摩托罗拉在华投资的人才本土化策略与启示（含文献和致谢）.doc

江西财经大学普通本科毕业论文-1-目录1引论.-2-1.1人才本土化简介.-2-1.2跨国公司人才本土化现状.-2-2.摩托罗拉在华人才本土化现状.-3-3.摩托罗拉人才本土化的动因与优势.-4-3.1摩托罗拉人才本土化的动因.-4-3.2摩托罗拉人才本土化的优势.-4-4.摩托罗拉在华人才本土化的策略.-5-4.1用成熟的招聘机制聘用本土员工.-6-4.2在华开设研究院.-7-4.3独特的员工培训.-8-4.4独特的留人哲学.-9-5.摩托罗拉人才本土化策略给予我国本土企业的启示.-10-5.1本土企业人才流失现状.-10-5.2本土企业人才流失的影响.-10-5.3本土企业如何应对人才流失.-11-参考文献.-13-致谢.-14-江西财经大学普通本科毕业论文-2-摩托罗拉在华投资的人才本土化策略与启示1引论1.1人才本土化简介外企到中国投资十几年，利用的就是中国本土的低成本劳动力，同时辅之以相对便宜的资本与技术资源等，形成了外资企业的独特竞争优势。其中最引人注目的是外企的人才本土化战略,因为人才本土化是本土化战略的核心。人才本土化是指跨国公司的国外子公司利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体。人才本土化是海外跨国公司在经营产品研发品牌管理等方面本土化战略的基础,也是跨国公司的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。1.2跨国公司人才本土化现状对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。如今，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上1；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。中国电子领域最大的外资企业摩托罗拉中国公司的本土管理人员已由1994年的11%上升到目前的83.3%2。即使是向来在人才本土化上比较保守的一些外企，近年来，也开始聘用本土人才作高层管理人员。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的1丁松，2004：跨国公司如何实现人才本土化，科技和产业第4期,第10页。2王子立，2006：聚焦摩托罗拉人才本土化，国际人才交流第7期，第38页。江西财经大学普通本科毕业论文-3-本土化，其中国公司16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。爱立信(中国)有限公司12名总经理/总裁级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才1。美中商贸发展委员会的“在华外企人力资源状况分析”报告显示，在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%，受访外企的管理人才基本都实现了95%以上的本地化，在受访跨国公司的研发中心中，来自中国内地的研发人员平均已经占到95%2。作为世界财富百强企业之一的摩托罗拉公司，创立于1928年，是全球通讯行业的领导者。为客户提供无缝移动通信产品和解决方案。业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。摩托罗拉1987年进军中国，在北京建立了办事处.摩托罗拉公司是目前中国电子领域最大的外商投资企业，中国是摩托罗拉仅次于美国和欧洲的全球第三大市场。在众多的外资企业中，MOTOROLA(简称MOTO)公司对中国的本土人才的争夺最为成功。因此我们以MOTOROLA的人才战略为例，透视一下外企是如何实现人才本土化的，并且从中得出一些有利于中国企业留住人才的启示。2.摩托罗拉在华人才本土化现状“人才本土化是摩托罗拉公司取得辉煌业绩的根基。”摩托罗拉中国公司人力总监邢林如是说。作为中国电子领域最大的外资企业，摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化。摩托罗拉中国公司进入中国时就制定了本土化政策的未来发展战略是“于中国建立牢不可破的战略伙伴关系”，目标是成为“一家地地道道的中国公司”。为了实现这个目标，摩托罗拉在中国一直推行本土化战略，尽量做到“入乡随俗”,并制定了“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。19971998年，在中国的近15000雇员中，中方雇员为14700人，外方近300人。到1999年，MOTOLOLA加快了高级管理和技术人员本土化的过程。外方人数1彭水春，2003：跨国公司在华实施R&D人才本土化战略及其对我国的影响,中国科技论坛第5期，第39页。2刘晓凤，2006：跨国公司在我国的人才本土化战略，山东社会科学第9期，第17页。江西财经大学普通本科毕业论文-4-几乎降低了近一半。在部门经理级别职位中，中方的人数已由1997年的57提高到80，大事业部经理所占的比重也从30提高到45。到目前，摩托罗拉（中国）公司的员工已经有90以上的是中国人，管理层中72是中国人。他们还有个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在五年之后实现高层人员中只有10是外国人的目标1。摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，也是优秀人才向往的理想企业，摩托罗拉的成功可以说是人才的成功，“提供专业和艺术的人力资源服务，利用业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得超卓的结果。”3.摩托罗拉人才本土化的动因与优势3.1摩托罗拉人才本土化的动因MOTO高层认为，中国市场潜力巨大，尤其中国入世以后，中国的经济开放程度将大幅度提高，外资进入中国市场的恶数量和质量都回随之提高，到时，市场争夺背后将是人才竞争。如果不抓紧时间提高本公司高级人才本土化的水平，中方的积极性将会受到严重的影响。在外企工作的中方雇员，经过一段时间的磨练已经基本掌握了相应职位的工作技巧，他们期望发挥更大的潜力，在职位上有所提高，在责任上有所扩大，在薪资上有所增长。如果公司难以提供这种机会，他们就会认为公司内部的职业发展的通道狭窄，就会把目标放到其他公司的薪资福利和职位机会上，人才的流失率就会提高。而这对公司来说，重新雇佣新人以填补空缺既浪费时间、又要花费新的招聘与培训成本，这是十分不经济的。何况中国有限的人力资源市场中，能够满足需求的劳动力在数量上非常有限。3.2摩托罗拉人才本土化的优势从效率和成本角度来看，人才本土化战略的实施，首先是有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。而土生土长的中国人担任管理职责，因为他们既精通中国国情，又有跨国经营的知识，有助于形成适应中国实际情况的摩托1王子立，2006：聚焦摩托罗拉人才本土化，国际人才交流第7期，第39页。