人力资源管理论文-平衡木上的微软中国 .doc

人力资源管理论文-平衡木上的微软中国微软公司是许多优秀人才向往的工作地点之一，李健就是其中的一员。2001年，他刚从上海交通大学毕业，就踌躇满志地前往微软全球技术中心应聘。经过了6轮激烈面试，一路过关斩将，他走到了最后一关-该中心当时的总经理唐骏面前，却被不幸地挡在了门外。然而他没有气馁，之后又作了第二次、第三次努力，终于幸运地迈进了微软的大门。对于自己为什么如此执着和专情，他解释说："这主要并不是因为微软提供的薪水很高，而是微软的其他各方面都令人满意。我只是想证明自己有能力成为微软的员工。"招聘：平衡优秀与合适明确标准时隔两年，现已升任微软（中国）有限公司总裁的唐骏记忆犹新。唐骏回忆，李健在第一次遭拒后给他写了一封信，询问进不了微软的原因。在得知专业知识还不够标准后，他寻找了各种书籍，恶补微软的技术。接着，他又来第二次尝试，被发现技术还是不够，但却有明显进步。之后，他又进一步学习，又来了第三次，结果通过了全部考试。李健后来说了一句话让唐骏很是感动，他说："唐总你录不录用我，对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在培养自己的学习精神，培养自己面对挑战的能力，懂得了在逆境中应该怎么奋进。""我觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所要的，所以最后我录用了他。现在他已经被提升为经理，成为了一名非常优秀的员工。"唐骏说。而李健只是唐骏在微软公司工作9年期间，曾经招聘面试过的2000名左右员工之一，类似的例子不胜枚举。唐骏介绍，微软公司非常注重选择适合自己企业文化的员工，喜欢招聘的是：非常富有创新精神，做事比较有激情的人；另外是有一定基础，通过努力可以迅速提高、经过熏陶容易塑造的人。准确地说，微软需要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。微软的人才招聘制度非常严格。所有应聘的人，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有包括同部门的，以及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。观察细节微软的人事部门有一整套成熟的做法，培训所有管理人员的面试技巧。对于应该问什么问题，哪些问题是不能问的，都给出非常明确具体的指导。其中突出强调的一点是，要确认即使一个人再优秀出色，你今后是否愿意和他一起工作。唐骏说："这也是我一再提醒下属面试员工时需要特别注意的，要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为如果素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来。"显然，如果一个员工从一开始就对企业的文化和理念不认同，那么他今后不可能对公司满意，公司也不会对他满意。从招聘环节开始就注意掌握平衡，是创造员工满意度的前提。激励：平衡物质与精神物质待遇为基础从招聘环节基本筛选出双向满意的人才之后，微软公司开始提供富有竞争力的物质待遇，让员工与公司共享经济上的利益。无论是与其他行业或是与同行业的公司相比，微软付给员工的薪酬都是较高的，有很大的优势，所以即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。最近，微软出台了"股票津贴"制度，取代运用了17年的"股票期权"制度，向员工发放限制性股票。微软（中国）的员工也将与其全球各地的员工同步，领到他们的第一笔股票奖励。他们表示，新的制度令他们更满意。因为前者只是给员工在一定合理价格范围内认购微软股票的权力，如果不去认购，1分钱也不值。而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值。而后者则是直接送给员工股票，更看得见，摸得着。微软还通过奖金和特别奖金的方式给予员工奖励。公司每半年会进行一次业绩考核，从销售指标、客户满意度、遵守公司规章制度等全面考核，给予相应的奖金。碰到重大、杰出的贡献则通过特别奖金的方式予以奖励。比如员工争取到了很重要的客户，或在很关键的环节赢得了客户的信赖，为公司在客户面前树立了声誉等，这时任何分支机构都可向总部提出申请，给予员工特别奖金，而且没有任何名额限制，完全取决于个人的表现。在微软全球的基础之上，微软（中国）针对中国的历史文化，又采取了一些特别的做法。比如让员工在纳税方面获得更多的优惠，提供住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发礼物，到年底发红包等。这些中国式的人情化制度，在国外是没有的，钱虽不多，却让员工有实在的满足感。精神奖励作保障在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。微软（中国）相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由唐骏本人评选；年度杰出贡献奖，由整个管理团队选出；优秀员工奖，由所有员工无记名投票评选，每半年评一次，每次大约评出15名。唐骏说："我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖励，这和我们的文化直接相关。"结果令人惊讶的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而是优秀员工奖。最近他们刚刚发完一次优秀员工奖，所有的获奖者都激动无比。其中既有做事很公正、很关心下属的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都有一点感觉。而后者必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。通过物质与精神奖励双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的双方面待遇都是公平的，达到了最起码的满意状态。发展：平衡现在与未来在待遇公平之上，中国员工进一步看重的是，在一个公司里个人的职业生涯是否有发展前途，包括在工作中是否能学到东西，是否有发展空间，是否能得到晋升机会等。进行系列培训，增值人力资本为了满足员工不断学习的需要，微软公司总部、亚太区、中国区都分别设立了专门的培训机构，同时从三个渠道提供360度的培训-三分之一通过内部传统培训，三分之一依靠在线培训，三分之一外请专业的培训公司。对刚进公司的员工，微软全球提供了名为"MS101"的通用培训套餐，以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软（中国）也设立了类似的培训，让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等。还把每位新员工送到美国呆上一个星期，让他们亲身感受微软总部的文化氛围。接着做专业培训，对不同岗位员工进行针对本职工作的培训。比如：面向销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；面向管理人员培训怎么管理下属、激发团队等。除了有规划的培训外，微软还随时增加弹性的培训内容。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，而不需要上级批准，也没有一层层结构的控制。员工也可以自己提出一些急需的培训内容，人事部门在收集意见后，如果认为确实对工作有直接帮助，给员工本人和公司双方面都能带来增值，就予以批准，比如微软（中国）员工所提出的资助周末培训的要求就得到了满足。另外还有公司选择员工参加的"板凳计划"（benchprogram）培训。旨在建设管理梯队，即对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训，让他们了解微软管理的理念、体系和技巧等。相比较而言，微软全球在培训方面更偏向专业化，而微软（中国）则注重全面性。唐骏说："因为我们的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力，并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象，所以各方面的要求都很高。比如对做人的基本规范、举止言行做职业化培训，具体到面对客户、领导怎么说话才得体，另外演讲的能力也被特别强调，而在总部没有这方面的要求。"通过全方位的培训，满足了员工的学习需求，使他们的个人人力资本得到了增值。提供发展空间，凸显个人价值当员工通过学习，能力得到全面提升之后，随之而来的是希望将之发挥出来。微软就提供了一个良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。唐骏说道："人的本能都是想尝试走得更远，如果有太多制约，被围在固定的圈子里，他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空，一个真正的舞台。"微软（中国）公关部经理马涛介绍，作为经理，自己真的拥有决策权，而不是一个空空的头衔。上司相信她更了解传媒，只是给她指出公司市场产品宣传的大方向和整体框架，而从来不对具体的事情指手画脚，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等具体事情，全由她自己做主。这样的发展空间，才让人觉得工作有意义，个人有价值。进而喜欢上工作，想做得更多一点。微软非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他公司也许被称为软件开发员（softwaredevelopmentengineer），而在微软被称为软件设计员（softwaredesignengineer），都简称SDE，但是有本质的区别-微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施。唐骏说："如果是你，你难道不想设计得更完美？让实施结果更理想吗？你不是有潜力和愿望去创新吗？"微软（中国）的顾问部门就是一个明证。任何一个普通顾问一旦接手一个项目后，有关技术方面的一切都由他全权负责，在客户面前完全代表微软公司，有充分的决策权，包括所使用的技术平台和产品，开发的方向和模式都由他来引导。比如负责与联通合作CDMA1X项目的员工，就很有成就感，因为这是一个非常关键的平台，影响到中国CDMA的布局以及整个通讯业的发展。给予必要支持，激发个人潜能微软不仅给予员工发展空间，在必要的时候还给予资源支持。对于这一点，唐骏是感同身受的。刚进入微软时，作为一个普通的SDE，他看到当时公司的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法，但是必须要有很多人配合才能实施，于是就向上司提出来。上司经过考证觉得可行后，鼓励他尝试，并从公司层面上给予了大力支持。结果他实现了最初的设想，改变了微软的开发理念和工作流程，大幅提高了商业价值。"这就是我怎么从一个SDE变成了一个部门经理。后来我又做过技术支持，创建了微软全球技术中心，现在做微软（中国）总裁。我对我在微软从事的任何一份工作都很满意。作为一个土生土长的中国人，微软三大最重要的职位我都做过了，在整个公司里像我经历这么丰富的人也不多见。"这样的例子也随时出现在普通员工身上，李万军就是其中之一。当时，他看到公司内部管理的报表形式不够完善，恰好微软推出了一项基于互联网的门户新技术。在此技术上，他为全球技术中心建立了一个门户网站，使得管理人员在任何地方，一上网点击，就能对公司所有的业绩状态一览无遗，包括过去一天当中给多少客户做了服务、客户的满意度如何、员工的效率是多少、这一天的支出是多少等。李万军的成功，首先是源于个人的兴趣和对技术的痴迷，其次得益于公司的大力支持。在上海建立一个门户网站，需要从公司的很多地方抓数据，需要跟总部联系，需要和公司的内网连接，需要人事部、财务部的合作。"没有我的批准，没有公司的支持，一个普通的工程师，他不可能得到这些保密数据，实施更无从谈起。"唐骏说。现在，微软全球都在使用他发明的系统，公司内部的管理效率大大提高了。李不仅为公司做出了贡献，也为自己创造了价值。他23岁就成为了微软公司里最年轻的部门经理，现在已经在总部工作，有机会得到进一步提升。微软还针对不同岗位员工的工作性质，和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人事部门会做出基本的职业规划，直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。唐骏表示，在为中国员工提供更多的职业发展机会上，他面临着挑战，这是中国人和西方人的差别造成的。"我们这里对做管理职位感兴趣的人多一些，好像只有成为经理才充分认可了个人的成绩。而在美国就根本没有这个问题，很多人不愿意做经理，就愿意做纯粹的软件设计人员。但是公司所能提供的管理职位是有限的。所以很多人做得很出色，在微软还是一个技术人员，而在其他公司也许已经变成总监了，他多少会有一点点不平衡。"氛围：平衡个体与集体一份工作待遇再好，再有发展前途，如果周围的环境让人不开心，也不能令员工完全满意。对于员工，还要考滤个人生活与工作之间的冲突，成就与压力之间的平衡，以及个体与群体的融合。作为在中国运作的公司，还必须考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范，中国的文化传统则更注重人情，而不是条条框框。要更多地关注人，创造和谐的工作环境，营造愉快的工作氛围，才能锁住人心。关爱员工生活，营造家庭氛围为了解决员工的一些后顾之忧，微软（中国）专门成立了一支后勤服务队伍，在员工工作忙碌时，帮助他们料理私人事务，甚至包括交水电费等。而公司里总是随时准备着免费的饮料、点心等食品，以供加班的员工使用。