人力资源管理论文-试论团队学习的方法.doc

人力资源管理论文-试论团队学习的方法摘要：本文全面介绍了开展团队学习的方法。论述了对话法含义的条件，并与讨论法进行了比较。简要介绍了特别会议制度法、名义群体法、头脑风暴法、换位思考法、电子会议法和“传帮带”法。关键词：团队学习；学习型组织；组织学习；对话法；讨论法在一般的组织中，人们只是执行上级命令，却几乎从不“练习”，尤其是一起练习如何去学习、如何去工作，如何更好地完成上级任务，开展团队学习就是要解决这种问题。一、对话法对话法（又译深度汇谈，dialogue）是团队学习的最主要方法。对话是组织成员基于相互尊重、信任和平等的立场，敞开心扉，讲出自己心中的愿望，揭示出心中的假设，通过交谈和倾听，进行心灵沟通的谈话方式。对话不仅是指组织成员之间的交谈，其本质上是一个开放型、互动型交流的团队学习过程，是一个人人畅所欲言，充分表达自己意见、自由交换看法、以多样化观点创造性地探讨、研究问题的过程，组织成员彼此之间敞开内心世界，真诚地倾听和接纳其他成员，在相互接受与倾吐的过程中实现精神的相遇、相通，从而实现隐性知识的外化与融合，使团队学习能力得以提升。对话的目的不是寻求相同见解、赢得对话，而在于揭示出组织中个体思维的不一致性，更充分地掌握复杂的议题，增进集体思维的敏感度，使对话的结果超过任何个人的见解，成功的对话要满足3个必要条件。首先，揭示假设。假设是根植于内心深处的信念和价值观，是个人或组织所拥有的心智模式。揭示假设是将自己心中作为思维与判断基础的隐含假设挖掘出来，其目的在于接受所有人（包括提出这个假设的人）的询问、观察，乃至质疑，大家来共同探讨、检验假设的正确性，并互相了解他人的假设，通过对比、反思和探询发现跳跃式的思维。其次，对话参与者彼此要以工作伙伴相待，其目的在于消除由于地位、身份和阶层差距所带来的障碍，正确对待不同意见的组织成员，建立良好的人际关系，创造平等的对话环境，以便无拘无束地进行思想的互动。第三，制订规则与架构。对话是一个学习的过程，必须明确对话要达到的目标是汇集更多的见解，而不是得到某种结论，否则对话就很容易转变为讨论。对话主持人的身份是过程顾问而不是领导，其作用在于把握对话的进程和方向，避免对话转向讨论；提醒、示范、引导、帮助参与者学习对话，使其了解他们才是过程与结果的“主人”要对对话的结果负成败责任。如果主持人表现出偏好，使成员感觉某项话题被刻意禁止，他们便会抱着保留的态度，不愿意揭示假设。主持人也可基于他对对话的了解，通过自身的参与来影响对话的方向，并做出一种示范。二、讨论法英文中讨论（discussion）和碰击（percussion）及震荡（concussion）具有相同的词根，其意象与乒乓球比赛的来回撞击相似。讨论是指讨论者提出自己的看法，对共同感兴趣的主题加以分析和解剖，在不同观点经过充分碰撞后，最终形成较为统一的认识和观点。这一观点可能是某些人提出的观点，也可能是在讨论中得到的新想法。如果具有成效，讨论就能汇集出结论或行动的途径。讨论与比赛的区别在于比赛追求一方获得胜利，而讨论并不是以说服他人，最终强化自己的观点为目标，而是以追求事件真相、提高认识水平为最高目标，在有效的讨论活动中，大家都在尽力理解形成人们观点的影响因素、态度和反应，不对彼此思想的正确与否做出判断，而是试着“暂不作假设”，深入探询“是什么让你相信？”一类的问题，使得人人都可能成为赢家，个人可以获得独自思考无法达到的见解，组织学习能力开始不断提高。讨论需注意的问题是：不要希望使自己的看法胜过别人，使之获得团队的接受，否则就会有输赢之争，就无法把追求正确的见解视为最优先。对话与讨论两者均能引导行动的方向。对话的流程鼓励人们发展出探询的共同意愿。而讨论是为了制订决策，如果对话导向讨论，就会中断人们相互间的自由探询，“决定”的意思是“扼杀其他的选择”。进行对话的时候，最好心中不要预期达到什么成果，但是无论对话方向如何，都带着发展探询的意愿。讨论的焦点往往是行动，而新的行动则是对话所产生的副产品。此外，在具体运用中，二者可能是针对一个复杂的问题，也可能是分步骤地解决一系列问题从而解决总体问题。其目的在于集中大家有益的想法与看法，从中找出更为合理的方案。对话与讨论都需要民主、平等、自由、宽松、和谐的氛围与环境，但它们的规则不同，目标不同，必须加以区别，否则团队通常既不能展开对话，也无法有效地进行讨论。二者应交互配合使用，以产生综合效果，才更具有效力。三、特别会议制度法特别会议制度是管理学家查尔斯·萨维奇设计的一种团队学习方式。这一方式被称为产生“优质对话”的好办法。其具体做法是：假设一个有20人参加的会议。先把20人分成5张桌子，每张桌子4人。议题研讨就在坐在每张桌子旁的人中间展开，即以4人团队的形式进行对话。3刻钟后，每张桌子中有2人轮换到其他桌子，继续开展对话。特别会议制度的优点是使每一张重新组合的桌子，不但能带来其他桌子的研讨意见，并且能与原来桌子的研讨意见综合在一起，产生更新的意见。这样在桌与桌之间轮换几次，最后再进行全体人员的全面对话，以达成共识。四、名义群体法使用这种方法时，会议参加者所形成的名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称之为名义群体法（NominalGroupTechnique）。如参加传统会议一样，组织成员必须出席，但他们是独立思考的。其步骤如下：（1）组织成员集合成一个团队，但在进行任何讨论之前，每个成员先独立地写下他对问题的看法；（2）经过一段时间的沉默后，每个成员将自己的想法提交给团队。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论；（3）组织成员开始讨论，以便把各种意见想清楚，并做出评价；（4）每个组织成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。名义群体法的主要优点在于，它能使组织成员正式开会但又不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。五、头脑风暴法头脑风暴法（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的群体压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参加者阐明问题。然后成员在一定的时间内自由地提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。需要注意的是，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。六、换位思考法换位思考法有两种方法：一是“两面旗帜”法；二是“思考帽”法。“两面旗帜”法是一些领导团队在会议上使用的方法：每位会议成员有两面旗子，比如绿色代表超越任何管理人员责任要求的真正的组织视角不论是针对组织的一个部门还是针对组织范围内的一项活动，红色代表某个管理人员具体责任的视角。想发言时，管理人员用旗子，而不是用手势示意。但要求他们在发言前必须考虑：他们是从超越自己负责范围的组织视角讲话，还是从自己的责任视角讲话，作为部门或团队负责人，他们应该代表自己所负责的视角，因此如果他们举红旗，没有人会批评他们；但从组织整体角度来说，各部门或团队必须看到许多绿旗的观点，只有这样才能理解各个部分在整体组织中的交互作用。通过使用这个简单方法，会议成员的探讨内容更加丰富，冲突也显著减少，因为小小的旗子在不断提醒领导团队以多个视角考虑问题。“思考帽”法与“两面旗帜”方法有异曲同工之处，即通过“提出构想、支持构想、反对构想、旁观行动”等步骤来思考问题。针对某一问题或事件，将不同的“帽子”戴在自己的头上，就等于换了一个脑子来重新考虑问题，用这种方式得出的结论是聪明的、全面的，而且还沟通了团队人员心灵深处的真实想法，克服了一个人只用一个脑子考虑问题的不足。七、电子会议法电子会议法（ElectronicMeeting）是将名义群体法与计算机技术相结合的