人力资源管理论文-国外企业经营管理人才管理模式研究.doc

人力资源管理论文-国外企业经营管理人才管理模式研究内容摘要：自20世纪90年代以来，企业经营管理人才管理模式与机制日益成为各国关注的焦点。当前，国外企业经营管理人才管理模式，主要可以被概括为两种类型:美英外部市场型企业经营管理人才管理模式和德日内部监控型企业经营管理人才管理模式，前者以美英为代表，后者以德日为代表。美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强等特点。德日内部监控型管理人才管理模式主要具有强有力的双重内部管理结构（德国）及有效的内部管理人才监控（日本）等特点。从企业管理人才管理模式发展的趋势来看，随着经济全球化的发展，各国在公司管理方面相互借鉴，各种企业管理人才管理模式也在不断发展变化。关键词：经营管理人才管理模式人才21世纪是全球经济、竞争经济和知识经济的世纪，国际竞争的焦点日益聚集在经济与科技上。在这一背景和趋势下，企业经营管理人才的地位日益重要。因为，企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业的成功离不开那些富有激情和敬业精神的经营管理人才，而优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的管理模式与机制。国际上许多跨国公司迅速崛起并经久不衰的原因，不仅在于其拥有雄厚的资本实力、精湛的工艺设备，更在于其拥有良好的企业经营管理人才管理模式。正因如此，研究不同类型市场经济国家的企业经营管理人才管理模式，借鉴国外企业在管理模式方面的成熟经验，对于我们推进企业公司制改革，完善现代企业制度建设，加强国有企业特别是大中型国有企业的激励与约束效力，较好地贯彻中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定精神，具有十分重要的意义。两种典型国外企业经营管理人才管理模式自20世纪90年代以来，企业经营管理人才管理模式与机制日益成为各国关注的焦点。所谓企业经营管理人才管理模式，主要是指企业通过长期的管理实践及管理活动形成的一套较为稳定的，合理配置各类企业经营管理人才资源，科学规定经营管理人才的权利与责任，自觉适应多变环境的规范化、标准化、制度化的管理体系。国外企业经营管理人才的管理模式，根据其在人才培养、激励、约束、监督等方面的不同特点，可以分为不同的类型。当前，国外企业经营管理人才管理模式，主要可以被概括为两种类型:美英外部市场型企业经营管理人才管理模式和德日内部监控型企业经营管理人才管理模式，前者以美英为代表，后者以德日为代表。由于社会、文化、传统等方面的差异较大，也可以把德日内部监控型企业经营管理人才管理模式细分为德国模式和日本模式。美、英、法、德、日等国家亦被视为企业经营管理人才管理模式方面的代表性国家。美英外部市场型企业经营管理人才管理模式美英公司的企业经营管理人才管理模式主要依靠外部的市场体系对CEO等经营管理人才进行激励、约束及监督，管理人员的选择本身也是市场行为，流动性较大。这种模式下，对企业经营管理人才的激励、约束和监督，主要依赖于企业运作的高度透明和外部完善的法治环境。因而，美英公司企业经营管理人才管理制度与机制可概括为外部市场型企业经营管理人才管理模式。具体来说，美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有以下特点:外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强在美国，股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场等一起构成了对企业和等高级管理人员的市场监控体系。股票市场、资本市场对企业经营管理人才的较强监控作用是这样实现的：在美国，有一个庞大、发达的资本市场可以依托，美国公司中的持股人无论是机构持股人还是个人持股者通常不直接干预公司运营（由于股权分散，股东在公司决策中所能发挥的作用十分有限，不足以对公司管理产生压力）。所以一般情况下，股东的行为动机是寻求股票的红利和资本所得，他们更关心股票市场的涨落，一旦发现公司经营出现困难，股东就会抛售自己手中的股票，通过股票买卖的形式来“参与”公司重大问题决策，也被称为“用脚投票”。在这种行为机制下，股东持股的短期性质使美国公司股票交易活跃，股价的波动在一定程度上反映了的经营业绩。在企业经营不力或股东对公司经营管理层不信任时，市场往往会降低对公司的市场价值评估，从而很容易使公司成为被兼并或者收购的目标。这样，市场上股票价格对公司管理者形成间接约束。因此，美英模式下，对公司经营管理者的选择、监控和激励主要依赖于外部市场，特别是资本市场。此外，英美等国实行了外部审计制度，设立了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并发布审计报告，以示公正。一般认为，美国的财务会计和审计制度是最发达的，美国对上市公司信息披露的要求也是最严格的。英美等国公司每年的财务报告书都附有审计事务所主审会计师签发的审计报告，政府的审计机构也在每年定期或不定期地对公司经营状况进行审计并对审计事务所的任职资格进行审查。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为，又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露，有助于公司的守法经营。另外，借贷市场也会根据企业的运营情况，决定是否发放贷款，这在很大程度上制约了企业经营管理者的投资扩张行为。而建立在个人信用基础上的职业经理人人才市场则为选择及高级管理人员提供了潜在的激励与约束。有效市场管理机制下的单层内部管理结构由于美英公司的外部市场管理监控效果较好,所以公司内部的管理监控功能相对较弱。在美英公司的内部管理与治理结构中,一般没有监事会,对管理者的监督功能一般通过外部审计和独立董事制度来实现。美国公司内部治理结构一般分为股东大会、董事会和为代表的高级管理团队三个层次，企业在股东大会的终极控制之下，实行董事会领导下的多委员会分工责任制，各专门委员会根据自己的责任分工范围提出各自的看法或主张，然后交由董事会集体讨论表决。具体如图1所示：执行委员会作为董事会的一个常设机构，在董事会休会期间执行董事会的某些职责。执行委员会在董事会与经理层之间架起了一座桥梁，能修正由于董事会例会过少而被架空的失衡格局,可以发挥对经理层的制衡作用，弱化内部人控制企业的力度,并在经理层的日常经营决策中可以发挥重要的决策咨询作用。这对形成一个健康的企业内部管理结构至关重要。另外,报酬委员会的主要职责包括:制定经理层的酬金政策；提出经理层每年度的酬金标准并报请董事会批准；负责经理层享有的股票期权、股票增殖权等管理工作。报酬委员会事关经理层的激励问题，是美国企业经营管理人才内部管理结构中重要且相对独立的一个机构。提名委员会的职责主要为两大方面：选择并提名合适的董事人选；评价责任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任。提名委员会的人数多在人，主要由外部董事组成，但董事长或总裁兼董事长往往是其中的主要成员之一。提名委员会在优化董事会成员结构方面发挥积极的制衡作用。此外，为了解决等高级管理人员的监控问题，除了市场机制外，纽约证券交易所要求上市公司设立由非在职董事或者主要是非在职董事组成的审计委员会。一般而言，审计委员会的成立改善了对企业经营管理者的内部审计、财务控制等。充分发挥市场作用的管理人才雇佣、选拔、报酬、培训方式在英美，由于市场比较发达、市场机制健全，所以CEO等管理人才的流动较为通畅频繁，经营管理者经常要通过转移到另一家企业来谋求个人的进一步发展，他们的雇佣期也相对较短。例如，在美国的M型企业（事业部制企业）里，许多在本公司升迁至CEO可能性不大的分部经理，往往会通过职业经理人市场选择流动到较小的U型企业（单一型企业）寻求发展。这是因为：首先，美国的职业经理人市场很发达，经营管理人才流动的渠道十分畅通；其次，通过这种方式，M型企业的分部经理更能向经理人市场上传递个人能力和业绩的信号，有利于他们的发展。因此，美国的M型企业往往缺乏那些比较优秀的中层经营管理人才。由于英美企业经理人外部市场比较发达，经营管理人才的人力资源价值与知识资本价值通过市场来较为准确地确定和体现。企业经营管理人才的薪酬与市场紧密挂钩，企业经营管理人才的贡献和才能在薪酬上能得到及时体现。英美许多大公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即“经营者报酬”基本年薪+年度奖金+长期激励，报酬方式比较丰富。美国薪酬制度比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。正因为如此，通用总裁韦尔奇的总收入超过2.7亿美元。1992年美国大公司总经理的平均收入接近350万美元，为一般职工平均工资的150倍以上。1990年至今，越来越多的美国公司采取股票期权计划，美国最大的1000家公司经理人员总报酬的1/3左右是以股票期权为基础的。英美大型企业，特别是跨国公司十分重视本公司的管理人才开发与培训，在经营管理人才培训上的资金投入也非常充裕。并且根据培养对象不同，细分为不同层次的班级，形成阶梯式自上而下的长期培训规划和目标。德日内部监控型企业经营管理人才管理模式以德国和日本为代表的内部监控型企业经营管理人才管理模式，其最大特点是股东相对集中、稳定，大股东对经营管理层的影响力和控制力较强。公司经理人员多为大股东选派，其变动更多地受该大股东的影响，而不是市场，因而相对稳定。在内部监控型企业经营管理人才管理模式中，德国模式与日本模式还是有区别的。德日内部监控型管理人才管理模式主要具有以下特点：德国强有力的双重内部管理结构在德国的企业内部管理结构中，设立了双重董事会制度，即有监督董事会（相当于美、日的董事会）和管理董事会。监督董事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成，负责对管理层的监督。管理董事会的成员称为执行董事，负责公司具体运营。监督董事会成员不能充当管理董事会成员，不得参与公司的实际管理。监督董事会是公司股东利益和职工利益的代表机构与监督机构，在德国监督董事会中强调职工参与，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可占到1/3到1/2的席位。但是监督董事会不得干预管理董事会的经营业务，德国的管理董事会是执行监督董事会的决议，负责公司日常运行的机构。具体结构如图2所示：日本有效的内部管理人才监控从一般的角度看，日本公司的治理结构也呈股东大会、董事会和监事会的二元式结构，如图3所示：日本企业经营管理人才的监督和约束主要来自两个方面：首先是来自交叉持股的持股公司，如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力，大股东就会对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者；另一重要监督来自主银行。主银行监督企业经营管理层的方式根据具体情况而定：在公司业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行干预，但在公司业绩很差时，就显示控制权力。主银行可以通过大股东会、董事会更换经理人员。在公司交叉持股和主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，相互支持和相互控制，而不是为了得到较高的股息和红利。所以，股票不轻易出手，周转率低，股票市场因此对经理层影响甚微。就股票市场上的兼并而言，日本也很少发生，这就使得市场机制对企业经营管理层的外部约束效力不大。内部型管理人才雇佣、选拔、晋升、报酬、培训方式在日本，由于外部市场相对英美来讲不够发达，再加上深受儒家文化的影响，企业家族特色明显，经营管理人才的雇佣期也较长，一般实行终身雇佣制，企业间的人员流动相对少得多。企业的管理人员则主要是从企业内部提拔（除了最低层的职位以外），因此优秀的管理人员更愿意在风险低、升迁机会较多的M型企业里追求个人发展，日本的M型企业里往往能聚集许多比较优秀的中层经营管理人才。在晋升与报酬方面，实行年功序列工资、晋升制度，伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。日本公司也十分重视企业经营管理人才的开发培训，许多公司都有自己的培训中心和研修所。但是，日本企业与美国不同，更重视通才的培养。在德国，“双轨制”的人才开发培训模式（即青年在学校和企业同时接受教育和培训），是德国人力资源开发上的一大特色。德国的这种培训体制和模式突出了学用一致和理论与实际相结合的特点，较为成功地解决了培训制度与就业制度的衔接。另外，德国企业十分重视对在职人员（包括各级管理人员）进行继续教育和再培训。德国的企业界对职工的培训方法灵活，形式多样，讲究实效，哪种培训有利就采用哪种。从培训的内容上看，有新工人适应性培训、有转业改行培训、职务晋升培训、专业人员培训和企业各级管理人员培训等。对专业人员培训往往采取让他们带着要研究解决的问题，举办讲座，开展交流，组织短训班，其目的性、针对性、实用性非常强。对企业管理人员培训往往采取分层次的办法。企业的高级管理人员，主要依靠自学，组织他们到一个条件好的环境场所，开展讨论交流；对中级管理人员，大多数采取脱产培训的方法，送到培训中心去学习；对基层管理人员，往往采取晋升式的教育培训模式，十分具有激励机制，也便于企业从中物色人才，因为这一层人员直接组织工人进行生产经营活动，地位重要，作用不可取代。两种管理模式成因、效果及发展态势所有权结构是形成不同管理模式的决定因素公司所有权结构是形成不同公司经营管理人才管理模式的决定因素。由于公司所有权结构存在差异，进而形成不同的公司管理人才管理模式。美国公司所有权极为分散，法人治理中缺乏强有力的股东通过董事会监督企业经营者，董事会和监事会往往流于形式、实际控制权容易转移到经理人手中。为此美国建立了发达的资本市场和完善的公司法律法规，从外部有效地抑制了经营者的机会主义行为。同时，分散的公司所有权为股票市场的并购提供了方便，使得市场的监督成为最主要的外部监督机制。日本公司以法人相互持股为主要特征，所有权集中或者相对集中，内部监控管理将发挥重要的作用，而通过股票市场并购监督企业经营者的难度加大。那么，公司所有权结构的差异是如何形成的呢？最新的研究表明，公司所有权结构不完全是竞争性市场所形成的结果，美国和日本公司所有权结构的差异是由于各国不同的法律规定，经济惯例等历史路径差异所造成的。例如，美国禁止商业银行利用存款持有股票，反垄断法律严格限制公司相互持股。日本公司则允许商业银行持有不超过公司5的股票，对相互持股公司的关联交易限制较松等等。