探析中德合资企业跨文化管理经验.doc

江西财经大学普通本科毕业论文1目录1引言.21.1论文选题的背景及意义.21.2核心概念解释.21.3相关文献综述.32中德合资企业跨文化管理的必要性.42.1跨文化冲突.42.2跨文化管理与企业效益.73中德合资企业跨文化管理的策略.83.1跨文化管理的策略.83.2跨文化管理的具体措施.124对我国中小企业跨国经营的启示.144.1我国中小企业跨文化管理的劣势分析.144.2中德合资企业跨文化管理经验对我国中小企业跨国经营的启示155结语.16参考文献.17致谢.18江西财经大学普通本科毕业论文2探析中德合资企业跨文化管理经验以上海大众为例1引言1.1论文选题的背景及意义伴随着经济全球化的浪潮和中国改革开放进程的推进，外商在华投资的规模有了明显的增长，越来越多的中外合资企业在中国安营扎寨。随之而来的是，这些中外合资企业的跨文化冲突现象的日渐明显，如何积极地利用跨文化优势以及如何正确处理跨文化冲突已经成为迫在眉睫的问题。而德国作为世界资本输出大国，自1993年起对华投资就进入了大规模阶段。因此，本文通过对中德合资企业的跨文化管理经验的分析，归纳并总结出其跨文化管理的必要性及策略、方法，旨在引导我国中小企业在跨国经营中趋利避害，更好地适应跨文化环境。1.2核心概念解释1.2.1跨文化的概念荷兰文化协作研究所所长吉尔特·霍夫史蒂德(GeertHofstede)教授认为,文化是在同一环境中的人们所具有的共同心理程序。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同生活经验，受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体、不同的国家或地区的人，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们受着不同的教育，有着不同的生活和工作，从而也就有不同的思维方式。1因此，所谓的跨文化(Cross-Culture)，是与同文化相对应的，它指的是两种文化完全相离或者这两种文化的重合部分很少的一种文化关系模式。在中外合资企业中，由于合作者来自不同的国家或地区，不在同一环境中，因此不具有共同心理程序，即合资双方的文化背景不同，所以跨文化这种文化关系模式便在这类企业中建立起来。跨文化内容可以从三个方面来划分：1、合作双方所在国的民族文化背景差异，这是跨文化的宏观层面。2、双方母公司自身特有的企业文化风格差异，这是跨文化的中观层面。3、公司员工个体文化差异，这是跨文化的微观层面。1代春阳，刘辉诚2004：跨文化营销的基本策略.中南民族大学学报人文社会科学版：P7980江西财经大学普通本科毕业论文3因此，在从事跨文化管理时，必须兼顾这三方面内容。1.2.2跨文化管理的内涵跨文化管理又称交叉文化管理(Cross-CultureManagement)，就是在合资企业和跨国企业经营中，对企业中包含的不同文化进行管理。它是以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象，研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化冲突，进行卓有成效的管理。跨文化管理的主要任务包括：帮助合资企业和跨国企业进一步了解其所处的文化环境；在了解文化环境的基础上进行跨文化沟通；以及跨文化的整合和创新，等等。跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力与价值，从而最大化地提高企业的综合效益。11.3相关文献综述2跨文化的研究始于二战之后的美国。随着各国经济、文化、政治等方面的交流越来越多，跨文化领域的研究吸引了不同国家的众多学者的参与。而近几年来，跨文化管理方面的研究在国内外更是得到了很好的发展。在国内，张素峰（2003）认为跨国经营面临的最大问题是不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰等存在的差异,文化差异主要表现在时间、空间和语言等方面；跨文化管理主要有母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和企业文化主导型四种模式；跨国文化从冲突到融合,实现不同文化背景下的跨国管理。杜红、王重鸣（2001）通过总结国内外有关文献的基础上,编制了跨文化适应问卷进行了调查和分析以探讨跨文化适应的结构维度和适应模式，得出结论表明决策价值前提、人力资源利用、管理规范化构成了跨文化适应的管理决策维度；中外经理沟通、直接上下级关系、中高层团队合作构成跨文化适应的人际合作适应维度，跨文化适应与企业的经营绩效有十分密切的关系。刘珂（2004）对虚拟企业的文化差异进行了分析并阐述了虚拟企业的跨文化管理。1方虹：国际企业管理，首都经济贸易大学出版社，2006年版，第161页2曾政辉2006：跨文化管理文献综述大众科技第六期：P163164江西财经大学普通本科毕业论文4在国外，法国学者多米尼克·布兰和依莎贝尔·古斯让通过考察在华法资企业的跨文化问题,得出了非常有利于在华法资企业发展的结论。法国学者菲力普·迪力巴尔利用人种学的方法讨论了企业的跨文化现象,认为企业内部的文化接触有直接和间接的表现形式,他认为在不同的文化环境中用同一种行为模式和管理模式将成为竞争中的重要砝码。加拿大著名的跨文化组织管理者南希·爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案：凌越、折衷和融合。2中德合资企业跨文化管理的必要性2.1跨文化冲突合资企业是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。因此，对合资企业来说，其经营管理从本质上来说就是跨文化管理。在合资企业中，因为合伙双方的文化背景不同，尤其是当管理层人员文化差距过大时，很容易导致合资企业经营管理的低效率或者合资而不合作，有时甚至致使合作失败。由此可见，合资企业中高效的跨文化管理是解决跨文化冲突问题进而达到合资企业全面合作的必需。跨文化冲突包括：1、合资双方所在国的国家文化冲突；2、合资的企业之间的企业文化冲突；3、合资企业中员工个人文化冲突。2.1.1中德两国国家文化差异国家民族文化的巨大冲击在中外合资企业中表现得尤为突出。我国的第一家合资企业上海大众汽车有限公司，虽然它是我国最成功的中德合资企业之一，但是在其合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面，而且造成这种矛盾局面的根源就在于两国的民族文化的巨大差异。例如，当年有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家好不犹豫得把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷的捡回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。类似的事情也在另一