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浅析中日合作企业中的跨文化管理冲突.doc

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浅析中日合作企业中的跨文化管理冲突.doc

江西财经大学普通本科毕业论文1目录前言.....................................................................................................................21文化冲突及其对企业管理的影响...................................................................21.1文化冲突与跨文化管理概述.......................................................................21.2文化冲突对跨文化企业管理的影响..........................................................32中日合作企业中的文化冲突及其体现...........................................................42.1中日合作企业内部文化冲突的具体表现..................................................42.2日本东芝公司在华营销失败的原因分析...................................................63中日合作企业实现在华成功经营面临的挑战...............................................83.1中国市场的的复杂性...................................................................................83.2中国企业的不断发展...................................................................................83.3跨文化的整合和企业文化重建..................................................................94中日合作企业如何克服文化冲突的对策建议.............................................104.1企业中的中日双方正确对待文化冲突....................................................104.2中日双方共求发展....................................................................................10结语................................................................................................................11参考文献...............................................................................................................12致谢.......................................................................................................................13江西财经大学普通本科毕业论文2浅析中日合作企业中的跨文化管理冲突前言冷战结束后,世界朝着建立国际新秩序正经历着重大变化。经济进一步全球化,相互依存关系加深。中国对外开放政策的不断深入和加入WTO,使得中国的市场潜力已经开始为世界所瞩目,我国在吸引外商投资方面已跃居世界第二,越来越多的外国企业开始选择在中国投资建厂。其中又以日本企业为典型代表。同处于亚洲文化圈的中国和日本已有着两千多年的友好交往历史和共同的文化背景,中日交流可以一直追溯到唐宋朝时期,甚至更远。自1972年中日两国实现邦交正常化以来,七十年代和八十年代是中日关系的友好高潮期。此时两国的友好合作达到了中日关系史上任何时期都无法比拟的广度和深度。两国关系在政治、经济、文化、人员往来等各个领域取得了长足发展。直至目前,在华日资企业数量达到1.1万家以上,中国员工100万左右,仅2006年,中日贸易总额就达到2073.6亿美元,较上年同期增长12.5,全年首次超过2000亿美元1。日本为中国第三大贸易伙伴。然而,目前中日两国正经历着政治、社会、经济和战略的重大转型,双边关系不可避免地受到侵蚀。无论是对于日本还是中国,发展两国之间的合作,进一步密切两国之间的交流有利于两国的长远利益。但是,不容乐观的是由于复杂的政治经济,以及历史文化因素阻碍了中日两国关系的进一步发展与两国之间的合作。本文所指的中日合作企业特指在华投资的日资企业,尤其以日本东芝公司为具体案例,分析中日合作企业中普遍存在的跨文化管理冲突。1文化冲突及其对企业管理的影响1.1文化冲突与跨文化管理概述文化是一个环境中的人的共同的心理程序(collectivementalprogramming)。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序2。因此不同区域、国家的群体在多年的生活、工作、教育下形成的思维模式、行为方式也就不同。不同的文化环境、经1商务部新闻办公室,中国对外贸易形势报告,2007年2月2荷兰跨文化合作研究所所长G.Hofstede,OrganizationalDynamics.CambridgeUniversityPress,1980江西财经大学普通本科毕业论文3济、社会和政治等因素,必会形成较大的文化差异。文化差异的客观存在,势必会在企业中造成文化之间的冲突。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业,作为一种多文化的机构必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。跨文化管理(crossculturalmanagement)即是文化的融合与成功运营。就是利用跨文化优势,消除跨文化冲突,企业成功跨国运营的战略选择。全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从。1在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值是跨文化管理人所必需注意的。国际化过程中的跨文化管理的核心就是,必须能够非常有效地了解所在国文化的根基。这将是一系列的挑战沟通方面的挑战、团队方面的挑战、如何激励对方的挑战等等,所以这些事情是无法避免的,而且对我们国家是至关重要的。1.2文化冲突对跨文化企业管理的影响戴维A利克斯曾说过大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异基本的或微妙的理解所招致的结果。文化对企业管理的影响是多方面的。不同的文化背景在企业管理中产生的交叉、冲突、及融合都影响着企业的发展。在进行全球发展时,跨国公司由于加入了另一种文化的观念,势必会造成文化冲突。企业的活动从国内扩展到国际市场,其基本功能和原则并未发生本质的变化,企业可控制的基本因素也未发生变化,关键的变化是外部环境发生了变化。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时,往往会遇到很多困难。这是由于特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍,产生矛盾,从而影响跨国经营战略的实施。然而任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了挑战,但同时也带来了机遇。在进行跨文化管理时,理解文1RichardSanford,2006年9月,跨国经营管理中的文化困境,世界经理人文摘江西财经大学普通本科毕业论文4化差异,恰当、充分地利用不同文化所表现的差异,就能为企业发展创造契机。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说我们企业内部的矛盾颇多,但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时,总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者,这使我们经常发生意见的碰撞,这样不同思想的碰撞就会产生新的想法,从而创造出本田新的企业文化。1因此,在发生化冲突时。正确地对待矛盾和冲突,不仅不会对企业管理形成障碍,反而会是企业发展的动力,企业创新的源泉。有效地进行跨文化管理,是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证。2中日合作企业中的文化冲突及其体现2.1中日合作企业内部文化冲突的具体表现2.1.1在企业的管理方面对于在中国的合资、独资公司驾御和控制,无论是索尼还是松下,不管是日立还是东芝都似乎显得力不从心。由经营之神松下幸之助在40年前始创的事业部制如今还在被日本企业广泛采用事业部长不是接受最高领导决定的纵向管理者,而是接受最高领导分来一部分权力的管理者,各个事业部独立核算,但不承担母公司的经营风险。而这恰恰与中国的管理方式相悖,中国员工习惯的方式是由最高领导在决策设想基础上提出课题、目标和原则,然后组织有关人员或通过各种专业会的形式组织各部门进行分析和完善,最后由最高领导者决定。因此,在华的日资企业在事业部制这种松散型的组织结构和管理方式下,业务部门高度自治,公司内部难以得到有效的沟通,企业各个管理层级之间无法就管理目标进行迅速而彻底的协商,好像一盘散沙,四分五裂,各自为政。2.1.2在员工的激励和晋升方面跨文化管理的关键是人的管理,跨文化管理的客体是人,即企业的员工。实现企业内部用人与分配的最优配置是企业管理的重要内容。在日资企业中晋升往往是看员工的资历,由于企业所采取的长期培训、年功工资等制度和家族主义意识的影响,职位一旦确定就少有变化,员工尤其是中国员工的晋升机会很少。很多中国员工,在日资企业中工作几年,积累一定工作经验后往往选择跳槽。其次在华日企中国员工的薪资较低,且工资1张维迎,2007年4月,管理之道浅谈跨文化管理,商业研究第7期。

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