对符合我国商业银行的绩效管理机制的探讨.doc

论文对符合我国商业银行的绩效管理机制的探讨摘要近年来，伴随着我国加入WTO，我国的商业银行得到迅速发展。而绩效管理机制在评估商业银行经营状况中扮演着重要角色,成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能。目前,我国商业银行传统的绩效管理机制已不能适应新形势的要求,因此设计出符合我国商业银行发展现状的绩效管理机制至观重要。为了探索如何完善我国的绩效管理机制,本文首先分别介绍了中西方商业银行绩效管理机制的现状,接着结合两者进行比较研究从而找出我国目前的商业银行绩效管理机制相比西方先进的评价机制存在的问题,最后对完善我国商业银行绩效管理机制提出了具体建议。关键词:商业银行绩效管理机制目录1.绪论页码1.1研究背景及意义页码1.1.1研究背景页码1.1.2研究意义页码1.2本文的研究目的、方法和主要内容页码1.2.1研究目的页码1.2.2研究方法页码1.2.3主要研究内容页码2外国的商业银行绩效管理的情况及分析页码2.1外国的商业银行绩效管理的情况页码2.2我国商业银行可借鉴的部分进行分析页码3对我国的商业银行的绩效管理情况进行深入分析页码3.1我国银行绩效管理的实证调查页码3.2我国银行绩效管理的现状页码3.3我国银行绩效管理存在的问题页码4对我国的商业银行的绩效管理进行完善设计页码4.1我国的商业银行的绩效管理完善的设计思路页码4.2我国的商业银行的绩效管理完善的具体设计页码5结束语页码1.1研究背景及意义1.1.1研究背景我国的银行业已经发展了五十余年，已经从单一格局的银行发展成为多种银行并存的格局，我国银行业目前包括的金融机构有：政策性银行3家、国有商业银行4家、股份制商业银行13家、5家资产管理公司和许多的农村信用社等非银行金融机构。当前银行业的竞争格局总体上是中资银行在传统银行业务领域的业务规模和网点规模上具有绝对优势；外资银行市场份额很小，在外汇业务领域具有较大竞争力，在中间业务领域和网上银行业务领域发展潜力大，外资银行背后的外国金融集团尚未真正加入竞争。国有独资商业银行与中资股份制商业银行之间竞争激烈，股份制商业银行发展迅速，优秀股份制商业银行正在脱颖而出。与国有商业银行相比，股份制商业银行在产权制度、治理结构、激励约束等方面具有明显的竞争优势。但由于股份制商业银行成立时间短、规模小、网点少、人才匮乏等，在很多方面仍存在诸多问题，随着我国金融业对外开放城市不断的扩大，外资银行在中国人民币市场上所占份额逐渐加大。现代商业银行是一个竞争越来越激烈的服务行业，其竞争优势在很大程度上取决于其人才个体的优秀、人才队伍整体的高素质，而这些都有赖于高水平的人力资源管理。在国际上，优秀的银行都有一个共同点，就是吸引、留住、激励优秀人才的能力及其人才文化氛围比其他银行强。并且总结出一条经验，即商业银行要生存、发展，获取最大利润，就必须实施科学有效的人力资源管理，主要抓两条:一是让最具备管理与营销才能的银行家人才担任经营管理者；二是银行内部每一位员工都积极主动而又富创造性地开展工作。较高的职业素养再加上能有效激发人的主动性、创造性的机制体制，在市场竞争中就拥有了相对优势。争夺人才已成为当前金融界的一个普遍现象。由于历史及体制原因，股份制商业银行的人力资源的形成与管理有其特殊性。前期由于国有商业银行体制改革滞后，特别是激励机制改革滞后，使股份制商业银行能够以个人收入、福利待遇甚至管理职位等方面的较大优势吸引部分国有商业银行的人力资源，构造了生存与发展的基础。正是由于股份制商业银行有如此的成长历史以及生存空间特性，从人力资源角度看，它的潜在危机是非常严峻的。一方面，股份制商业银行远没有国有商业银行能承担一定规模人力资源流失的基础，只能依靠更加突出的个人收入优势来吸引或留住人才，而这必将大大增加经营成本；另一方面，与各方面条件都比较优厚的外资银行相比，股份制商业银行在人才竞争中又缺乏足够的实力，日后必然要承受人才流失的压力。所以，股份制商业银行要通过管理创新来解决“人”的问题，核心在于激励。有效的激励机制是商业银行人力资源管理的生命线，它可以吸引人、培养人、留住人，可以造就一支综合素质好、业务水平高、富有活力的员工队伍，从而有效地提升银行的核心竞争力。银行业金融机构发展数量众多，竞争激烈。股份制商业银行增长快，发展快，人数、市场份额，占比少。收入分配是企业和员工自身发展的“动力机”，是企业经营过程中最重要、最复杂的环节之一，是企业激励机制建设的核心问题。美国学者的研究认为，薪酬的作用相当于其他人力资源管理作用的总和（BrianReckerMarkHuselid，1997）。20世纪90年代，曾对12个国家1200多名专家进行“组织如何利用人力资源来赢得21世纪的竞争优势”的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素。薪酬之所以对于组织有如此重大的作用，是因为它影响到组织中的每一个部门和雇员，因为它不仅影响着员工的绩效，而且影响着组织的评估程序、考核机制、信息系统、工作设计、管理风格和组织文化。薪酬还能帮助组织建立一种任何竞争对手都无法克隆的组织文化和团队精神，这是组织保持竞争优势的一个独特资源。1.1.2研究意义银行的竞争说到底是优秀人力资源的争夺、整合和利用。如何通过设计、维系及调整企业内部的人力资源管理机制，来达到吸引人才、留住人才以发挥人才最大潜力的目的己成为银行业面临的重要课题。绩效考核管理是人力资源工作的核心，组织必须不断地处理绩效问题，它们的决策最终将有助于决定企业的成功或失败。良好的薪酬、考核机制设计既可以很好地吸引外来人才，也可以激发企业员工积极工作的热情，对于提升商业银行，尤其是中小股份制银行的竞争力具有重要作用。中国已加入WTO，面对更为激烈的全球金融竞争，借鉴国外的成功经验，探索和实践符合市场经济规律的现代企业薪酬制度创新，具有十分重要的理论意义和现实意义。绩效管理是一个难题，是一种在实践中整合科学理论的艺术。迄今为止，没有一个标准模式，将来也不可能形成一种全体组织成员完全一致的分配利益目标函数，绩效管理机制设计和管理的目标的中心目标，是在充分把握员工利益和要求的前提下，使薪酬战略传递组织的战略意图并通过薪酬制度加以贯彻，在满足雇员需要的同时，帮助组织达到预定目标，雇主获得预期的利润，即实现双赢。2.外国的商业银行绩效管理的情况及分析西方商业银行绩效管理机制按评价主体可分为三个部分:监管性评价机制，社会中介机构评价机制和内部评价机制。监管性评价机制和社会中介机构评价机制就构成了西方商业银行外部评价机制。它们在方法上相互借鉴，不同评估机制会参考另两种评价机制的评估结果。21西方监管性绩效管理机制美国骆驼评级机制美国三大联邦银行监管部门都使用同一个标准评估机制对银行的经营状况进行全面，综合的评估，形成了一套规范化，指标化及操作化的综合经营等级评定制度。这一制度简称CAMEL评级机制""。这套机制形成早，影响大，被世界各国银行业广泛采用。该评级机制主要从五个方面考察，评估银行的经营状况，即资本充足率(CapitalAdequacy)，资产质量(AssetQuality)，管理水平(Management)，收益状况(Earnings)和流动性(Liquidity)。因为这五个部分的英文词的第一个字母组成了CAMEL，所也被称为骆驼评级机制。级别评价一一流银行，能应付市场的任何变化，监管部门可以对此放心二稳健安全的银行，监管部门不需要特别关注三有一事实上问题的银行，监管部门应较多关注四有严重财务问题的银行，有倒闭危险，监管部门应尽快采取措施五近期内可能倒闭的银行，急需充实资本，并更换高层管理者由上表可以看出"CAMEL评级机制"的特点是单项评分与整体评分相结合、定性分析与定量分析相结合，以评级风险管理能力为导向，充分考虑到银行的规模、复杂程度和风险层次，是分析银行运作是否健康的最有效的基础分析模型。CAMEL评级机制评价方法就是先分别就每个评价指标评判出一个质量依次递减的从第一级到第五级的级别，最后将综合级别分为以下五级：第一级，经营健全，银行经营活动的每个方面都健全的机构；第二级，经营比较健全，这类银行的经营状况基本良好，但在某些方面有少量弱点；第三级，经营不太健全，这类银行的经营中存在较大的弱点，需加强监管；第四级，经营有问题，这类银行在经营中存在严重问题，财务上的缺陷会危及该银行或银行持股公司未来的生存，破产的可能性较大；第五级，经营不合格，这类银行的财务状况极度恶化，有致命的财务缺陷，极易倒闭或被其他银行兼并。上世纪90年代以来，从墨西哥金融危机到巴林银行倒闭，再到1997年下半年开始的亚洲金融危机，金融危机的频繁爆发对银行的稳健性提出了更高的要求。为了顺应金融监管的要求，美联储对"骆驼评级法"CAMEL评级机制增加了第六个标准银行对市场风险的敏感性程度(sensitivitytomarketrisk)，即利率，汇率，商品价格或权益价格的变化对银行收益或资本金的影响。22西方社会中介机构评价机制。西方社会中介机构评价机制主要是由专业评估机构(如穆迪，标准普尔公司等)，金融权威刊物等民间组织和机构所进行的绩效管理。社会中介机构的评级与金融监管机构的评价同为商业银行外部评价机制的组成部分，但社会中介机构对于商业银行的绩效管理大多基于资信评级，而金融监管机构更侧重于安全性。一些西方权威金融刊物每年会对全球著名银行进行绩效评级排名，如英国金融时报出版的权威刊物银行家是严格按巴塞尔协议的要求设计以一级资本为核心的排名榜，每年7月都公布全球1000家银行的排名及对它们所作的简要评估报告。衡量的指标包括:1，实力(Strength)，衡量指标为按巴塞尔协议定义的一级资本，其大小成为排名的根据；2，规模(size)，衡量指标为总资产；3，稳固性(soundness)，衡量指标为银行资本/资产的比值；4，盈利，衡量指标包括税前盈利和真实盈利增长率；5，业绩，衡量指标包括股权收益率和资产收益率；6，风险加权资产比率等。资本美国三大著名信用评级机构穆迪，标准普尔，菲奇会定期对国际银行业进行信用评级。虽然他们使用的评价方法和评价指标不尽相同，但评价内容都包括银行资产的质量，银行产品的盈利能力和资本的流动性等。例如穆迪公司，其银行信用评级包括长期信用评级，短期信用评级以及财务实力评级三大类，并考虑了经营环境，所有制结构和管理构架，特许权价值，盈利能力，风险战略，资本状况和管理战略，管理质量的七大因素。社会中介机构的评估结果除在刊物中公布以达到"奖优警劣"的目的外，极为重要的一点在于帮助公众预测评估对象的发展前景并制定相应的投资战略。23西方商业银行内部绩效管理机制231美国商业银行内部绩效管理机制分析美国的商业银行绩效管理机制均是以客户为中心，以服务为基础，以盈利为目标，把盈利能力和利润增长作为总部对分支机构考核评价的核心。虽然美国各商业银行的绩效管理机制各有特点，但他们仍有许多相似之处，总体来看，美国商业银行绩效管理机制的有一下几个特点:第一，按地区，行业，部门和产品线条评价。90年代，美国银行对分支机构的考核主要是看其总体盈利情况，要求分行总经理对其所领导的分行整体的盈利负责，而不问分行内部盈利结构如何。随着金融产品和服务种类的不断增加，这一考核方式的不科学性越来越明显主要表现在以下两方面:一是可行性不强，一个人的精力有限，不可能熟悉所有的业务，因此，要求总经理对所有业务负责是不切实际的；二是不符合盈利性原则，以前只重视银行总体盈利情况，而不关注内部盈利结构，从而导致了各种产品中存在不盈利的品种，实际上影响了银行盈利水平。近年来，美国银行对原来考核方式进行了改正。在目前的监测考核机制中，把银行作为一个整体的同时，加强银行内部考核，将考核指标逐级分解至部门或产品，甚至落实到具体员工。例如:美洲银行对分支机构的考核是按照机构设置进行的，即按照地区，产品和部门(或成本中心)进行考核的。花旗银行总部对分支机构的考核监管则主要按照地区线条逐级进行考核，按照前线和后勤来划分组织结构。第二，注重盈利性和增长性指标评价。美国银行考核的主要是产品和服务的盈利性和增长性，大多采用经济资本回报率和平衡记分卡作为考核方法。在运用经济资本回报率时，首先，根据资本金总额，确定全行能够承受的最大风险水平；其次，按资产的风险度和回报率，将经济资本分配到不同的部门，不同产品线；第三，在单笔交易决策或实施前，进行风险测评，计算出其预期损失和非预期损失的最大置信区间；第四，根据该笔交易的经济资本回报率和授权，决定交易是否可行，并对部门进行业绩考核。通过考评建立起风险与效益联动的经营机制。大部分美国银行对市场营销部门收入的考核是计算转移收入。凡是通过市场营销部门拓展来的业务收入，除计算在具体经营单位外，还同步计入营销部门，作为考核其经营业绩的主要内容。3对我国的商业银行的绩效管理情况进行深入分析31我国银行绩效管理的实证调查下面是对银行绩效管理进行实证调查后，得到的问卷数据第1题您认为A银行的绩效管理工作是否科学合理？单选题选项小计比例非常科学15.3%较科学合理421.1%科学合理421.1%不够科学合理842.1%非常不科学合理210.5%第2题您认为A银行的绩效指标是否合理？单选题选项小计比例非常合理15.3%比较合理15.3%合理736.8%不太合理842.1%非常不合理210.5%第3题您是否了解绩效考核的各个指标含义？单选题选项小计比例非常了解15.3%了解1052.6%不了解736.8%完全不了解15.3%第4题对于绩效考核，您对职责是否了解？单选题选项小计比例非常了解15.3%了解1263.2%不够了解526.3%不了解15.3%第5题您认为绩效考核和以下哪些方面关系密切？多选题选项小计比例薪酬1263.2%晋升1368.4%教育与培训1473.7%职业发展526.3%第6题请对以下绩效考核指标进行重要性评价.矩阵量表题题目选项很不重要不重要一般重要很重要月度业绩指标0(0%)0(0%)10(52.6%)6(31.6%)3(15.8%)存款时点指标0(0%)2(10.5%)6(31.6%)11(57.9%)0(0%)个人储蓄指标1(5.3%)3(15.8%)11(57.9%)2(10.5%)2(10.5%)贷款指标0(0%)1(5.3%)4(21.1%)12(63.2%)2(10.5%)国际业务指标1(5.3%)4(21.1%)10(52.6%)4(21.1%)0(0%)代理保险指标4(21.1%)9(47.4%)6(31.6%)0(0%)0(0%)信用卡指标7(36.8%)7(36.8%)4(21.1%)1(5.3%)0(0%)中间业务指标0(0%)1(5.3%)5(26.3%)12(63.2%)1(5.3%)不良贷款指标0(0%)0(0%)4(21.1%)9(47.4%)6(31.6%)利润指标0(0%)0(0%)3(15.8%)3(15.8%)13(68.4%)综合管理指标0(0%)0(0%)8(42.1%)6(31.6%)5(26.3%)管理者基本素质0(0%)1(5.3%)7(36.8%)6(31.6%)5(26.3%)这是条型图：第7题您认为您是否能完成您的绩效考核指标.单选题选项小计比例超指标完成15.3%正常完成指标1263.2%不能完成指标631.6%由以上数据我们可以发现大多数的被调查者对于现有的绩效考评制度并不是十分满意，认为现有的制度并不是十分合理、科学和人性化，还有可以调整的空间。绝大多数人能够明白自己的绩效考评，但是还有三分之一的人不够了解。在他们看来，薪酬、晋升、和教育培训的机会是和绩效考评严密联系的。受访者认为利润指标是评价绩效考评的重要标准，虽然绝大多数人能够完成绩效考评的指标，但还是有大约三分之一的人不能完成。