论企业跨国并购中的文化整合.doc

XXXX大学普通本科毕业论文0目录1企业文化整合内涵.11.1企业文化.11.2企业文化整合内容.12企业文化整合在企业跨国并购中的意义.22.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值.22.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平.22.3.企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性.23联想跨国并购中文化整合中的难点所在.33.1意识形态上的差异.33.2权力距离上的差异.33.3思维方式上的差异.43.4领导人与员工的关系上的差异.44联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略.44.1海外企业对联想的文化认同度低.44.2心理因素的阻碍.55联想跨国并购中企业文化整合的策略分析.55.1“求同存异、加强沟通”并购企业文化整合应把握的两原则.55.2“知彼知己”在并购前期了解潜在的文化差异和冲突.65.3“整合愿景”确立合并后企业的发展方向.65.4“取其精华”主动吸收国外企业先进的文化.65.5“以人为本”正确树立人本管理的思想.7参考文献.8致谢.9XXXX大学普通本科毕业论文1论企业跨国并购中的文化整合以联想购并IBMpc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。但当我们把并购作为提高整个企业效率手段的同时，我们不得不正视这样一个问题：并购有时候反而降低了效率，它并不能真正地鼓励创新。事实上，成功地接管一家企业并不意味着并购的最后成功，按照清华同方公司陆致成总裁的说法，这甚至有可能是失败的开始。为什么会是这样一种结果呢?为什么企业规模上的扩大却带不来利润的增加?为什么资产的重置带不来效益呢?在这里，关键问题还在于企业文化之间的整合上。不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个环节，可说是决定并购最终能否成功的关键因素，同时，也是最难把握的。1企业文化整合内涵1.1企业文化企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的经营理念、管理哲学、价值观、行为准则与形象等的总和，它是企业长期积累、沉淀的结果，一旦形成则难于改变1。1.2企业文化整合内容企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程,包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合2。1瑞士苏珊C.施奈德、法简·路易斯，贺方东等译，2004：跨文化管理，经济管理出版社，第2页。2顾卫平，2004：论跨国并购中的文化融合，人大复印资料工业企业管理，第7期第23页。XXXX大学普通本科毕业论文2企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。2企业文化整合在企业跨国并购中的意义企业文化的整合涉及到并购的方方面面，也就在跨国并购中发挥其重要的作用。2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值员工的行为方式往往间接反映出企业的文化。有效的企业文化融合等于给员工注射了“兴奋剂”，缓解了员工对于并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，留住了重要的人才，帮助达到了人力资源的整合目的。在跨国并购完成后，融洽的文化，为企业的发展和员工素质的整体进步提供了条件，会创造出新的文化价值。2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平跨国并购的特点之一就是在内外环境都不同的情况下进行新企业的建设，特别是企业文化的不同。通过并购的实施，不同的国家文化和企业文化得到了学习借鉴的机会。跨国企业也在实践中锻炼了员工队伍，为日后更大更复杂的并购活动做好了必要的思想和人才准备。2.3.企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。这也就需要双方在并购完成后，达成一种默契，促使并购整合实质化。通过利用企业文化的价值观、行为方式等方面，体现出一种整体性、全局性，提升企业在市场上的竞争力，服务于新企业的经营目标，而并非简单的资产叠加。能够增强企业的凝聚力，在国际竞争中推动企业可持续发展，赢得主动权。因此，只有在明确了上述企业文化整合的重要作用的情况下，才能在具XXXX大学普通本科毕业论文3体的跨国并购方案的实施中，抓住关键点，尽早使新企业上下一致，整齐划一，达到事半功倍的效果。3联想跨国并购中文化整合中的难点所在2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议，并在2005年1月27日获联想股东批准通过。于2005年5月1日宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。联想集团以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务。并购完成后，IBM持有18.5的联想集团股份，而联想将控制45左右的新集团股份。根据双方达成的协议，联想还可以再五年内使用IBM的品牌。至此，联想已经成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商3。蓝色的联想收购了更蓝的IBM全球PC业务,开创了中国企业弱势收购跨国巨头的先河。然而,我们必须看到,新联想购并后存在的整合风险，尤其文化的整合问题不容忽视。要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。3.1意识形态上的差异很多欧美人，无论是客户、还是员工，在他们心目中，以联想为代表的中国大多数企业仍是中国政府的企业，而这样的企业是不可接受的，企业政府背景深厚，官僚作风气息自然较浓。中国员工生长于中国快速增长的经济时期，不用怎么工作就能获得更好的生活保障。而西方企业员工处于成熟的经济环境下，天天期盼能分到奖金。如果他们的新中国经理克扣或减少他们的奖金，他们将会暴跳如雷。还有他们担心工资变成了人民币，担心很多很多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。3.2权力距离上的差异联想企业高层与中低层经理人员之间的权力距离，通常显著地大于西方企业，联想企业的高层经理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而低层经理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士。中国企业的领导人更侧重于“集权”，而西方则倾向于“授权”与“分权”，中国企业要比美3刘德福,2005：联想跨国并购,21世纪经济报道，第1期。