人力资源管理论文-谈创业型组织的人力资源规划与配置.doc

人力资源管理论文谈创业型组织的人力资源规划与配置内容摘要公司创业型组织必须将人力资源管理与企业发展战略相联系。创新作为创业的核心内容之一，使得基于公司创业的人力资源管理策略具有浓厚的鼓励创新色彩。人力资源的规划与配置是否得当，在很大程度上影响公司创业型组织的创新活力。公司创业型组织的人力资源管理策略须建立在鼓励创新的组织文化基础上。关键词公司创业人力资源规划人力资源配置从1947年哈佛大学开始涉及创业教育研究开始，迄今已经60年时间了。创业管理ENTREPRENEURSHIPMANAGEMENT的研究先后经历了从关注谁是创业者、创业者干什么，发展到研究创业活动的一般过程和行为规律；从关注个体创业到公司创业、社会创业；从关注创业活动本身，到关注影响创业活动的内外部环境要素，形成了创业研究的基本框架。从已有文献看，创业研究可以在个体、群体、组织、行业和社会等多个层面展开。人们最早关注的是个体创业，但自MILLER对公司创业CORPORATEENTREPRENEURSHIP，简称CE做出定义之后，ＣＥ开始受到理论界和实业界的广泛关注。2001年，DAVIDSON和WIKLUND对19881998年间在欧美地区权威创业期刊创业理论与实践、企业创业、创业与区域发展上发表的127篇文章进行了对比分析，与此同时，CHANDLER和LYON也对9个创业期刊同时期发表的416篇文献进行了统计分析，得出了共同的结论，即创业研究的焦点已经从对企业家个人的研究转变到了对公司层面创业行为的研究上。随着研究的广泛开展，也产生了不同的叫法来描述公司层面上的创业活动，如内创业INTREPRENEURSHIP，公司业务新拓CORPORATEVENTURING等。本文中等同使用这些术语。公司创业研究概况目前对ＣＥ的研究成果集中在以下几方面关于公司创业本质。如BURGELMAN认为公司创业是企业借助新的资源组合实现多元化发展的过程；SPANN等人把公司创业视为公司内部各单位在开发新产品、创造新市场、采用新技术方面所展现的能力；DESS则认为公司创业是公司借助内部创新或合资合作在现有组织基础上产生新业务，并通过战略革新带动的组织变革。关于公司创业类型。GUTH和GINSBERG认为公司创业分为创新性的风险投机和战略更新两种类型；ZAHRA提出公司创业的三种类型；战略更新、创新与公司风险投机。关于公司创业行为。MORRIS构建了一个创业程度和创业频度的两维度模型，并借以分析了大公司的不同创业行为，引入了创业强度ENTREPRENEURIALINTENSITY，简称EI的概念。COVIN和SLEVIN则构建了一个组织内实施创业精神的模型，说明了创业行为可以影响组织愿景、组织目标、组织运营和组织文化等多个方面，创业强度是以上几方面连续和互动作用表现出来的结果。不难看出，目前对CE的研究更多的表现为理论上的研究，对企业的实际指导意义有限。本文将对基于公司创业的人力资源管理应该关注的一些具体问题进行探讨，期望能对企业界有益。ANTONCIC等将内创业维度划分为4个方面新风险事业，这是内创业最显著的特征，它强调公司进入与当前产品、市场有关的新业务领域；创新，这一维度主要指产品，服务和技术创新，包括新产品开发、产品改进和新的生产方法与程序；自我革新，它强调转型组织通过革新组织核心理念来实现公司的新战略或组织变革，包括业务重组，组织再造和系统创新；领先行动，该维度指组织在关键业务领域如新产品开发，试图领导竞争而非追随竞争者的态势，包括主动、冒险、战略进攻、大胆规划等活动。探明内创业形成机制及其影响变量，是近期研究的热点之一。不同学者从认知水平、环境因素、组织特征和跨文化角度等不同方面进行了探讨。基于人力资源管理的研究视角认为，高水平的内创业行为需要相匹配的人力资源管理策略做支撑。MICHAEL等人从人力资源管理实践领域分析了内创业活动形成的机制。他们认为，6个人力资源决策领域规划、配置、评估、薪酬、培训和劳工关系对公司创业和内创业活动有重要影响。在美国所做的一个实证研究中，他们发现创新、冒险、长期导向、关注结果，弹性应对变化、合作、对模糊的容忍性、乐意承担责任等人力资源管理特征与成功的创业活动高相关。尽管创新与创业是两个不同的概念，创新活动并不必然是创业活动，但创新作为内部创业与个人创业的核心内容之一，作为与创业活动高度相关的人力资源管理特征，使得我们进行的基于创业的人力资源管理分析离不开创新这个概念。创业型组织必须通过实施合适的人力资源管理策略激发并促进创业行为。人力资源规划与配置一般认为，人力资源管理的起点是职位分析，只有做好了职位分析与设计工作，才能据此有效地完成后续具体的现代人力资源管理工作。在知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，创业型企业中具备创新、冒险意识的员工越来愈多，创新的不确定性、不连续性使得企业根本无法确定创业型员工的具体专职岗位并为其制定职位说明书。笔者认为，对内部创业型企业来讲，人力资源管理工作的起点不应该是职位分析，而是基于公司战略的人力资源规划。麦肯锡的研究发现“虽然62％的首席执行官和高级管理人员非常赞同战略应该与人才规划联系起来，但是仅有7％的首席执行官和高级管理人员承认他们是这么做的。”因此，那些将战略规划与人才规划紧密结合的公司必将获得独特的竞争优势。人力资源规划可以分为战略计划和战术计划。战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划。其中，人力资源的预测是重要的一个环节。企业应该根据战略规划以及内外部环境的分析，对未来发展所需的人才作适当预测。在快速变化的市场和技术面前，人力资源的战略计划应该迅速、及时反应市场和技术变化对人力资源的需求。一般而言，作为战略计划，时间范围是35年，计划的制定也是滚动的，即每年做一个35年的计划。现在看来，这种频率已经显得太慢了，对技术型公司来讲更是如此。在快速的技术更新和替代面前，战略计划的制定频率应该更短些。创业型公司的多样化人才培育对更多的企业来讲，创新不仅仅是需要一个天才CEO或者一个强大的实验室，而是需要众多潜才。创新无所不需，产品、服务、流程、管理、文化乃至社会、政策。公司只要发现、网罗或者塑造这样的潜才，就可能缩短创造奇迹的路径。因为他们身上具备了创新的某个或某些因子，只要将他们合理地组织起来，成长和奇迹就会随后而至。战术计划的任务首要就是网罗、发现潜才。潜才可能来自于外部，也可能来自于企业内部那些所谓的“另类员工”。企业可以通过战术计划的招聘环节提供外部来源。在创新和冒险越来越成为创业的重要因素的情况下，如何招聘到“合适的人才”成为招聘主管的头疼问题。人们常说美国人具有高创新率的原因之一是它具有一个非常多元化的人口结构。事实上，任何一个组织都不可避免地具有多样性。斯坦福大学的罗伯特萨顿教授在其所著的奇怪的想法一书中曾提出一系列方法来发展多样性。他的第一个怪方法是雇用那些让感到不愉快，甚至不讨你喜欢的人。假定这项工作或者这个团队需要创造力，那么你认为某位求职者适合这项工作的理由是“我喜欢他”或者“她真像我们”，就可以成为拒绝这位求职者的理由。萨顿同时建议企业雇用那些他们用不着的人，至少是现在还用不着的人。乍听起来这简直是匪夷所思的想法。但是如果这些受雇者不是去重复其原来的角色，他们更有可能为公司带来某些新东西。凭借一个或几个好点子成功的实例确实存在，但没有人保证好点子一定都能被实施或产生好的效果，因此多样化至今仍然不是一个轻易引起重视的建议。但作为创业型公司，仅仅把思考的重点放在创新体制和创新制度方面的意义是有限的。创新的主体是人，人之所以能够创新，是因为人们有着思考的差异性。这种差异性表现在个体方面就是有别于他人的另类思考，表现在群体方面就是思考的多样性。从组织层面考虑，为了实现创新，首先就要谋求来自员工的多样性思考。吕