人力资源管理论文-心理授权对知识型员工的激励作用分析.doc

人力资源管理论文-心理授权对知识型员工的激励作用分析摘要本文首先介绍了心理授权概念提出的理论背景，然后在综述已有研究成果的基础上给出了心理授权的概念心理授权是授权的个体体验的综合体，它包含意义、自我效能感、自我决定和影响四个认知维度。最后文章还分析了心理授权各维度对知识型员工的激励作用及机理。关键词心理授权知识型员工激励知识型员工是指掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人员。雷巧玲、赵更申、段兴民（2006）将企业中的知识型员工分为四类：企业中高层管理人员、研发人员、工程技术人员和具有深度专业技能的辅助型专业人员。另外，高校教师也被认为是典型的知识型员工群体（谢小燕，2005）。与传统员工相比，知识型员工更关注工作自主权、自我实现、自我提高、工作灵活性和绩效考核的合理性。因此，不仅需要依靠外在因素来激励知识型员工，还需要依靠工作本身的内在激励因素让他们获得成就感，满足他们自我实现的需求。本文在综述已有研究成果的基础上，给出了心理授权的概念，并分析了心理授权各维度对知识型员工的激励机理。一、心理授权概念提出的理论背景在过去的20多年里，授权理论受到管理学家的普遍关注。然而由于分析角度和关注点的差异，学者们对于授权的定义尚未达成共识。总的来讲，目前对授权的研究主要有两种取向：一种是从宏观角度出发，关注组织结构和政策，将授权视为组织所采取的一系列分享权力的管理措施，如下放决策权、增加基层员工可以获取和使用的信息与资源等。这种取向也称为自上而下的授权或结构授权。另一种是从微观心理角度出发，关注个体在组织中的角色知觉，将授权视为一种内在激励。例如Conger等（1988）4认为传统的授权实践和研究都仅仅关注组织高层如何将权力下放给基层员工的措施或行为，而忽视被授权者的心理体验。而事实上，只有当下属感受到自己“被授权”，他们才有可能产生态度及行为上的改变。因此，授权措施能否真正发挥作用，在很大程度上取决于被授权者的心理感受。基于这种认识，Conger等人建议研究者应该改变以往的研究取向，即从聚焦于授权的管理实践转向关注授权之后下属所产生的体验心理授权。二、心理授权的内涵及结构Conger等（1988)认为授权应该是属于内在激励的构念，其所隐含的涵义是“使能够”而非单纯的授予下属以权力及资源，因而可将授权定义为一种提高自我效能感的过程。授权在本质上并非仅是对个体外部行为的设定，它同时也是一种改变个体内在信念的过程。Thomas等（1990）根据Conger等人所强调的内在激励的观点，发展出授权的认知模型，认为心理授权是授权的个体体验的综合体。它包含四个维度：意义、自我效能感、自我决定和影响。意义是指个体依据自己的价值观和标准，对工作目标或目的产生的价值的感受；自我效能感是指个体对自己成功地完成工作的能力的知觉和评价；自我决定反映了个体在工作上的自主权；影响则是指个体可以影响组织策略、行政管理和经营绩效的程度。Thomas等人提出的心理授权概念及其结构已经得到了大多数学者的认可，本文在接受这一观点的基础上，分析心理授权各维度对知识型员工的作用及机理。三、心理授权各维度对知识型员工的作用分析1.“意义”对知识型员工的激励作用根据McClelland（1961）的三种需要理论，个体在工作情境中有三个动机或需要：成就需要、权力需要和亲和需要。其中成就需要是指争取成功，希望做得最好的需要。McClelland认为，具有强烈成就需要的人渴望工作效率得到提高、将事情做得更为完美，以及获得更大的成功；他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感。知识型员工属于具有强烈成就需要的人，他们认为从事具有挑战性的工作是一种证明自身实力、实现自我价值和理想的有效途径。相反，简单机械的劳动则会令他们兴致索然。“意义”含有工作是员工体现自身价值的过程之意，包括工作角色的要求与个人的信仰、价值观及行为相匹配。所以，当知识型员工认为所从事的工作有趣且能充分体现他们的个人价值时，他们就会以极大的热情投入到工作中去。2.“自我效能感”对知识型员工的激励作用自我效能感是社会认知理论的重要组成部分，该理论认为环境、认知因素与个人的行为是高度相关的，其中认知因素对行为起着关键性作用。第一，决定人们对活动的选择性和坚持性。自我效能水平高者倾向于挑战性任务，富有探索和冒险精神，意志力坚强，遇到困难能坚持下去；自我效能水平低者，则相反。第二，影响活动情绪和态度。自我效能水平高者敢于正视困难，对工作满怀热情，善于从工作本身获取乐趣，而且对工作的满意度、投入度较高。而自我效能水平低者则缺乏自信，容易产生胆怯、退缩和焦虑情绪，工作满意度和责任感较低。第三，影响新行为的习得和已有行为的表现。自我效能水平高者善于抓住机遇，主动学习新技能和新知识，并敢于尝试，及时巩固和强化新行为，善于将其内化为一种素质。而自我效能水平低者往往观念保守，思维模式较单一，缺乏自信，不敢尝试，已有的技能或知识也未能得到有效呈现。根据自我效能感的特点，可以得知自我效能感的提高有利于激发知识型员工的创新意识和创新行为。3.“自我决定”对知识型员工的激励作用自我决定是对行为选择的一种感知，反映了在工作行为和过程中的自主权。自我决定属于与工作本身或工作内容有关的激励因素，它使员工的工作内容更加丰富多样，更富于挑战性，从而满足员工的成就感、荣誉感。因此自我决定能极大地激发员工的工作热情,以及工作的主动性和创造性。知识型员工所从事的工作一般都是非重复性的创新性劳动，没有固定的模式、程序和确定的方法。工作的创造性使得他们更倾向于自主安排自己的工作时间、地点和方式，而不愿意受制于机器设备的限制、规章制度的制约和企业领导的监督。他们希望而且能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来灵活地完成自己的工作，因此自我决定对知识型员工的激励作用更大。4.“影响”对知识型员工的激励作用根据McClelland（1961）的三种需要理论，权力需要是个体在工作情境中的重要需要之一。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。具有高权力需要的人喜欢处于有竞争性的环境，喜欢承担责任，努力影响其他人。与工作绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。知识型员工包括企业经营者及其他管理人员，也包括研发人员。一般而言，企业经营者及其他的管理人员的权力需求较高，当他们感到自己在企业或部门中有很大影响或有很大的控制力时，他们会认为自身的影响力较大；对于研发人员而言，如果他们的想法受到重视，那么他们也会认为自己能在本部门产生很大的影响。所以，当他们的权力需求得到了满足时，就乐于接受组织目标和价值观，并全身心地投入到工作中去。参考文献:1雷巧玲赵更申段兴民:不同文化导向下心理授权对组织承诺影响的实证研究基于知识型员工的观点J.南开管理评论,2006，9（6）：13192谢小燕：大学人本管理与权力保障和授权J.煤炭高等教育,2005,23(5):89903PepitoneJS:员工绩效顾问知识型岗位工作设计M.北京:人民邮电出版社，2004.7924CongerJA,KanungoRN.Theempowermentprocess:Integratingtheoryandpractice.AcademyofManagementReview,1988,13(3):811055ThomasKW，VelthouseBA.Cognitiveelementsofempowerment:Aninterpretivemodelofintrinsictaskmotivation.AcademyofManagementReview,1990,15(4):6666816McClelland，DavidC.TheAchievingSociety,NewYork:VanNostrandReinhold,1961