最新项目管理重点总结背诵记忆

1、1、项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。2、项目的特征：有明确界定的目标由一系列相互关联的任务组成需要运用各种 资源来执行任务有具体的起始和终止日期只发生一次， 独一无二的都有发起人或客户 包含一定的不确定性。3、制约项目目标实现的7个因素：资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划。4、项目生命周期4个阶段：启动项目（项目章程） 、计划项目（基准计划） 、执行项目（可接受的交付物） 、结束项目（项目文档）。5、在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。6、项目管理就是计划、组织、协调、领导并控制

2、资源来完成项目目标。项目管理包括两个主要职能：制定计划和执行计划，以实现项目目标。基准计划工作内容包括：定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、做一下时间估计、制定项目进度计划、成本估算、决定预算。执行计划就是按计划执行工作和控制工作：它包括执行工作、监测和控制过程、控制变更等三个要素。7、识别需求是项目生命周期的最初阶段，它开始于需求、问题或机会的识别。8、项目选择包括评估各种需求和机会， 然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。 9、项目选择的四个步骤：制定一套评估机会的标准列出每个机会所基于的假设 收集每个机会的数据

3、和信息， 确保做出一个正确的项目选择决定对照标准评估每个机会。10、项目章程需求建议书申请书11、客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础。建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。12、申请书所包含的 3 个部分各包括哪些因素？ 技术部分： 理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益。管理部分： 工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具。成本部分： 劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理 费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润。13、承约商投标于一个固定价格合同必须制定精确和完善的成本估计和包含充足的应急成本。 20.根据客户与承约

4、商对于相关合同类型的风险大小，在方框内填入“低”或“高” 。 客户风险承约商风险固定价格合同低高成本补偿合同高低固定价格合同适于经过清楚界定的和低风险的项目，成本补偿合同适于风险高的项目。21、为避免质量问题，需要一个项目质量计划。质量控制的关键是在项目的全过程定期监测工作质量，与质量标准进行比较，做出必要的改正。22、工作分解结构（WBS）是基于交付物的对项目工作的层级分解，可以将项目工作范围转化为能产出项目交付物的工作包。可以用工作分解结构图或者工作分解责任表的方式来创建WBS的。项目经理应该与团队关键成员一起创建WBS。23、责任分配矩阵（RAM）决定了谁将要对工作负责。用P表示主要责任

5、人，用S表示次要责任人。24、网络图明确了活动开展的顺序，包括计划评审技术和关键路径法。25、资源种类和数量的估计，资源可用性的估计，这些将影响完成该活动的工期的估计。26、工期估计必须是该活动经历的所有时间，即工作时间加上所有相关的等待时间。27、在估计某项活动的（工期）时，必须以这项活动所耗用的（资源数量）为基础。28、最早开始时间（ES）：是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估计基础上计算得出。最早开始时间等于各紧前工作的最早完成时间的最大值。最早结束时间（EF）：是指某一活动能够完成的最早时间，他可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的

6、工期估计计算得出。EF=ES+工期估计（持续时间）。最迟开始时间（LS）：是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动的最迟结束时间减去它的工期估计计算得出。LS=LF-工期估计最迟结束时间（LF）：是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完成时间和各项紧后活动工期估计的基础上计算得出。最迟结束时间等于各紧后工作的最迟开始时间的最小值。29、总时差（TS）：也叫浮动量，等于其最迟开始时间减去最早开始时间，或者最迟结束时间减去最早结束时间，即TS=LF-EF；TS=LS-ES。总时差为零时，则在这条线路上各项活动不必加

7、速完成但也不能拖延时间。30、关键路径：从项目开始到项目结束，活动的最长路径叫做（关键）路径。网络计划中总时差最小的工作是关键工作。31、自由时差：指某项活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。当工作i-j有紧后工作j-k时，其自由时差应为：FFi-j=ESi-j-EFj-k32、如果实际（情况）滞后于（计划），就必须采取（纠正措施）。33、在每个报告期需要收集的两种数据或信息是什么？（1）实际执行中的数据；（2）任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。34、一般说来，项目进行期间报告期越短越好。早发现问题并采取纠正措施

8、的机会越多。35、项目（管理）是为了（控制）完成项目（过程）的一种（积极主动的）方法。36、已完成活动的实际完成时间会影响哪三类值？ 未完成活动的最早开始时间、最早结束时间，总时差。37、项目变更影响哪三类因素？ 进度计划、成本、活动范围。38、在分析项目进度时，重要的是找出所有具有（负）时差活动的路径。39、当分析有负时差的活动路径时，应仔细分析哪两种活动？ （1）近期内的活动； （2）工期估计长的活动。40、列出缩短活动预计工期的四种方法。 （1）投入更多的资源以加快活动进度；（2）指派经验更丰富的人去完成；（3）缩小活动范围或降低活动要求；（4）改进方法或技术提高生产率。41、最简单的网

9、络图要描述工序之间的（技术）限制。然而，在得到的资源有限时，所画的网络图也要反映（资源）限制。42、资源（需求）计划阐明了在项目整个时间跨度的不同时期的（预期资源配置）。43、资源平衡法是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。资源平衡方法是在（不）延长项目（要求完工）时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。44、资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。应用这方法会导致延长项目完工时间。45、估计活动资源是估计活动成本的基础。每个具体活动的估计成本包括：劳动力、原材料、设备、特殊设备、分包商和顾问、差旅费、应急费用。46、项目预算过程的第一步是通

10、过（汇总）在工作分解结构中和每个（工作包）相关的所有（具体活动的估计成本）来确定。第二步是将每个工作包的预算分摊到为工作包所安排的活动的预期工期内。47、TBC是总预算成本，BAC是完工预算，每个工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的成本的加总。48、累计预算成本（CBC），也叫计划价值（PV）或计划工作预算成本（BCWS），是知道某期为止按进度完成的工作预算值。CBC将作为分析项目成本绩效的分阶段基准预算。49、利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来说明整个项目工期的预算支出。整个项目的CBC或每个工作包的CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。50、累计实际成本（CAC

11、），也叫已完工作实际成本（ACWP）。 挣值（EV），也叫已完工作预算成本（BCWP），即实际工作挣得的价值。51、求累计挣值是先确定每个工作包的（TBC），然后乘以每个工作包的（完工比率）。52、费用绩效指数（CPI），它衡量正在进行的项目的成本效率， 费用绩效指数=累计挣值/累计实际成本：CPI=CEV/CAC。 费用偏差（CV），它是累计挣值与累计实际成本之差， 费用偏差=累计挣值/累计实际成本：CV=CEV-CAC。53、预测完工成本（FCAC），即完工预算（EAC）：第一种方法：预测完工成本=总预算成本/费用绩效指数（FCAC=TBC/CPI）；第二种方法：预测完工成本=累计实际成本

12、+（总预算成本-累计挣值） FCAC=CAC+(TBC-CEV)已完工作预算费用（BCWP），也叫挣值计划工作预算费用（BCWS）已完工作实际费用（ACWP）费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）CV为负值，表示超出预算；为正值，表示运行节支。已-已进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）计划工作预算费用（BCWS） SV为负值，表示进度延误；为正值，表示进度提前。预-预费用绩效指数（CPI）= BCWP/ ACWP，小于1，表示超支。进度绩效指数（SPI）= BCWP/ BCWS，小于1，表示延误。54、在分析成本绩效时，重要的是发现所有（费用偏差）

13、差异或费用绩效指数小于（1.0）的工作包。55、在评估（工作包）费用偏差为负的工作包时，你应采取纠正措施来减少将要进行的活动的成本和那些具有（较大）的成本估计活动的成本。56、控制现金流的关键是保证现金（流入）比（流出）更快。57、如果得不到足够的现金来支付各种费用，承约商也许需要（借款）。这会增加项目的成本，因为承约商以后必须支付（借款利息）。58、风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对计划和风险监控。（识评响控）59、结束项目阶段包括各种适当终止项目的措施包括：处理应收付款；人员的认知与评价；内部的项目后评估；经验教训的学习；项目文档的梳理和存档。60、项目后的评估团队会议议程：技术、成

14、本、进度绩效，项目计划与控制，风险管理，客户关系，团队关系，交流，识别问题解决问题，经验教训和建议。61、项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。计划：项目经理要高度明确项目目标，与客户取得一致意见，与团队就此目标进行沟通交流，领导团队一起制定实现项目目标的计划。组织：最重要的是营造一种工作环境，使成员斗志昂扬的投入工作。62、项目经理的技能：领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力、谈判技巧、管理时间的技能。领导能力：项目领导工作要求团队成员的参与和授权。63、授权：就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，也是给团队

15、成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。有效的授权需要有效的沟通。64、项目工作开始时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。65、项目团队发展成长的四个阶段：形成-震荡-正规-表现。形成阶段：团队成员有一个积极地愿望，高度焦虑，需要明确方向，靠项目经理来指导和构建团队，项目经理要让团队参与制定项目计划。震荡阶段：本阶段冲突产生，气氛紧张，开始产生疑问，项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类。正规阶段：凝聚力开始形成，有了团队意识，团队成员之间开始相互信任，每个成员为项目目标所做的贡献都得到认同和赞赏。表现阶段：项目经理完全授责授权，赋予团队权

16、力，他主要关注预算、进度计划、工作范围及项目业绩。66、项目启动会议应该在团队发展的形成阶段尽早举行。67、最常见的项目会议类型是：项目启动会议、情况评审会议、解决问题会议、技术设计评审会议和项目后评价。68、职能型组织结构：通常会出现多个交叉或者矛盾的指令关系，项目经理对团队没有完全的权力。当组成多职能项目团队或任务突击队，成员可能是专职可能是兼职，这种结构适用于进行公司的内部项目。优点是没有重复活动、职能优异，缺点是狭隘不全面、反应缓慢、不注重客户。69、项目型组织结构：每个工作部门只能对其直接的下属下达指令，每个部门也只有一个直接的上级部门。每个项目团队致力于一个项目，项目经理对项目团队

17、拥有完全的项目全力和行政权力。对整个公司来说，多个同时进行的项目上存在资源任务的重复，资源不能共享，知识和专业技能不能共享，每个项目团队都是独立的，从而造成成本低效。本结构常见于一些涉及大型项目的公司，优点是能控制资源、向客户负责，缺点是成本低效、项目间缺乏知识信息交流。70、矩阵型组织结构：是以上两种结构的混合，结构包括项目经理和职能经理，项目经理是公司与客户之间的媒介，由他确定做什么、多少费用等问题，以实现项目目标，使客户满意，项目经理对项目的结果负责；职能经理的职责是决定如何完成分配的任务、每项任务由谁负责，职能经理负责为项目的成功提供所需资源。本结构的优点是有效利用资源、促进交流学习、

18、沟通良好、注重客户，缺点是双层汇报关系、需要平衡权力。71、项目管理的任务：投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织和协调。72、项目评审可分为四种类型：项目的启动评审、对批准项目计划的评审、项目的中期评审、项目的收尾和移交评审。73、召开项目启动会议时，会议要准备以下工作：审阅项目文件、召开预备会议、明确关键问题、编制初步工作计划、编制人员和组织计划、开发团队工作环境、准备会议发放材料。74、项目发生变更，如何控制？ 项目的变更包括修正工作、人员增加、重组和进行实践、成本、绩效的抵消； 查找变更原因； 实施正规的变更控制； 实施配置管理。75、一份让客户认可的投标书应包括：自己的成功经验和专业水平； 自己的优点；能执行投标项目；标书要写的简明扼要；标书要实事求是；必须理解客户的需求；能给客户提供的最大价值；是解决问题的最佳承约商；将在预算内和进度计划约束下完成项目；能使客户满意。76、请你列举出六个加强项目沟通和团队建设的方法和行动。答：（1）促进项目成员之间有效的沟通；（2）项目经理成为沟通员；（3）发现并清除沟通的障碍物；（4）使用“紧凑矩阵”；（5）设立一个“作战室”；（6）增强会议的有效性。77、列