人力资源管理论文-对当前我国饭店人力资源开发现状的几点思考.doc

人力资源管理论文-对当前我国饭店人力资源开发现状的几点思考摘要饭店资源中，最重要的是人力资源。饭店业的竞争，其实质是人才的竞争。因此，人力资源开发在饭店管理中至关重要，但当前我国饭店人力资源开发方面出现了饭店人才流动过于频繁，合格的饭店人才难求等诸多问题。本文在分析这些问题的基础上，提出了相应策略和应对措施。关键词饭店人力资源培训教育从1978年至今的近30年中，中国的住宿设施经历了一个由起步到突飞猛进的大发展时期。截止2007年底，中国星级酒店数量已达到13378家。目前饭店人才资源极为匮乏，尤其是具有现代经营管理水平和开拓能力的中高级管理人才十分抢手。前些时候，上海某酒店面向社会公开招聘总经理时，实际从社会渠道的应聘者寥寥无几。后经猎头公司推荐候选人也总共才十余人，到参加面试时仅剩下3人，可见饭店职业经理型人才招聘的困难程度。目前我国能担负培养饭店等旅游中高级管理人才主力军的设有旅游院系专业的高等院校已达407所（2002年底的统计），按说饭店人力资源供给数量上不是大问题，但一个不容回避的问题是旅游专业的大学毕业生能在本行业就业的比例越来越少。乐观估计，毕业两年后，还能留在旅游行业的大专毕业生约有50%，本科毕业生不足20%，研究生的比例更低。这就使饭店管理中高级人才的后援乏力。一、我国饭店人力资源的基本现状以甘肃省为例，通过对甘肃大部分饭店的基础性资料的收集和研究，其饭店人力资源基本现状如下:1.年龄结构21岁30岁这一年龄段的员工最多，占36%；31岁40岁的占25%；20岁以下的占17%，41岁50岁占12%，50岁以上的占6%。年龄结构逐渐趋向于合理。其中高级管理人才如总经理的年龄普遍在31岁40岁，占39%；中级管理层中25岁35岁这一年龄段最多占42%；而一般员工中21岁以下占31%，因一般员工从事各项具体服务工作，劳动强度较大，无需具备太多管理经验，所以是较为年轻的。2.性别与学历的结构女性占59%，男性占41%。整体员工队伍中高中或中专学历所占比例最高为28%，其次是大专占11%，初中居于第三占18%，本科占9%，研究生最少。饭店中男员工学历普遍高于女员工。在总经理、副总经理等中高层管理人员中具有大专学历者居于第一，占31%，其他依次是本科、中专或高中、初中和研究生。整个中高级管理层以男性高学历者居多。3.培训形式和周期饭店员工的培训形式主要以饭店自己培训为主，占所有培训形式的83%，通过旅游院校培训的占6%，参加政府或旅游行政管理部门组织的培训占5%，到国外去培训的占0.13%。其中就培训内容而言，外语培训占31%，管理知识和服务技能培训占55%。培训周期平均为每年2次，但每次培训时间较短。培训支出费用占饭店利润比率平均为0.1%。4.员工流动状况饭店业员工的流失率普遍较高。21岁30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%，其流动对饭店管理的影响较大。据统计，饭店员工的年流动率一般超过了35%，有的饭店甚至高达50%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，加之其在饭店中的经济待遇较低，而劳动强度很高，往往导致熟练员工的流动频繁。然而由于种种原因饭店中高级管理人才的合理流动始终是一个难点，特别是部门经理以上的人才流动还未形成市场。这就造成了饭店中高层管理人才竞争意识不足，不通过对以上现状的分析，不难看出我国饭店人力资源开发主要存在以下问题。二、我国饭店人力资源开发的主要问题1.合格的饭店人才严重供不应求从宏观来讲，中国饭店业正处在前所未有的高速增长阶段，大量的民营资本流入饭店业，而国际著名饭店集团对中国市场也更加重视并加大投入。全国各地又掀起新一轮饭店建设高潮，饭店数量以惊人的速度攀升，但众多新建饭店都不愿意花钱、花精力来培养自己的人才，包括国际著名饭店集团也都不可能、不会带来所有管理者和服务人员，而纷纷采取“人才本地化”的战略，也都从现有的高星或同档次饭店以高薪“挖”人才、“引入”人才，所以饭店高素质人力资源在总量上并没有增加，反而拉大了高素质饭店人才供求的差距，人才的培养与供给却远远不能满足饭店对人才的渴求。2大多数饭店缺乏行之有效的人才培养机制人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映在饭店就是缺乏一套有效的，建立在培训与发展基础上的人才培养机制。目前饭店业务培训多以短期、简单、分散为主，更多着重眼前，本着实用实效的原则。饭店没有根据长远发展目标，制订对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。职业规划、梯队建设不过是一种空洞的概念。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以人划线的现象很普遍。许多饭店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日，一些饭店仅从降低人力成本出发，大量使用在校学生做实习员工，没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没真正踏进饭店行业时，就心生厌倦。3.饭店从业人员流动过于频繁据统计，国外饭店员工的流动一般控制在8%，而当前我国饭店员工的流动率一般都在25%以上，高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象，而饭店业的人才流动更是一直高居各行业之最，创下了年流动率30%多的平均水平，甚至个别饭店在半年内，员工因各种因素离开的占饭店总人数的50%多。这种大范围的经常性的流动已不是一种人员流动，而是人才的流失，这种流动整体上并没有提升饭店从业人员的素质，而是在无序的流动中加大了饭店经营管理的难度，致使饭店业管理和服务水平的下滑。三、饭店人力资源开发对策分析针对目前我国饭店业从业人员流动过于频繁，高素质饭店管理人才难求，缺乏合理的人培养机制等问题，作为饭店管理者我认为应从以下方面积极应对。1.建立“土壤”理论下的饭店业新型劳资关系过去员工与饭店的关系多是“屋顶学说”下的劳资关系。员工到饭店上班，领饭店的薪水，饭店提供了许多资源，让员工在里面成长，饭店替员工遮风挡雨，因而员工不能高过饭店。现在饭店与员工应该是“土壤学说”下的劳资关系。饭店有很多资源灌溉土壤，所有的员工都在这片土地上接受风吹雨打，自然成长，能够长多高就继续长，长不高就让他们矮着，因此，“土壤学说”要求我们树立素质型的用人观念和体制，鼓励员工长得越高越好，量才使用。因此，新时期的饭店应该在土壤理论的指导下，建立适合本饭店特点和管理群体的价值观的用人体制，真正做到人尽其才。2.建立合理的薪酬体系合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。笔者建议可以适当拉大可变薪酬（绩效薪酬）的比例，岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例至少可以调整到6040，如果绩效评估体系完善，则可以是50比50甚至以上，兼顾保障性和激励性。由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至20个30个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100到300。根据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。