人力资源管理论文-人力资源管理实践与企业绩效研究.doc

人力资源管理论文-人力资源管理实践与企业绩效研究【摘要】本文通过对国内外大量关于人力资源管理实践与企业绩效实证研究成果的分析，以及通过对人力资源管理实践提升企业绩效的机制进行梳理，揭示了高绩效人力资源管理实践对企业绩效的显著提升作用，验证了高绩效人力资源管理实践与企业绩效之间的正相关关系，有力地支持了“人力资源管理实践是企业宝贵的管理实践”的理念。在此基础上，文章最后讨论了高绩效人力资源管理实践中的员工招聘与配置、员工培训、绩效管理、薪酬管理对企业绩效的影响及其机制。【关键词】人力资源管理实践企业绩效发生机制传导机制人力资源管理实践（HRP）是指影响员工的态度、行为以及绩效的各种人力资源管理措施、手段、制度的总称。企业绩效(FirmPerformance,FP)可以称之为企业的产出，具体内容包括四个方面(如图1)：一是与人力资源管理实践结果相关的员工产出，例如员工的态度及行为，特别是缺勤、工作努力程度及跳槽等行为；二是与经营绩效有关的组织产出，例如生产率、产品质量及折旧等，其大多数指标都表明着企业的盈利能力；三是财务/会计产出，指对实际财务绩效的测量，例如成本、收入、利润等，这些产出较容易测量到；四是市场产出，指衡量一个公司在证券市场的市场价值产出，主要是股票价格或其变动率。HRP与FP的耦合性是指企业人力资源管理价值链上各个环节上与企业绩效之间的贡献率和平衡性。企业发展目标的实现与企业绩效的获得在很大程度上取决于人力资源管理实践（HRP）与企业绩效（FP）的耦合程度。本文的研究试图通过基于HRP与FP的耦合性分析，探讨高绩效人力资源管理实践与企业绩效提升之间的关系。一、高绩效的人力资源管理实践对企业绩效的提升作用高绩效的人力资源管理实践通过一系列最佳人力资源管理，充分发挥和配置企业最宝贵的人力资源，最大化员工对企业的投入，从而最大化企业的产出，帮助企业实现高的绩效水平。1、高绩效的人力资源管理实践的构成高绩效的人力资源管理实践主要由以下人力资源管理实践构成：（1）吸引员工和开发员工潜质技能的发展类实践，如严格选拔制度，内部晋升，技能多元化，跨部门培训和工作轮换等；（2）促使员工高积极性工作的激励类实践，如就业安全，员工满意度调查，基于贡献的报酬制度，多样化的薪酬制度，工作的多样化和丰富化等；（3）发挥员工影响和作用的授权与参与类实践，如工作团队，员工参与，合理化建议，问题解决小组等；（4）积极有效的沟通类实践，如信息共享、申诉机制、沟通机制、工会制度等。2、高绩效的人力资源管理实践对企业绩效的提升作用国内关于人力资源管理实践与企业绩效的实证研究还不多见，而国外大量的实证研究可以得到较为共识的结论（如表1），即高绩效人力资源管理实践与企业绩效有着显著的正相关性。Huselid（1995）运用调查数据和档案数据资料检验了人力资源管理政策对企业的离职率、生产效率和财务绩效的影响。这一研究将高绩效的人力资源管理实践划分为两组：一组是影响员工能力方面的措施，包括信息分享、工作分析、内部晋升、员工态度调查、员工参与、利润与收益分享、员工培训、员工抱怨和录用测试；另一组是影响员工动机方面的措施，包括业绩考核、按照业绩支付报酬、晋升政策和录用比率。研究的结果发现高绩效的人力资源管理实践对企业的绩效具有显著的积极影响。Guthrie（2000）在对新西兰多个行业164家企业进行了调查分析后发现，在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关；对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。关于高绩效的人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，学者们较一致的看法是，其能促进生产率、产量、人均销售额等的提高，同时对离职率、员工保持率、工作满意度等重要人力资源管理指标也产生影响。三、高绩效的人力资源管理实践的发生机制与传导机制1、高绩效的人力资源管理实践有效性发生机制国内学者张一驰研究得出：高绩效人力资源管理实践的有效性发生机制可以理解为由于组织为员工提供一个参与决策和表达自己的机会，在组织的运行过程中保持一个程序公平的环境，同时在收入分配过程中按照员工的贡献公平地对员工进行补偿。即高绩效的人力资源管理实践发生机制应该具有员工参与、程序公平和分配公平这三个基本的元素（如图2）。这一结果与国外对高绩效人力资源管理的本质看法是一致的。正如MacDuffie的研究结果表明，高绩效工作系统、创新型人力资源管理模式以及变革型人力资源管理模式的本质都是员工工作生活质量、人际关系运动、霍桑效应、生产过程的社会与技术系统的相互平衡的作用（MacDuffie，1995）。2、高绩效的人力资源管理实践提高企业绩效的传导机制DyerandReeves在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的四方面产出实际上代表了一种因果关系，即人力资源实践影响员工产出，员工产出继而影响组织产出，组织产出又影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。据此，他们提出了早期的人力资源价值链模型（如图3），通过该模型可以看出人力资源管理实践对企业绩效的传导机制。在该模型中，企业绩效由员工产出、组织产出、财务产出及市场产出共同决定，而这四项产出的根本基础则是企业的人力资源管理实践，可以说人力资源管理实践是企业绩效的源动力。高绩效的人力资源管理实践促使员工有良好的工作态度，不断提高自己的知识和技能，对组织有很强的奉献精神，能够为组织努力地工作，较少的缺勤、低效率及跳槽情况发生，进而实现较高的员工产出；较高的员工产出又会在一定程度上提高组织的生产效率和生产质量，减少消耗，产品或服务质量得以保证，导致较高的组织产出；组织产出的提高在财务上则表现为成本下降，收入及利润的大幅增加，企业盈利率的提高；组织财务状况的改善在证券市场上最终导致公司股票价格的上升，公司的资产得到增值，最终企业的组织绩效得到提高。四、高绩效的人力资源管理实践高绩效的人力资源管理实践影响员工产出，进而影响组织产出、财务产出和市场产出，最终影响企业绩效。下面仅讨论高绩效的人力资源管理实践中的员工招聘与配置、员工培训、绩效管理、薪酬管理对企业绩效的影响。1、员工招聘与配置对企业绩效的影响员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人员到本组织任职，并从中甄选出适宜人员予以录用的过程。人员需求变化，一方面是员工的自然流失带来的人员需求，如，老员工的退休、员工辞职、合同终止解聘、意外死亡或疾病等；另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。如果不能为组织及时招聘到合适的员工，或者招聘到工作能力和业绩平平的员工，则组织的绩效就会受到影响。人力资源管理实践应将人员招聘与配置放到具体的高绩效工作系统的组织中来分析它的策略、程序等。通俗地讲，成功的招聘过程，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的职位，实现“人得其位，位得其人”的合理有效配置过程。2、员工培训对企业绩效的影响尽管这些结果因控制变量的缺乏而只能看作经验性的研究，但它确实向我们表明培训对组织绩效的影响应该是很大的。随着科学技术进步的加快，人们拥有的知识和技能在不断老化。为了防止组织中各层级员工工作技能的衰退，组织需要对员工进行不断培训，使他们掌握与工作有关的新知识和技能。组织可以根据工作的要求，努力提高员工在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力，特别是随着工作的日益复杂化和非个人行为化，组织内部改进人际关系的能力要求不断提高，这使得组织对合作、沟通的培训要求变得愈发重要，这也是衡量组织竞争力的重要体现。除了常规的正式培训外，高绩效的人力资源管理实践还必须注重对员工的非正式培训。通常，只有正式的专家提供的正式培训是不能完全满足对组织员工的技能要求，非正式的员工之间（或员工与技术专家、经理之间）的相互指点也应该在高绩效工作系统中被采用。因此，这就需要加大组织对员工培训管理的范围。另外，高绩效的人力资源管理实践应将培训管理中的确立培训对象、评估培训需求、建立培训目标、选择培训技术以及培训收益评价等运用到非正式的培训中来。3、绩效管理对企业绩效的影响绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个职位，而职位职责最终由员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理可以给管理者提供全面质量管理（TQM）的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程-达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上。绩效管理可以使员工对自己的工作目标确定效价，了解达到一定的绩效后会得到怎样的回报，引导员工努力的方向，员工就会学习新知识、新技能等以提高自己胜任工作的能力，从而取得理想的绩效，个人也得到了进步。4、薪酬管理对企业绩效的影响薪酬对员工的工作态度、工作行为以及工作业绩有直接的影响，其不仅直接影响企业可以招募到的员工的数量和质量，影响企业中的人力资源存量，同时，它还主要影响现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递一种特别强烈的信号，通过这种信号，企业可以让员工了解什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，从而引导员工的工作态度和工作行为以及最终的绩效向企业期望的方向发展。相反，不合理和不公平的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以实现。同时，为了适应经济全球化的趋势，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。对高绩效的人力资源管理实践的探讨是当今人力资源管理领域里的热点和难点，由于这方面的研究在我国还处于起步的阶段，可以借鉴的研究基础还很少，因此本研究的缺陷之处在所难免；也由于企业层次的数据获得的难度，使得本研究还没有达到检验理论或完善理论的程度，实际上是概念辨析层次的探索。然而，在国外该领域的研究也处于早期阶段，对高绩效工作系统及最佳人力资源管理实践的研究仍争论不休，因此本研究依然是有价值的尝试。在今后的研究中，需要继续深入探讨的是高绩效的人力资源管理实践的实证方面的研究和不同层次、不同方面的高绩效的人力资源管理实践与企业绩效之间的关系以及人力资源管理政策与组织战略、组织结构、文化等方面之间的协调配合程度对企业绩效的影响。【参考文献】1DyerL,Reeves,T：“Humanresourcestrategiesandfirmperformance:whatdoweknowandwheredoweneedtogo?”AThe10thWorldCongressofTheInternationalIndustrialRelationsAssociationCWashington,DC,1995,May31-June4。2Guthrie，J.P；“HighInvolvementWorkPractices、TurnoverandProductivity：EvidencefromNewZealand”JAcademyofManagementJournal，2000，44（1）：180-190。3Huselid，M.A：“Theimpactofhumanresourcemanagementpracticesonturnover，productivity，andcorporatefinancialperformance”JAcademyofManagementofJournal，1995，3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