人力资源管理论文-工作分析中员工配合度问题心理探析.doc

人力资源管理论文-工作分析中员工配合度问题心理探析摘要工作分析是人力资源管理工作的基础与前提，为其他人力资源管理模块提供了依据，但工作分析实践中广泛存在着员工不配合的现象，严重影响了工作分析的实施和效果，影响了人力资源其他模块工作的开展。通过阐述工作分析过程中员工不配合的原因、表现形式，从心理方面进行分析，提出消除工作分析实践障碍的应对策略，为企业工作分析实践提供参考。关键词人力资源管理工作分析员工配合工作分析，又称岗位分析，简单说，就是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体说，工作分析是一种活动或过程，使分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作分析是人力资源管理中的基础性工作，是招聘、培训、绩效、薪酬、人员分流等人力资源管理的后续工作顺利完成的先决条件。但很多企业在工作分析过程中往往存在诸多问题，导致工作分析最终只能草草了事，达不到预期的效果，从而使人力资源管理各环节的工作很难有效开展和进行，如同盖楼时地基不牢一样，整个人力资源工作会处于被动状态。本文针对工作分析中员工配合度问题进行分析，试图寻求原因及对策。1工作分析中存在的员工不配合现象一般而言，如果在工作分析过程中，工作分析小组遇到以下一些现象，就认为员工配合度方面存在问题：1.1员工对工作分析人员的淡漠甚至有抵触的情绪如果工作分析人员在访谈、收集资料等与员工的实际接触中，明显感觉到员工对其态度淡漠、言语上存在讥讽挖苦的现象；或者对其工作的抵触情绪严重，故意找借口对工作分析人员所索要的相关资料不予提供，从而不支持其访谈或调查工作，而这些问题又都不是因为工作分析人员本身的问题，如对员工态度傲慢等所造成的情况下，可以认定存在员工不配合。淡漠、抵触情绪具体表现为员工使用的某些语句带有明显的淡漠、抵触情绪或者接待工作分析人员时淡漠、抵触的态度。如，“你们做出这些东西，对我们根本没有什么实际意义”，“真不知领导怎么想的，做这个东西，真是费时费力又费财”，“我们整天忙的团团转，没有工夫搞这个”，“你先等着，等我忙完正事，再跟你谈”等等。“工作分析？干嘛用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑：“是不是有什么变动？怎么突然要分析工作了呢？”有的人疑心重重，“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度淡漠不配合的更不在少数，结果是工作分析人员精疲力竭，却收获甚微。1.2员工所提供的岗位信息资料出入很大如果工作分析人员在分析员工提供有关工作的信息资料时，发现这些信息资料与实际情况有较大的出入时，可以断定存在员工不配合。具体表现为：员工故意提供虚假的信息资料，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，对其他岗位的工作予以贬低等。例如，“（纺织公司财务处会计岗位）我这个岗位是全公司责任最重、权力最小、工资最低的岗位，我们天天要对全公司的所有账务进行核对，月末还要加班进行盘点，平时还要抽空制定财务制度规范（据了解，此岗位无该项任务）”，“那个岗位的工作比起我们就轻闲多了，基本上是只拿工资不干什么活”等等。2员工不配合的心理原因对工作分析过程中员工配合方面发生类似问题并不少见，究其产生的原因，笔者认为主要表现在以下几个方面：2.1工作分析人员事前宣传动员不到位，员工认识不到工作分析的作用工作分析工作在大部分组织中没有得到充分的重视，多数员工不清楚工作分析为何物，对工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对人员也有不信任感，这是正常的心理反应。2.2工作分析的裁员降薪功能是员工配合度低产生的先天性原因员工通常认为工作分析会对他们的就业、工作内容、工作权力责任、薪酬水平等造成威胁，因此对工作分析产生排斥的心理也就理所当然了。而他们之所以会有这种观念，是因为长久以来，工作分析一直是企业裁员降薪时经常使用的一种手段。在过去，企业由于外部经济环境恶化，或者内部战略变革、组织结构调整等原因，需要对员工工作结构、工作内容等进行调整，甚至减少员工数目，对员工工资做出相应调整。但如果不对员工说明原因，员工也会认为这是企业毫无道理的行为。或者即使管理者说明了原因，员工也会认为这些原因根本没有一个科学的基础，根本不可信，可能只是管理者为辞退员工或降低薪水所找得一个自认为合理的借口。这样，辞退员工或降低薪水无疑会引起被辞退者或被减薪者的愤慨，甚至控告，以及在职者的不满和恐惧，从而影响员工的工作绩效。但如果企业的这些决定是在科学的工作分析基础上做出的，它就有了一个起码是所谓的科学的理由，由此而产生的辞退和减薪也就有了法律的保护。因此，员工就对工作分析存在着畏惧心理也不难理解。2.3测量工作量和强度是员工不配合工作的现实原因为了加重员工工作量，企业也经常使用工作分析。例如，在霍桑实验中，实验者发现员工在工作中一般不会用最高的效率从事工作，而只是追从团队中的中等效率。从而他们总结出员工不仅仅有经济方面的需求，更有团队归属需求，因此他们只会跟从本团队中的中等水平。而且，更重要的是，员工认为，管理者始终存有这种想法，即员工总是喜好偷懒的，所以自己保持中等水平的工作效率，管理者会增加其工作强度至较高的水平。但如果自己的工作效率太高，上级也还是会再增加自己的工作强度，那么自己可能就达不到管理者所要求的水平，因而会给管理者造成自己不努力工作的印象。现在，这样的情况也同样存在。企业为确定某项工作实际所需要的工作时间，而不是员工在工作中所实际耗费的时间，常常采用工作分析的方法。员工由于担心自己的工作将会太辛苦，从而对工作分析不配合，也是情理之中的。3解决方法工作分析人员要想成功地实施工作分析，就必须解决员工对工作分析的不配合，从而使其提供真实的信息。3.1事前解释，明确目的应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫，工作分析之前的准备工作包括与企业高层充分沟通，获得高层的大力支持；召开全员参加的工作分析启动会议，宣讲工作分析的理念，让员工知道工作分析的主要目的是为了设计高效运行的组织结构、制定考核标准及方案，设计公平合理的薪酬福利制度等；向员工解释工作分析小组成员组成，公开工作分析的执行步骤、方法和流程。总之，只有做好准备和铺垫，才能减少员工对工作分析的陌生，让员工心中有数，刻意的“神神秘秘”只会引起员工的反感与抵触。工作分析小组应当给予员工口头或书面承诺企业不会因工作分析的结果而给员工带来负面影响，如裁员、降薪与缩编，让员工有一定的安全感。让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除员工的心理障碍，后面工作分析工作就好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。3.2事后反馈，增强员工参与感在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，也应及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。这样员工才会有参与感，也才会对自己参与的工作分析的实施和工作分析结果的执行持支持态度。重视工作分析的结果在企业的应用，提高员工的参与性。工作分析的直接结果是形成工作说明书，但企业不能仅仅停留在该层面，而应及时跟进，重视工作分析的结果在制定规范的考核标准和制定合理的员工培训、发展规划中的应用，以及提供科学的职业生涯发展咨询中的重要应用，竭力避免企业的工作说明书在制定和使用中出现的“两张皮”现象。工作分析之后千万不能没有下文，否则员工会因为感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，而怀疑工作分析的作用和意义，也很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。这些都对员工有很大益处的。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。参考文献1萧鸣政.工作分析的方法和技术M.北京：中国人民大学出版社，20062冉斌.工作分析与组织设计M.深圳：海天出版社，20023王吉鹏.职位评估解密职位相对价值M.北京：中国劳动社会保障出版社，2004