人力资源管理论文-企业团队薪酬的应用与设计.doc

人力资源管理论文-企业团队薪酬的应用与设计摘要经营环境的变化使得团队日益成为当今企业的组织结构要素，对团队薪酬应用与设计的选择成为重要课题。本文分析了企业生命周期不同发展阶段和团队特征等因素对团队薪酬应用的影响；在此基础上，讨论了团队薪酬设计要注意的五项基本原则，即激励与控制相结合、个人绩效与团队绩效相结合、内部公平与外部公平相结合、固定薪酬与浮动薪酬相结合、经济薪酬与非经济薪酬相结合；最后，提供了团队宽带薪酬模式、自助式团队薪酬模式、团队薪酬的目标管理模式等三种团队薪酬模式的设计思路。关键词团队薪酬；宽带薪酬；自助式薪酬；目标管理团队薪酬是指根据团队业绩而支付给正式成立的团队成员的报酬及非货币激励。传统薪酬基本上是强调个人绩效为基础的，如果以此应用到团队建设和管理中来，必然会在一定程度上损害团队的工作动力机制。因此，团队薪酬体系必须考虑应用的影响因素、特定的设计原则和具体模式设计。一、团队薪酬应用的影响因素企业应用团队薪酬时应充分考虑是否具有薪酬政策调整的组织环境和财务力量：伴随着企业发展是否出现了组织结构变革?团队是否已成为企业组织基本的构成元素?所建团队具有什么特点?企业财务状况是否运转良好?能否有薪酬调整的空间?人力资源管理部门是否具备实施团队薪酬管理的技术条件?上述团队薪酬设计的关联影响因素主要涉及企业发展阶段和团队特征两个方面。1.企业发展阶段。企业团队薪酬的应用受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。企业在经历始创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段时，其发展目标不同，相应的组织结构、财务状况、管理制度等也会不断调整变化，对团队这种组织架构的要求也各不相同，酬薪政策自然也应符合企业不同发展阶段的要求，以实现人力资源管理的阶段性目标。在始创期，企业组织结构较为松散，较少应用团队组织模式，资金也主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，因而较少应用团队薪酬；在成长期，企业面临着不断增长的市场需求，资金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协调不同部门之间的矛盾，此时的环境可开始应用团队薪酬；在成熟期，企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性；在衰退期，企业资源不断减少，开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，提高组织的效率和效益，保证企业的生存需要，此时企业大多不会应用团队薪酬。由以上分析可见，在企业的成长期和成熟期，团队薪酬的应用有着更加适宜的组织基础和财务保证。2.团队特征。在团队薪酬设计时，需要考虑的另一个重要影响因素就是团队的特征。不同类型的团队因特征不同，对团队薪酬会产生不同的要求。团队规模也是团队特征中影响团队薪酬应用的一个因素。(1)团队类型。根据团队自治程度和团队成员专注于团队工作的时间，可将团队划分为三种类型，即工作团队、项目团队和平行团队(见表)。工作团队的性质是全职和长久性的，成员将其所有时间花费在团队任务上，将团队的整体业绩作为薪酬设计的出发点，就是一种适宜的选择，也即工作团队较适宜应用团队薪酬。项目团队是基于项目需要的、临时性成员的组合，通常需要为知识互补而招募新成员，团队成员的工作时间需要在本职工作和团队工作之间调节，或在不同项目中流动，成员任务多变，增加了管理的复杂性，应用团队薪酬的难度较大。所以，在项目团队中，团队薪酬只能得到一定限度的应用。由于项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量，所以，应用团队薪酬，可以建立在对上述目标的测度之上。平行团队要完成的任务大多为“角色外任务”，团队成员的工作具有兼职和短期的特点，通常被认为是个人对企业的贡献和责任。所以，一般平行团队通常是以个人工作作为薪酬的基础，不适合应用团队薪酬。(2)团队规模。团队规模的大小，对团队薪酬的应用是否有效也有一定影响。有学者指出，一般团队的理想规模应为37人，最多不宜超过25人。团队规模过大，不便于成员之间的交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥，并且容易产生“搭便车”的现象；同时，团队成员会认为其个人的努力对团队整体工作绩效的影响很小，因此，激励作用不明显。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。二、团队薪酬设计的原则一般而言，有效的薪酬管理必须至少具有三个层面的作用：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励。薪酬的对外竞争力建立在内部公平和员工激励的基础上，三者相互统一。以个人绩效为基础的薪酬体系，主要是充分考虑这三个层面的目标要求，综合企业面临的内外部发展环境分析来确定设计思路的。而团队薪酬设计，除了要考虑上述三项目标之外，不同之处在于应突出团队工作的特点，把握以下五项原则：1.激励与控制相结合。有效的薪酬体系不仅能科学、合理地反映员工业绩，而且能够起到及时的激励作用。团队薪酬是团队在为实现企业目标作出贡献的合理报酬。为了激励团队在工作中不断地发挥潜力，创造更高的绩效，设计薪酬体系时一方面要根据团队的特点、团队中个体的需求、团队的整体需求，采用合适的薪酬结构和激励手段，激发团队的工作热情和创造力。另一方面，薪酬体系也要起到对团队控制的作用。团队成员是团队中的一员，团队是企业的一部分，个人绩效要对团队绩效负责，团队绩效要对企业绩效负责，要通过组织层级的管理，通过薪酬体系的引导，以企业发展目标为方向有效地控制团队的工作行为。薪酬体系实现激励与控制相结合，才能既保证团队及个人能力的充分发挥，又引导团队作出符合企业要求的行为，从而保证企业目标的有效实现。2.个人绩效与团队绩效相结合。团队工作方式的出现，相应地要求企业对薪酬体系进行相应的变革。团队工作的合作性改变了以个人绩效为主的传统考核方式，确定团队薪酬体系的设计，必然要综合考虑个人绩效与团队绩效。在具体实施考核的过程中，绩效考核的标准要侧重考核团队导向的行为，引导团队成员追求团队绩效最优。考核要体现团队成员对团队绩效提高作出的贡献，以此促进成员的团队意识，促进成员的团队协作。但是，仅片面考虑团队整体绩效的薪酬方案，容易形成“搭便车”的现象，造成团队成员尤其是绩效优秀成员的不满，并最终会导致企业人才流失。所以，在考核团队绩效时必须兼顾个人绩效的考核，在团队薪酬结构中必须体现个体绩效差异，从而避免“吃大锅饭”的平均分配现象，有效激发团队成员的个体活力。3.内部公平与外部公平相结合。企业的薪酬体系要起到提高工作效率、吸引并留住员工的作用，必须实现内部公平与外部公平相结合。内部公平要求处理好企业内部不同团队、不同岗位、不同技能的员工的薪酬水平差异。团队薪酬水平的差异基于对其价值差异的认可，团队的价值取决于团队自身的职责、掌握的技能、专业稀缺程度、与企业战略的关联度、团队目标的实现程度等一系列指标，以此明确团队之间的相对价值，实现内部公平性。外部公平要求处理好企业薪酬水平与市场薪酬水平的关系。企业要拥有能创造高绩效的团队，提升竞争力，就必须结合所在行业的人才供求状况、行业薪酬水平进行分析，考虑行业领先者的薪酬特点和市场薪酬平均水平，根据市场的薪酬水平对比分析，确定团队的薪酬体系和各岗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不会使企业承载过重的薪酬成本。4.固定薪酬与浮动薪酬相结合。企业要处理好团队薪酬设计中固定薪酬与浮动薪酬的关系。固定薪酬会加大企业的人工成本压力，降低企业抗风险的能力。如果团队薪酬采用单一的固定薪酬标准，那么团队就没有存在的必要性。在正常经营情况下，团队工作的性质及其作用，决定了其薪酬必须与业绩相结合，固定薪酬必须与浮动薪酬相结合，并保持浮动薪酬的适当比例，这样才能构建利益动力机制，强化团队的高绩效行为。根据业绩设计的浮动薪酬，也可以保证企业根据经营状况弹性地调整薪酬支付金额，以减轻企业的财务压力。5.经济薪酬与非经济薪酬相结合。传统薪酬管理认为，薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，往往忽视非经济薪酬。由于团队往往是知识型、技术型员工的组合，团队成员往往比企业一般员工有更为迫切的高层次的、多样化的需要，在经济薪酬基本满意的基础上，对非经济性薪酬的要求较高，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等。因此，企业在应用团队薪酬时，应加大非经济性薪酬要素的比例。三、团队薪酬模式设计进行企业团队薪酬设计要做好基础性工作，包括建立科学、完善的岗位价值评估体系与团队价值评估体系，客观反映不同团队、团队中不同岗位的价值差异，体现团队对于企业整体而言的核心价值，从而为设计团队薪酬奠定科学合理的基础。在价值差异分析的基础上，我们可以根据实际情况，选择不同的团队薪酬模式。1.团队宽带薪酬模式。团队宽带薪酬模式设计的主要思路是：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。首先，确定宽带的数量，明确使用多少个工资带，不同类型、不同价值的团队可以对应到一个或多个工资带；其次，确定每个工资带中的浮动范围、级差，根据市场薪酬情况和岗位价值评价结果，确定团队成员不同的薪酬等级和水平。宽带薪酬体系虽然有很多的优点，但由于管理者在决定员工工资时有更大的自由，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。2.自助式团队薪酬模式。团队的不同类型、成员的多样化相应地会产生对薪酬模式的不同选择。因此，企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队也可以根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商，这就是自助式团队薪酬模式的基本思路。自助式薪酬体系的运用，能最大限度地满足团队及成员的个体化需求，让企业以同样的薪酬支出，实现最大的激励作用。自助式薪酬模式具有定制性与多样性，它突出了团队及员工在薪酬制度中的主导作用，更多地注重非现金报酬，可以根据团队差异及员工的个体差异进行弹性的定制。同时，自助薪酬具有薪酬设计整体化特点，它包括了与收益有关的所有薪酬要素，涉及到员工工作和生活的四个方面，即工作、家庭、公共活动和个人活动。在自助式薪酬管理模式中，整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分。直接薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬(奖金、股权、利润分享等)和附加薪酬(各种津贴)。间接薪酬内容更为丰富，大致可分为福利(这里主要指非强制性部分)、晋升和发展机遇、工作生活质量(家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等)、退休计划(这里主要指商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠与等)四个方面。多样而全面的选择，可以满足不同层次员工不同层次的需求。个性化的薪酬方案也可以起到稳定团队内部成员、避免人才流失的积极作用。自助式团队薪酬体系的设计要注意以团队行为为主，加强企业与团队及成员对薪酬的双向沟通。同时，自助式薪酬的设计，需要管理者进行充分的调查和核算，以谋求在企业财力范围内提供多种可行的薪酬形式。3.团队薪酬的目标管理模式。目标管理提倡组织的成员参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，对员工的评价和奖励能够做到更客观、更合理，因而，可以大大激发员工为完成组织目标而努力。将目标管理的思想运用到薪酬管理，可以更好地帮助员工理解薪酬体系，在有效地实现工作目标的同时，有效地控制人力成本。团队薪酬目标管理模式的具体做法是：设置双目标管理模式，一个是工作目标；另一个是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定的过程，将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系，将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系，让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任，了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位，有效地起到成本控制的作用。在运用团队薪酬目标管理模式时，工作目标、薪酬目标体系设置要合理、科学，并采取措施提高员工的素质，使其在工作任务、薪酬目标方面真正做到“自我控制、自我管理”，增强团队的凝聚力、创造力，有效地提高团队的工作成熟度，为实现团队的工作目标提供坚实的基础。参考文献：1范新华，于爱红.团队薪酬的设计和分配J.集团经济研究，2004，(9).2郭海涛.三位一体构建团队薪酬激励体系J.销售与管理，2005，(5).3安火军.企业生命周期与团队薪酬介入J.企业改革与管理，2006，(1).4张建.团队薪酬应用的权变思考J.经济论坛，2005，(15).5王萍.自助式薪酬方案J.中国人力资源开发，2004，(8).