘书全时投入本项目工作。因为她所在的部门任务繁忙，秘书们已经超负荷工作了。杰瑞去找马克思先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不管用什么人，遇到什么情况，报告必须按期完成。杰瑞找助手时还算幸运，经过半天时间的查询，最后选定了合同和采购分部的鲍勃先生。因为他离退休还有两个月，工作量应当减轻。一个月的项目对他正合适。最容易确定的是计算机专家，杰瑞找到数据处理部下属的

45、信息管理分部主任，告诉他需要一位微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了微机专家马格雷格。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任告诉杰瑞可以去外面聘请一位。在确定各部门代表时，情形大不相同。财务部副经理茉莉说，Globes确实应当进入20世纪了，她很乐意派一个人参加杰瑞的工作。但是，数据处理部对这件事态度冷淡，部门副总裁塞穆沉默了很长一段时间，没有对他要人的请示作出任何答复。最后他说，我不完全理解你和马克思先生为什么要做这件事。我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？事实上我们对这件事已经跟踪了几个月了。直到杰瑞离开时，塞穆也没有承诺任何事，只是含糊地答应将会关注这个项目。

46、这个遭遇使杰瑞大失所望，直到此前，事情一直都很顺利，遇到的人也都很友好。他一边走一边想着与塞穆不愉快的会面，在办公室门口正遇上这个项目的新助手鲍勃。“听着，杰瑞,”鲍勃说，“你知道，我还有两个月就退休，我乐意帮你完成这个项目。不过我对计算机一窍不通，说实话，我讨厌计算机这玩艺儿。让我们两个人来搞这个项目是在捉弄人。我愿意跟你一起干，不过对我你别指望什么。”所有这些事发生在第三天，这时已经是星期四了，为了启动项目，杰瑞打算下周一上午开个会，除了数据处理部还没有定人外，其它人都要参加。财务部的代表认为项目应当尽快启动，但他自己下周要出差，其他人表示可以出席，但听起来却并不那么热心。只有马格雷格积极

47、性比较高。至于网络专家能不能请到，还要等下周请示马克思先生。星期五，星期六和星期天杰瑞一直忙于会议的准备工作。他写了一份5页的工作安排，确定了项目进展的里程碑，编写了项目工作指南，还读了几本关于局域网的杂志。星期一早九点，杰瑞来到会议室，发现那里还空无一人。九点三十分，才来了两个人，连鲍勃和马格雷格都没露面，杰瑞只能取消会议。杰瑞十分懊丧地回到办公室，他发现一张马格雷格要他回电话的条子。电话里马格雷格对没有出席会议表示道歉，并解释说，不知道为什么，老板已经通知她不要再参与这个项目。一点三十分，马克思先生把杰瑞叫到办公室并通知他局域网项目已被取消，“简直是闹翻了天，”他解释说，“塞穆到上级那里告

48、状，说你和我是业余水平，胡乱来，干的是不该我们干的事。很抱歉，杰瑞，但我想你有所失也有所得，下次好好干，怎么样？”“好吧”，杰瑞茫然地说。他真是不明白是怎么回事。只知道有些人对公司的执行总裁说自己是个业余爱好者，他开始为自己的前程担心。研讨：项目班子工作起动模拟练习 练习目的1. 同组学员亲身参与集体协作共同解决实际问题2. 学习并思考项目实施的各个有关步骤3. 由学员讨论并制定提高小组会议效率的有关原则 练习背景您所在的单位刚刚把您分派到一个新组建的项目核心班子去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与开发部处理的一个新的项目。而当前的任务是先制定一份管理项目的计划，在单位最高领导层对该计划审查并批准之后将其付诸实施。你们这个班子里的所有成员对于这个项目的具体情况迄今为止缺乏资料，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。 练习任务尽管对这个项目还缺乏了解，你们这个项目核心班子现在就必须对此项目的管理制定一个初步计划。下面有一张表，列出了20项（A到T）管理活动，它们在表中是随意排列的。交给你的任务是，根据你对这个项目进行规划.、组织、实施和控制的需要，将这些管理活动的优先次序重新进行排列，方可用于项目的实施过程中。 练习步骤：第一步、您所在的新组建项目班子第一次开会之前还有几分钟的时间 ，您应先把表中的管理活动看一遍，不同别人讨论，独自将这些随意