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人力资源管理论文-企业接班人是培养还是引进-.doc

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人力资源管理论文-企业接班人是培养还是引进-.doc

人力资源管理论文企业接班人是培养还是引进从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导,往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。JamesC.Collins在他那本著名的从优秀到卓越里说。的确,人们不得不惊叹于美国GE公司前CEO杰克韦尔奇是如何花了4年时间来精心挑选和培养接班人的。然而我们也必须看到,也有相当数量的企业,通过引进CEO,使企业发生了巨大的变化。比如说,1993接管IBM的郭士纳,原一个美国食品烟草公司的老板,把从1990年到1993年连续亏损168亿美元行将崩溃的蓝色巨人重新带入辉煌,变成一头会跳舞的大象。关于这个问题,两种观点莫衷一是,各执一词。引进还是内生,这是一场赌博,有人说。自己培养的接班人,利益多多首先,企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高,接班后一般不会离开企业。毕竟,有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的,能够成为接班人候选者的管理者,大部分是在企业工作了相当长一段时间,其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人,长期干下去的可能性非常大。而一个引进的接班人,如果不能在企业扎下根,选择离开的机率较大。微软中国总裁,从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正,一直不断变化。毫无疑问,这是影响微软在中国发展业务的因素之一。其次,内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈,专业分工非常细致。隔行如隔山,外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人,一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道,在行业内有足够的资源。比如说,和供应商、客户、金融机构,都有密切的联系。因此,能够调动资源,相对容易地带领企业发展,塑造企业竞争力。而一个从其他行业来的CEO,可能会做出违背行业规律的决策,给企业带来损失。在美国,外聘CEO对企业进行的改革,失败的案例不在少数。第三,内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前,已经高瞻远瞩,制订了企业的发展方向和目标,但由于健康、年龄等原因,不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线,不要改变企业的发展方向。在这方面,内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。而新来者可能会新官上任放三把火,把原有的发展计划烧掉,另起炉灶。第四,内部接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望,熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强,但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。众所周知,GE公司是培养美国大企业CEO的学校。然而,财富杂志的一份研究表明,34位从GE公司毕业的CEO,半数人员并没使企业发展得更好。现有GE首席执行官伊梅尔特的话解释了个中的原因。他说我们的整套体制就是教育员工适应GE的体系。引进接班人,精彩不断首先,引进接班人掌控大型企业的综合能力、经验可能比内生接班人更强。一般情况下,引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验,有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同,考虑问题的角度和综合能力不一样,这是内生接班人的弱项。韩国三星公司为培养内生接班人,就要求他们的高层管理者要经常和日本索尼、东芝的总经理对话,甚至当面请教。他们认为,即使是多看两眼世界知名企业的负责人,也会提升管理者的素质。他们就是这样让内生接班人尽量提高综合管理能力和素质的。然而,并不是所有的,进一步说大多数的企业还做不到这一点。第二,引进接班人可能会具备内生接班人所不具备的特殊能力。当企业发生重大变革时,比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化(区域公司成为全国公司、全国公司成为全球公司),企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求。而这些要求可能企业内生接班人所不具备的。笔者接触到一家处于关键发展阶段大型纺织企业的负责人,他是工程师出身,对生产制造、工艺标准非常熟悉,然而对于资本运作、现代人力资源管理、网络营销等领域却知之甚少。该企业作为一家传统制造企业,也缺少这方面人才,这无疑将影响企业的发展。目前,我国很多大型企业都在逐步走向世界,实施全球化战略。然而,不是所有企业家都有这个能力,在欧美市场上驰骋。因此,向全球招聘高级管理人员就势在必行了。第三,如果需要时,引进接班人会更有力度来改组与再造企业。内在接班人在企业呆得时间久了,在头脑中存在着大量的固有的观念,有时反而看不到企业存在的问题,认识不到问题的严重性和紧迫性,或者说是虽然认识到,却囿于面子不敢迅速行动。引进接班人却不是这样,因为董事会在注视他,要求他短期内完成一幅良好的答卷。他必须创新,必须开拓,在引进他自己的同时,就引进了新的观念、作风和管理方式,给企业带了新的营养,带来新的气象和改变。孰是孰非,具体分析孩子是自己的好外来的和尚好念经不论是内生还是引进,都各有利弊。有大量的实例,能够为两种观点佐证。显然,目前以内生为主的观念占了上风。但还要是具体情况具体分析,不能绝对化。在下列情况下,内生接班人的方式更好传统型稳健性的企业这种企业一般集中在制造业,行业发展速度迟缓、行业领先企业的市场占有率比较稳定,敬若神明的外来者,也不大可能使企业发生多大的变化。企业战略比较明确时企业发展方向与目标已定,内生的企业家可以萧制曹随,按既定的方针驾驭大船即可。企业已建立一套人才储备、培养机制中国企业的成功,很多都归功于杰出的企业家。然而,有相当一部分企业家,作风果断,权力集中,甚至不允许有其他的意见。大树底下不长草,优秀的企业家身边特别缺少优秀的管理者。没有配套的人才培养机制,企业也无法产生内生的接班人。在下列情况下,引进接班人是个好的选择经营活动发生巨大变化时。比如说,从一家地方性企业发展为全国性企业,从一家全国性企业成为一家国际化企业时。再者,从一家制造企业发展成为商贸企业时,从一家传统企业发展成为高科技企业时,从专业公司发展成为综合性集团时。出现行业性整合时2004年12月28日,中组部宣布由宁高宁接任中粮集团负责人时,人们感到既意外,又符合情理。作为原华润集团的总经理,宁高宁过去几年业绩有目共睹,特别是产业整合和资本运作能力,在业内产生了重大的影响。而今天的中粮集团,似乎与过去的华润有太多的相同点。因此,宁高宁是理所当然的最佳人选了。企业出现重大危机时当企业内部束手无策时,就需要请来扭转乾坤的英雄。内生还是引时,主要考虑三大类因素一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制三是内生接班人与引进接班人比较。无论是内生还是引进,有一点是相同的是,企业必须做好内部培养接班人的计划和工作,储备内部接班人。这将对企业的发展产生巨大而深远的影响。如果说是至命的,那也丝毫不过分。

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