人力资源管理论文-试论虚拟企业的人力资源管理.doc

人力资源管理论文-试论虚拟企业的人力资源管理【摘要】虚拟企业的自身特点，决定了其人力资源管理的特殊性。文章通过对虚拟企业人力资源变革的分析，提出存在的问题及相应的解决措施。【关键词】虚拟企业；人力资源；管理虚拟企业是指为迎合快速变化的市场机遇，以信息网络技术为支撑的各种核心能力的动态企业联合体。虚拟企业和传统企业一样，有其自身的生命周期，而且，其生命周期相对来说更短促。一般来说，虚拟企业的生命周期可明显地分为四个阶段：识别（Identification）、组建（Formation）、运行（Operation）、终止（Termination）。每个阶段都有相应的具体工作内容(如图所示)。在虚拟企业的生命周期内，虚拟企业的关键就是在于整合各相关企业的核心能力并配置人力资源组成任务团队发挥出来，所以说，研究虚拟企业人力资源管理对虚拟企业发挥和保持其竞争优势至关重要。一、虚拟企业人力资源管理变革（一）指导思想上明显不同传统企业的HRM追求的是可持续的组织与员工的长期合作与发展，而虚拟企业的HRM具有短期效益倾向，使得组织目标和员工目标的结合有一定的难度。在虚拟企业中，如何有效的实现组织目标和员工目标的“双赢”是虚拟企业HRM的首要任务。（二）HRM的管理对象趋于多元化涉及到三个层次：虚拟联盟的成员企业；虚拟企业的组织构成单元任务团队；虚拟企业的员工个体。无论是企业层面上、团队层面上还是个体层面上，每一个实体都具有自己独特的核心功能/技能，彼此之间具有一定的互补性、合作性和伙伴性。（三）组织结构、任务团队不同在多数情况下，虚拟企业的成员企业是异地分布，企业的组织结构呈现弹性化、扁平化的特点。从企业外部很难分辨出企业的组织结构，而且，由于虚拟企业是企业间的临时组织并且随着项目的完成而解散，更加大了组织结构的模糊性。虚拟企业的工作方式是基于任务的团队工作，员工将参与跨功能的组织。成员之间的地域跨度可能非常巨大，他们之间通过互联网等现代通讯方式实现互相沟通。（四）员工个体的变化在虚拟企业中，员工个体的变化首先表现为的员工多为知识性工作者。员工角色趋于多元化，虚拟企业的任务团队成员可能是来自研究实验室、制造工厂、销售部门，甚至来自供应商、学术单位及客户代表，这些人定期或不定期的通过许多通讯手段进行联系。这样的组织形式，中间层次管理者减少了，而进行实际操作的员工获得了更多的决策权利和机会。他们同时扮演了贡献者、协调者、沟通者和挑战者的角色。人力资本的地位也发生了根本性变化。劳动关系将更多地转向合作与信任。（五）虚拟企业HRM的实现如员工的沟通，绩效、考勤等管理工作都更多地依赖于信息技术，建立基于Internet的HRM系统。二、虚拟企业人力资源管理的问题（一）人力资源管理工作弱化虚拟企业由于组织的地域分散性和人员结构的松散性使得HRM工作弱化。多数虚拟企业，特别是组建虚拟企业的核心企业认为不便于开展整体的HRM工作，所以并没有实施工作分析、人力资源规划、员工培训和开发等系列工作，在员工激励方面，也缺乏有效的激励措施。HRM工作的弱化直接影响虚拟企业的运营绩效。（二）文化冲突虚拟联盟中各成员企业都有各自的文化特征、经营理念、所处环境等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色，互有差异。虚拟企业将面临多种文化互相磨合、冲突的挑战，协调工作相对于传统企业更大。（三）控制度低控制度低直接带来的后果就是流动性问题，包括成员的退出以及成员中技术人员的流失。核心成员的中途退出会导致项目延误，甚至虚拟企业的瓦解；一些核心技术人员的流失，将直接导致成员核心能力的削弱，进而影响虚拟企业的进程。目前，建立契约机制是虚拟企业常用的手段，具体的如合同、协议书等。然而，尽管通过契约方法可以规范虚拟企业成员和人员的行为，减少合作风险，但是，由于信息的不对称、目标利益的多重性和异地分布性，虚拟企业的契约管理和监控仍存在着很大问题。（四）整合乏力虚拟企业组建的出发点是克服资源局限，增强核心能力，但是，多数企业关注的是生产链条上的物质资源，非人的因素的整合，却缺乏对人力资源整合的关注，即便是有的企业做了这方面的工作，却缺乏人力资源的系统观。在做人力资源整合时，由于信息沟通不畅，对人才、知识、经验没有进行充分的挖掘，在实际工作中，缺乏能力和角色的协同。三、虚拟企业人力资源管理战略（一）强化人力资源管理工作1人力资源管理方针应该发生变化，从以职位为准，转变为以能力为准。企业无论是招聘、考核、激励，还是培训开发，都应该围绕员工的能力，而不是围绕某个职位。员工也不再受职位的约束，他们需要的是能够在组织中根据需要的变化而扮演不同的角色。2以虚拟企业的生命周期积极部署人力资源管理工作。（1）在识别期，核心企业在这一时期必须认真地估计自己的人力资源数量和质量能否把握住市场机遇，并根据市场机遇和自身核心能力的情况，作出相应的拟组建虚拟企业的工作分析和人力资源规划，形成专门的人力资源管理文件，为虚拟企业的下一阶段运作及其人力资源管理活动打下基础。（2）在组建期，在这一时期的人力资源管理工作非常关键，为此，需要专门建立虚拟企业的人力资源管理机构。该机构通常以核心企业的人力资源部门为主，辅以非核心企业的相关工作人员，专门负责和协调虚拟企业合作过程中的人力资源的招聘、培训。在这一过程中切忌孤立非核心企业，如果没有全员企业的参与，人力资源管理工作就无异于闭门造车。（3）在运行期，这一时期的工作具体来讲，就是对员工安排与使用、员工考核和员工激励以及员工培训等。在员工安排与使用方面，提倡机会平等，以能力为标准，注重能力的互补，避免只重视来自核心企业的员工，而应该是给予所有员工同样的晋升和使用的机会；在员工考核方面，应以工作绩效作为主要考核内容，强调以团队和个人的绩效进行综合考核，同时适当兼顾另外三方面德、能、勤的考核；在员工激励方面，应尽可能进行事业、感情和待遇三方面的综合激励，创新激励模式，如采用目标激励、信任激励和授权激励；在员工培训方面，倡导自主学习和集体培训相结合，定期和定向培训相结合，网络培训、岗位培训和综合培训相结合。（4）在终止期，这一时期的人力资源管理活动主要是员工利益的兑现、员工遣散和避免劳动争议，同时各成员企业为下一轮新的虚拟企业进行酝酿。对于优秀的员工，核心企业或其它成员企业可以录用为本企业的正式员工，以建立一