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企业研究论文-“学习型组织”与企业竞争优势的构建摘要本文基于企业竞争优势的可持续发展，依照Day的研究理论，即企业可持续竞争优势的源泉应满足四个条件：有价值、稀缺性、不完全模仿、难以替代性，引出学习型组织和知识管理的问题，从而探讨学习型组织的由来、特征和构建方法，并以江淮汽车为例，进行了实证分析。关键词竞争优势；学习型组织；江淮汽车一、问题的提出一个企业如何能够在同行业中具有超越对手的参与竞争和吸引顾客等方面的优势?或者说，具有竞争优势的企业为什么能够向顾客提供超过竞争对手的价值并获取超额利润(经济学通常称为“租金”)?这一问题是竞争理论研究的核心问题，也是长期以来以企业为研究对象的企业经济学和战略管理学一直企图回答的至关重要的问题。“竞争优势”的概念由英国经济学家张伯伦在1939年的著作垄断竞争理论中率先提出。新古典派认为：由于要素市场的非竞争性和模仿的无成本性，使得在完全竞争市场中应当不存在超额利润，任何企业都不能保持持续的竞争优势，任何盈利机会都是短期的。对此，张伯伦用“产品差别”概念描述商品的差异性，并用于解释垄断竞争的市场结构。20世纪60年代初期，钱德勒、安索夫和安德鲁斯等提出了战略管理的思想，“战略管理”的概念由此产生。从此，关于企业竞争优势的研究就由经济学转向了管理学。战略理论设计学派的代表人物Alderson(1965)在战略制定中首先提出了SWOT分析框架，较早地提出了企业优势的概念，强调从企业所处的环境及自身拥有的资源中寻求企业相对优势。1980年，波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，战略管理研究也进入了以企业竞争理论为主题的阶段并产生了以竞争优势为研究焦点的三大战略学派即结构学派、能力学派和资源学派，初步解决了企业如何取得竞争优势的问题。鉴于结构学派和资源能力学派“能力刚性”的不足，1984年，Day在论述维持竞争优势的战略类型时提出了可持续竞争优势的说法；1991年，Barney清楚地界定了企业可持续竞争优势的概念。根据其对可持续竞争优势的定义，他认为可持续竞争优势的源泉应该满足4个条件，即有价值、稀缺性、不完全模仿(历史依赖；因果不明；社会复杂性)、难以替代性。企业何种资源具有这一特性呢?研究认为：组织学习和隐性知识是企业可持续竞争优势的最终源泉，由此引出了学习型组织和知识管理的问题。二、学习型组织及其构建学习型组织这一概念最先由“系统动力学”的创始人佛瑞斯特教授于1965年提出，但是直到1990年，彼得·圣吉出版了第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书，才引起人们的广泛关注。学习型组织这一概念从提出至今，尚无形成统一的定义。彼得·圣吉认为：学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面几个特征：(1)组织成员拥有一个共同的愿景。这个共同的愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它使组织朝着共同的目标前进。(2)组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。(3)善于不断学习。这也是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是“终身学习”；二是“全员学习”；三是“全过程学习”；四是“团体学习”。(4)“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。(5)自主管理。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，选择伙伴组成团队，选定改革进取的目标，进行现状调查，分析原因，制定对策，组织实施，检查效果，评定总结。(6)组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。(7)员工家庭与事业的平衡。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。(8)领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。第五项修炼是学习型组织理论的集中体现，创建学习型企业更是一项庞大的系统工程。学习型组织是通过一个模型建立的，具体分为以下五个阶段：第一，自我超越。所谓自我超越，就是自己超过自己，突破个人能力极限的自我实现，或技巧的精熟。由于人有天生的自我保护意识，容易我行我素，因此对于任何一个企业和个人来说，树立自我超越意识，是发展进步的关键环节。要实现自我超越，最主要的是抓住四个方面：提高境界、系统思考、勇于创新和敢于挑战极限。“自我超越”是个人成长的学习修炼，只有企业里各个层次的人都追求自我超越，才能建立真正的学习型组织。第二，改善心智模式。心智模式，就是我们常说的心理素质和思维方式，它是关于自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设的故事，它根深蒂固于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动。改善心智模式，就是要改造旧心性，创造新心性，让人们学习“培养态度和看法”的意识，用于影响思想和互动精神。在这个过程中，人们必须学会观察自己和有效地表达自己的想法。进行这个修炼，能够提高人们指导行动和决策的能力，并且能有效地去除组织的病根。第三，建立共同愿景。共同愿景即组织中的共同理想和愿望，是指共同目标、价值观和使命感，简言之就是“我们想要创造什么?”共同愿景为学习提供了焦点与能量。要形成共同愿景，确立企业共同的价值观是核心，只有这样才能使全体员工朝着一个方向努力。愿景又分为三个层次：组织大愿景、团队小愿景、个人愿景。只有把这三个层次的愿景结合起来，才能增强组织的凝聚力、向心力和战斗力，更好地建设学习型组织。第四，团队学习。这是组织互动的修炼。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，团体在组织中是最关键的、最佳的学习单位，团队学习主要采用以下形式：深度汇谈、克服智障和从更高层次上取得共识。通过这些方法可以激发群体智慧，帮助改善心智，实现团体的集体智慧高于个人智慧之和的效果，使团体拥有整体搭配的行动能力。第五，系统思考。系统思考是五项修炼中最重要的一项修炼。系统思考，就是要站在全局的、历史的、发展的高度，按照科学发展观的要求，用全面、协调、可持续和统筹兼顾的方法，对问题进行全面准确的分析和把握。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展，它引导人们从看局部到纵观整体，从看事件的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的互动影响，进而寻找一种动态平衡。系统思考是“看见整体”的一项修炼，它“可以帮助我们了解为什么传统的、常规的解决方案往往是没有功效的，还可以帮助我们找到系统中的高杠杆作用点。”这五个阶段构成一个整体，在创建学习型组织的过程中缺一不可。三、案例实证江淮汽车首先，江淮汽车要求每个员工尽早反映自身刚刚暴露的问题，这需要每个人不断地找出自己的问题。然而总是要跟自己“过不去”并不容易，尤其是迈出第一步的时候。比如：江淮的技术研发部门在定期对图纸评审中，每个员工都可以对图纸进行评价，提出意见。然后，将员工们对图纸的意见总结反馈给制图人。通过图评活动，员工比以前能接受别人的意见，设计更完善，实现了评审人与设计者的自我超越。随着图评活动的开展，员工的心态发生了变化，由最初的事不关己到关注，进而到理解，最后转变为支持。比起图纸的完善，心态上的转变，更有意义，最终实现了心智模式的转变。其次，在建立共同愿景方面，江淮汽车从2002年起，将愿景层层分解到基层，最终落实到个人。企业制定当年愿景和3年愿景，然后层层分解：为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么?为了这个部门的目标每个班组要做什么以此类推到个人，让每个人都有一个愿景。愿景在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随