广西防城港电信公司实体渠道运营管理问题

广西防城港电信公司实体渠道运营管理问题第2章防城港电信公司实体渠道运营管理现状及存在的问题21防城港电信公司概况211集团公司概况中国电信集团公司于2000年5月17日成立，注册资本达2204亿元人民币，资产的规模已超过7000亿元人民币。来自中国电信官方统计数据，其年收入规模已超过3800亿元人民币。中国电信与中国移动、中国联通并称是中国大陆通讯市场三大运营商，在2015年度财富杂志全球500强企业排名第160位。国际权威机构多次评选其为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。作为综合信息服务提供和运营商，中国电信为客户提供包括移动通信服务、宽带互联网服务、信息化应用及固定电话等产品/服务在内的综合信息解决方案。中国电信集团公司的分支机构分布在全国31个省（区、市）和香港、澳门、美洲、欧洲等地，拥有覆盖全国城镇乡村、连通世界各地的通信信息服务网络。其CDMA网络是目前全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的移动网络。中国电信旗下拥有“我的E家“、“天翼“、“商务领航“、“号码百事通“等知名品牌，具备电信行业全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。集团公司下有“中国电信股份有限公司“和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司。其中中国电信股份有限公司于2002年在香港纽约同步上市，中国通信服务股份有限公司于2006年在香港上市。广西壮族自治区防城港市地处西南沿海地区，北部湾之滨，是西南地区最大的出海港口，深水良港众多，地处华南地区经济圈、西南地区经济圈与东盟经济圈的交汇融合点。同越南水陆相接，防城港下辖的东兴市（县级市）与越南最大的特区芒街市仅一河之隔，东兴口岸是国家级口岸。防城港市是我国唯一的与东盟国家有陆地和海上通道的城市，被誉为“中国西南门户，华夏边陲明珠”。新时代，在“一带一路”的战略设想框架下，依靠独特的地理区位优势，防城港经济和发展前景比较可观。但另一方面，国际宏观经济疲弱，国家贸易形势持续下行，加之国家打击边贸走私的力度不断加大，防城港的整体经济也收到了较强烈的冲击。防城港市下辖防城区、港口区、东兴市和上思县，总人口约110万人，但大部分原住人口分布在农村，消费水平不高。由于地处边境贸易区，商贸务工人员较多。但在新经济形势下，商贸务工等外来流动人口减少较为明显。212防城港电信概况防城港电信公司是中国电信集团公司在广西防城港市的市级分支机构，是防城港市主要的电信运营商企业，主要为客户提供包括移动通信服务、宽带互联网接入服务、信息化应用及固定电话等产品及相关综合信息解决方案，最为常见的包括固定网络、移动通讯网络的运营服务及相关通讯类产品/服务。主要经营的核心业务品牌有“天翼4G、爱家融合礼包、我的E家、商务领航等”等。防城港电信公司是防城港市最大的固网运营商。在互联网宽带业务，固话业务和数字电路业务等固网业务运营中，市场份额曾经超过80，居全市第一位。2008年电信集团公司收购了CDMA移动业务之后，开始进入全业务运营阶段，移动业务也开始蓬勃发展。多年来，防城港电信也一直致力于为当地客户提供综合一体化的通讯解决方案。从2009年开始，防城电信主营业务收入均超过一亿元。防城港电信公司本部共设有六个部门和10个中心，下辖4个县区级分公司和9个划小经营单位（支局），现有员工221人。防城港市电信公司的核心部门组织架构图及各部门主要职能如下政企客户部主要负责政府、企业、机构等单位客户的营销拓展和服务维系工作。办公室主要负责公司内部工作的组织协调，文件、合同、函件等的上传下达等。财务部主要负责防城港电信内部财务方面的工作。市场部主要负责全市市场营销活动的策划和组织，制定防城港电信范围内营销方案和销售指标，指导各经营单位落实营销方案。网运部主要负责防城港辖区内网络的建设与运行，包括网络建设、网络维护、故障处理等。客户服务部主要负责客户投诉处理、客户满意度提升、客户服务方面工作的指导和落实。市场部下辖有三个主要的二级部门，分别是公众客户部、实体渠道运营中心、业务管理与支撑中心。公众客户部主要负责除政企客户外的其他客户，包括家庭客户、个人客户的营销拓展和服务维系工作。渠道运营中心是新成立的部门，也是本文要重点分析研究的主体部门，主要负责全市实体渠道的运营和管理工作。业管中心主要负责全市范围内的业务管理，包括业务系统受理、产品订购流程、与业务相关的所有数据统计分析等。防城港电信本部组织架构图如图21。防城港电信公司的营销渠道有三大类，分别为直销渠道、实体渠道和电子渠道。直销渠道主要是指以电信公司内部自有员工通过直接面对客户销售的模式发展电信业务的营销渠道模式，主要包括政企客户经理和社区网格经理等。实体渠道是指通过实体的门店来发展电信业务的营销渠道模式，实体门店就是通常意义上说的营业厅、手机卖场、代理点等经营电信业务和产品的门店。电子渠道是指通过固网互联网、移动互联网等线上渠道发展业务的营销渠道模式。2014年防城港电信全年移动放号量，直销渠道贡献占比33，实体渠道贡献占比67。电信宽带类产品及宽带电视产品，直销渠道贡献占比43，实体渠道贡献占比57。由于防城港市本身经济发展水平较低，居民使用电子渠道的习惯还没培育起来，所以电子渠道基本没有发展。从上述数据可以看出实体渠道对整个防城港电信的经营收入，尤其是移动放号，贡献率很高，实体渠道发展的好坏可以说很大程度上决定了防城港电信经营的情况。防城港电信公司与防城港移动公司、防城港联通公司其他两家运营商三足鼎立，经营全业务产品和服务。在4G时代全业务运营的今天，竞争相当激烈，主要体现在，首先，各运营商从原先单一的，各有侧重点的产品服务变成多维的、多业务、多产品融合竞争。其次，从原先的注重产品，到现在产品同质化非常严重，三家运营商越来越注重对客户的整体服务和综合感知。再次，从原先的只在市场上抢夺，发展到公司内部运营管理水平的竞争。最后，从原来的增量客户的角度去提升市场占有率，发展到现在既要策反竞争对手的客户发展增量客户，又要在自己的存量客户里面提升ARPU值。防城港本地人流不断较少，业务增长压力不断加大，对客户的抢夺更加激烈。从2014年全年的数据上看，在最重要的两项主营业务上防城港电信并不占多少优势。在移动放号市场占有率方面，防城港移动公司占比70，防城港联通公司占比18，防城港电信公司占比12；在宽带市场占有率方面，防城港移动公司占比23，防城港联通公司占比13，防城港电信公司占比62,其他二级运营商占比2。22实体渠道运营管理现状221防城港实体渠道体系现状目前，防城港电信实体渠道方面经过几年的建设和演变，已初步形成体系。从渠道的性质上来看，防城港实体渠道一般分为两大类，一类是自有实体渠道，一类是社会实体渠道。截止2015年6月，防城港全市共有实体渠道网点124家，其中自有实体渠道营业厅2家，其余的都已属于社会实体渠道。自有实体渠道是指由电信公司自主投资建设，由防城港电信公司员工直接负责厅店运营和管理，即是传统意义上的电信营业厅。自有实体渠道主要分布在商圈、人流密集的主干道、社区集中地、乡镇核心地段等，主要负责客户服务与维系、产品业务体验和营销、业务宣传和推广、企业形象与品牌宣传等职能，是传统电信渠道中最重要的部分。目前防城港电信的自有实体渠道经历了两次重要的改变。第一次是全面进行了“卖场化”的改造，即营业厅不再单纯是缴费办理业务的场所，而是手机的卖场，一个客户体验、购买手机终端、体验业务的场地。因此自有实体渠道的职能也由之前的业务受理和客户服务的职能转变成为销售服务并重的职能，甚至从某个角度上讲，销售的职能已经超过了服务的职能，因此称之为“卖场化”改造。“卖场化”改造之后的第二次改变则是全面实现“引商入柜”。何谓“引商入柜”，顾名思义，引进代理商到电信的手机柜台参与销售，即是电信公司将自有营业厅的“销售”这部分工作外包给一个或多个代理商承接，形成了在一个电信营业厅里面同时有电信自有人员与代理商人员并存的局面。厅经理、值班经理、业务受理台席上的工作人员属于电信的自有员工。这些电信自有人员负责套餐业务介绍、业务受理、客户接待与投诉处理等工作。营业厅内部的手机体验柜台，销售柜台承包给代理商经营，代理商派驻人员到厅进驻柜台进行销售工作，主要负责终端销售的工作。经过前两年的运作，防城港电信大部分自有实体渠道已经整体外包给代理商经营，变成社会渠道中的合作营业厅。全市范围内自有实体渠道仅保留有两个，分别分布在东兴市（县级市）、上思县，由县级分公司管理，市渠道运营中心指导。这两个自有营业厅也都采用了“引商入柜”的模式进行经营。社会实体渠道是指电信公司与代理商合作，代理商负责渠道的具体经营，接受电信公司统一的管理和规范。社会实体渠道主要有三大类，包括合作营业厅、专营店和代办点。合作营业厅是兼有服务和销售双重职能的大型营业厅。合作营业厅可以为客户提供手机的体验和购买服务，也可以提供较多的通讯业务服务，比如更改套餐，开卡销户等。合作营业厅一般分成“自建他营”和“他建他营”两大类。目前很多合作营业厅的前身都是防城港电信公司原来的自有营业厅，后来通过整厅外包给代理商经营管理，演变成为今天的合作营业厅。但店面仍然属于电信的固定资产。这类营业厅称之为“自建他营”。合作营业厅还有一大类其前身为原来的传统意义上的大型手机店，专门销售手机终端，店面为代理商家所有，商家持店面加盟与防城港电信合作，增加业务受理台席，为客户增加提供了电信服务，接受防城港电信的管理和指导，通过受理电信业务赚取酬金，称之为“他建他营”。专营店一般都是指中小型的手机专卖店，以销售为主要职能，兼顾有部分的服务功能，即是部分电信业务可在专营店受理，一般只限于提供开通和变更核心业务及手机充值等服务，而诸如宽带/固话移机、手机号卡过户销户等业务在专营店是没有权限受理的。绝大多数的专营店都是“他建他营”的，即渠道商家以自有店面加盟的形式与防城港电信方合作。代办点一般规模较小，没有统一的形式，有的是以“夫妻店”的形式出现，有的是小型的“手机店”，有的就是我们生活中常见的“士多”小超市，有的甚至不是一个完整的经营商铺，只有两三节销售柜台。代办点分布广泛零散，防城港电信公司对于代办点也没有过多的管控要求，只给予其能代办电信部分业务的权限，比如充值缴费，普通开卡业务。代办点有其体积小，分布广的特点，能将社会渠道延伸渗透的最末端。222防城港实体渠道运营中心现状实体渠道运营中心是防城港电信公司专门负责管理对接渠道厅店的主管部门。其前身是防城港电信公司市场部下辖的二级部门“公众客户部”的一个科室“渠道管理室”。为了适应新的市场环境，实现更加市场化、专业化运营，2014年从公客部独立出来，成立“渠道运营中心”，隶属市场部二级部门。实体渠道运营中心管理的对象是全市所有实体渠道厅店网点。除城区的12家核心渠道厅店，由渠道运营中心直接管理外，其他厅店共112家，按照属地划分到各自的县区分公司渠道管理部门管理，市公司渠道运营中心间接管理。因此，防城港电信渠道运营中既具有“生产”职能，又具有“管理支撑”职能的。渠道运营中心受分管市场的副总及市场部两重领导。部门内设一正两副三位管理层经理，下辖渠道支撑组、渠道运营组、渠道拓展组以及维修组四大职能工作组。现有编制人员25人，主要岗位包括有酬金结算、系统管理、终端管理、渠道拓展、培训师、业务管理、渠道经理、派驻店长及店员等。各主要岗位的工作内容简介如下。（1）酬金结算岗主要的岗位工作是社会渠道代理酬金结算管理、分析、评估及风险管控；具体负责战略型和核心型社会渠道代理酬金结算工作；代理商准入、退出审批、协议管理；终端结算、对账及营业支撑工作；负责部门预算管理。（2）系统管理岗主要的岗位工作是负责承接区公司渠道视图资料录入；负责门店的系统建点、审核和报批；渠道数据提取和分析等；协调相关部门做好渠道IT系统支撑。（3）终端管理岗主要的岗位工作是终端选型的招投标工作，组织终端厂家、合作伙伴资源支撑营销工作；终端销售的执行监督和指导；本地终端分销商、零售商的统筹管理；社会渠道终端直供中心建设及运营的组织和管理；负责本地终端售后体系建设。（4）渠道拓展岗主要的岗位工作是完成开放渠道、专营渠道的拓展指标；定期走访渠道商家，建立长期合作关系；市县新开门店的系统建点、审核和报批；市县门店建设的质量管控、进度监督及验收把关。（5）培训师岗主要的岗位工作是销售培训和新员工培训的组织；收集培训需求，制作培训课件；承接和组织劳动竞赛；巡店检查一线员工在销售服务过程中存在的问题，以做好针对性培训。（6）业务管理岗主要的岗位工作是协助部门领导对下级提交的各类业务请示的审批管理；对口市场部的业管中心工作，做好工号权限工作；门店测评，检查；营收款项的调账补退等；申请促销人员，新员工工号，录入资料。（7）渠道经理岗的主要岗位工作是协助代理商进行业务受理，支撑厅店电信业务销售；对渠道人员进行业务培训和指导，新政策的宣贯培训，协助渠道提高销量；对门店的宣传布置、营销行为等进行监督管理，及时纠偏和反馈。（8）派驻店长的主要岗位工作基本与渠道经理一致。唯一不同的是渠道经理是一人负责几个渠道厅店。派驻店长是一人负责一个厅店。严格上说，派驻店长也是渠道经理的一种特殊形式。由于部分核心厅店客流量大、业务多、地位重要，因此防城港电信实体渠道运营中心安排固定的渠道经理长期进驻该门店履行渠道经理的职能。派驻店员职能比派驻店长弱，也是针对核心厅店而产生的岗位，专门负责厅店的业务受理等。23实体渠道运营管理存在的问题为了使发现的问题更为全面，研究者从三个角度进行分析，首先是从实体渠道运营中心本身角度出发从上往下看去发现问题，然后是从实体渠道角度从下往上看去发现问题，最后是与防城港其他运营商的实体渠道运营管理情况横向对比出防城港电信实体渠道存在的问题。经过调研和访谈，梳理出防城港电信实体渠道运营管理存在以下问题。231实体渠道运营中心层面（1）部门组织架构问题。由于部门成立不久，尚未有能够适应市场化运作的部门组织架构。目前部门内部三个分组，运营组、支撑组、拓展组关系比较混乱，工作内容也不够清晰。经常出现有的工作某些岗位工作交叉涉及，无法厘清边界，有些工作却缺乏对应的岗位去承接。同时，在日常工作中部门领导布置任务的随意性很大，往往出现什么急事就布置给当下手头工作比较少的同事去处理，没有相应岗位的区分。因此虽然部门内部名义上有各种岗位类型的区分，但在实际运作过程中，往往交叉性非常严重，运作比较混乱。（2）部门定位问题。不管是部门的领导还是基层员工，都对于部门在公司内部的角色定位认识比较模糊。因为部门既有“生产”的职能，肩负着完成12家核心实体渠道的销售业绩指标，同时又兼有“管理支撑”的职能，要为区县/划小经营单位渠道部门制定营销策略和方案，下达渠道营销的指标，指导、组织区县/划小经营单位完成实体渠道的营销活动。从某种意义上讲，既是规则的制定者，又是规则的执行者。部门的定位问题涉及到部门的绩效考核，也关系到整个部门的工作重心应该放在12家核心厅店的运营上，还是应该放在全市所有渠道的管理和支撑上。（3）员工工作内耗问题。部门各岗位员工对自己本职工作认识并不清晰，工作起来比较迷茫，存在较严重的内耗，员工普遍反映工作量太大，工作效率太低，同时由于工作中存在较多的不确定性，全靠自己的经验和判断力去解决问题，又进一步加剧了员工的工作负担。在员工的访谈中，几个重要岗位员工反映了如下问题。渠道拓展岗位员工反映的存在问题，首先，从渠道的建点到装修、报账到网点退出等都没有明确规范流程。下级单位或渠道涉及到相关流程，需要不断请示市公司渠道运营中心，造成不小的内耗和工作量。其次，网点的装修至今没有固定一两家长期合作的装修公司，实体渠道运营中心也没有统一的装修标准提供给装修公司，在监理过程更没有相应标准，导致渠道的装修五花八门，存在较大差异，严重影响了企业的形象。最后，该岗位员工在拓展渠道的时候，缺乏一套科学完善的评估体系来评估渠道，更没有对应的调研过程，基本是靠自身的工作经验判断，随意性很大，缺乏科学性。酬金结算岗员工反映在实际工作中主要存在问题是，一方面酬金管理员每月要拿酬金明细跟代理商一一核对沟通，占用时间非常多，沟通成本高。另一方面，由于缺乏方法和工具，每月都需要手工调账的数量，项目较多，核算酬金还是依赖原始的手工记账，工作效率低。渠道经理岗员工反映在实际工作中主要存在问题首先，约67的渠道经理反映对门店的把控力度不足，调查发现这是由于渠道经理的权限不足和没有营销成本进行支配，与代理商谈判的筹码低，很难有效地进行把控和指导。其次，渠道经理仅能培训电信的产品政策和受理系统操作，渠道销售人员对培训的接受程度不高，导致培训的效果不明显。最后，日常走访渠道，缺乏目标与计划，而且没有具体的督导工具，在工作中难以有效开展工作和进行反馈。（4）渠道管理紊乱的问题。对于渠道的管理，从访谈的结果上看，实际上渠道运营中心目前还处于“没有章法”的阶段，还没有找到如何利用制度和利益来处理好跟渠道代理商的关系。突出的问题有，首先，对于各类型的网点，不知道应该如何分层分级管理。其次，资源不知道如何科学有效的分配投放。最后，对于不同类型网点，不知道应该给予何等对应的运营补贴。可见在对渠道的管理方面，目前仍然是混沌混乱状态，全靠领导或相关人员一时的决策行事，因此在现有的渠道体系里面，各种执行标准同时存在。232渠道厅店层面（1）与电信对接错位。渠道商家在业务销售、产品推广、厅店布置、系统受理、客户服务过程中常会遇到各种问题，很多时候没有明确的对口人，或者对口人支撑力度不足。尤其是渠道经理，因响应不及时，权限不足需要层层上报等问题，严重影响渠道的发展和感知。（2）培训不足。有80店长和代理商认为店员操作系统不熟悉，甚至不会受理业务。渠道的销售人员，营业人员对电信的产品不熟悉，严重影响了渠道业务的发展。同时销售人员缺乏营销工具，也是制约发展的一个重要因素。这都是由于电信方面的渠道经理疏于对渠道人员的培训导致的。（3渠道经理支撑不足。有84店长和代理商认为店员不掌握陈列规范、宣传物料也是短缺的。在厅店的营销服务过程中，陈列及宣传物料是非常重要的。一个好的陈列可以提高进厅客流，同时也能一定程度上提高销量。但这方面渠道经理给予的支撑是缺失的。另外，渠道经理缺乏对于渠道商家促销活动的支撑，包括方案支撑、物料支撑、人员支撑、客户资源支撑等，导致渠道商家在开展促销活动的时候独力难支，很难获得良好的效果。（4）实体渠道经营困难。由于目前防城港电信实体渠道主要是以社会渠道为主，因此我们将研究的重点放在社会渠道上。现阶段社会渠道经营的利润主要来源于两方面一个是销售终端的利润，一个是受理电信业务后从电信公司获得的酬金激励。现阶段，由于手机市场竞争激烈，销售手机的商铺越开越多，而最主要的是来自于线上渠道销售的冲击。不少手机品牌的厂商跳开传统的销售代理商这个中间环节，在网上直营销售，这种B2C的方式获得了不少消费者的信任和喜爱。另外一些大型的销售平台，如京东、苏宁等，还有大型的手机销售商为了节省成本，都纷纷采用了线上的销售模式，消费者可以直接在线上选择品牌、机型、评价、购机、售后服务等，大大的提高了购买手机的便利性。因此更多的客户愿意选择线上购买，这直接影响了实体渠道的实际销量。同时由于线上销售比实体门店销售的成本更低，也减少了更多的中间商赚取差价利润的环节，因此线上的手机销售大大压缩了实体渠道的销售手机利润空间。酬金激励方面，由于国资委要求运营商降低营销成本，压缩开支。因此防城港电信结算给代理商的酬金无论是从单价上还是激励奖金上，都明显比之前有所下滑，或者是同样的酬金获得的难度增大了，任务指标加重了。另一方面，由于电信的酬金结算流程不够明确，酬金的规则不透明，又缺乏向代理商进行酬金的分析、解读，不少代理商根本不知道自己被扣酬金的问题在哪里，因此也一直影响发展。另外，由于电信用户的基数较小，客户群体还没能形成规模经济，在防城港这个较小的地级市里面，无论是增量客户还是存量客户，市场容量都是极其有限，因此渠道代理商要想从酬金这部分获得更高的利润，难度也是越来越大。另外再加上租金成本、人工成本等渠道主要的经营成本节节攀升，导致不少实体渠道经营出现困难。233与竞争对手的比较层面与防城港市其他运营商的实体渠道对比，防城港电信渠道的运营效能是偏低的。无论是各个渠道的运营效率、产能、市场占有率、市场渗透率等，还是相关管控部门的管理效能上，都在日益激烈的竞争中处于劣势。首先是网点的覆盖率上，研究者选择了商圈、社区和乡镇进行了分层的抽样，分别在防城港市的四个区县选择最繁华的通讯街/核心商圈统计发现，防城港移动的营业厅/手机卖场有41家，防城港联通的营业厅/手机卖场28家，防城港电信的营业厅/手机卖场23家；在主要社区集中地域范围进行统计，防城港移动的网点占比75，防城港联通的网点占比8，防城港电信的网点占比17。在乡镇的集中地域范围进行统计，防城港移动的网点占比48，防城港联通的网点占比5，防城港电信的网点占比47。可见，除在乡镇以外，防城港电信的实体渠道的覆盖率上面是处于劣势的。其次是客户的感知和满意度，从随机抽样的统计数据上看，对防城港移动营业厅服务的整体满意度达到了86，对防城港电信营业厅服务的整体满意度达到了79，对防城港联通营业厅服务的整体满意度达到了73；销售方面，选择愿意到防城港移动营业厅购买手机的客户占比达到了64，选择愿意到防城港电信营业厅购买手机的客户占比达到了49，选择愿意到防城港联通营业厅购买手机的客户占比达到了37。最后是实体渠道的产能方面。从内部数据可以获知，2015年全年防城港移动的实体渠道创造营业收入最高，防城港电信次之，防城港联通最次。从移动放号的角度上看，防城港移动放号量最多，防城港电信次之，防城港联通最次。从宽带放号的角度上看，防城港电信放号量最多，防城港移动次之，防城港联通最次。第3章防城港电信公司实体渠道运营管理存在问题的原因分析31运营流程不规范通过与先进的同类运营商公司实体渠道运营管理能力的参照对比,研究者发现，运营管理效能较高的公司通常有着较为规范完善的运营流程。这些流程嵌入在生产运营管理很多重要的环节里面，整个组织的运转也依赖这些流程的顺畅运转。这类流程在企业里面就像一条条自动化的生产流水线，中间不需要过多的人为干预，只需要在关键的节点设置监控，“生产线”便能顺利高效运转下去。可见，高效的运营流程是一个企业不可缺少的，也是一个企业或组织是否采用市场化，现代化的管理方式的明显标志之一。尤其是对于类似电信公司这样的大型企业，由于管理的对象复杂，管理的层次多，机构庞大复杂，更是需要依赖于规范的运营流程来确保企业的运转顺畅。经过梳理和分析，研究者发现防城港电信公司在实体渠道运营管理过程中，较少依赖流程，或者说并没有相应规范的流程。之所以出现这种情况，首先，相关领导并没有这种流程管理的意识，依旧采用的是传统的靠经验办事、靠个人判断力办事、靠人力推动办事。也即是说在领导层面，思想和意识上还没有扭转过来，不懂得用现代的科学的企业管理方式来进行内部管理。其次，在无流程意识的前提下，部门并没有将流程分析、流程设计、流程优化、流程再造等放在部门工作的一个重要的位置上。渠道运营中心部门内部上下，无论是主管领导还是基层员工，都没能充分认识到流程的重要性以及所带来的好处。因此没有人会自觉地在自己的工作中去设计流程，或者优化改进原有的流程来提升效率。换个角度说，没有人认识到目前实体渠道运营管理中出现的问题，许多都是由于缺乏规范的流程所引起的。领导认为运营管理中出现问题只是员工工作能力的问题，员工认为自己工作压力很大，每天不少渠道的代理商，很多下级单位的同事会咨询会请示某些问题应该如何处理，日常工作似乎没有了自己的节奏，都被这些杂事推着走。更有甚者，某些重要事项需要请示等待领导的审批，而领导一旦外出，所有工作便停滞不前，因此员工也觉得十分苦恼。再次，流程设计无从入手。无论是部门的领导还是部门的基层员工，普遍缺乏对现有流程的分析能力，无法看到现有流程的瓶颈所有，对生产服务的制约点所在。另外，由于渠道运营管理涉及的事项非常多，表面看起来涉及的流程也会是非常多的，实体渠道运营中心内部一时也理不出头绪。最后，缺乏流程设计和优化的能力和方法。部门员工新人较多，还没形成一种宏观的体系性思维。许多工作只能看到“点”，却看不到“面”。工作起来就是点状分散地完成，并没有连贯起来，有逻辑有条理性地整体性思考。这种缺乏整体性的思考也是导致了目前实体渠道运营管理过程中缺乏流程规范的一种重要原因。另一方面，不清楚设计优化流程的方法，许多员工认为只是编写一个流程图就能解决问题，而忽略了在流程设计中节点的选择与设计、监控机制、定责机制、纠偏机制等配套设计结合起来执行才能形成一套完整的规范流程管理体系。由于缺乏规范的流程管理，相关的运营流程不规范，甚至缺乏相关的流程，体现在具体工作过程中，流程节点随意变动，随意增减，渠道根本无从执行，遇到任何变动经常要向上请示询问，而相关人员管控起来又找不到依据，无从定夺。演变到后期，员工遇到有风险的问题直接上升等领导决定，没有风险的问题就凭自己的经验和判断来决定。由于领导事务繁忙，经常外出开会，这样就导致整个决策审批流程缓慢而且效率低下。原本一天可以处理完并答复代理商的工作，经常会因为流程的问题卡住了三五天。代理商催问进度，相关人员也爱莫能助，只能表示问题还在请示的流程中。这种流程的缺失，危害性相当大。一方面，在市场变化如此之迅速的今天，如此效率低下的决策审批流程将导致丧失很多发展的机会。尤其是当在争取优秀的渠道代理商加盟电信的渠道体系或者渠道代理商请示某些优惠政策是否可以开放权限、是否给予某些特殊客户优惠价格、促销活动是否开展等等时效性非常强的申报时，缓慢低效的决策审批流程往往错失大好机会，久而久之，代理商也不再抱有希望，再也不努力发掘市场机会。另一方面，由于缺乏规范流程所带来的实体渠道运营管理内耗严重、效率低下、运营混乱，大大增加了员工的心理负担和工作压力，而这部分的付出是纯消耗类的，无法实实在在带来企业效益的付出，这也严重限制了防城港电信公司实体渠道运营管理水平的提升。经过梳理，现阶段防城港电信实体渠道运营中心有几个核心流程不够规范甚至缺失，成为整个实体渠道运营管理过程中比较明显的短板。第一是网点的拓展流程。网点的拓展即是电信发掘招募新的优秀的代理商渠道网点加盟到电信的渠道体系中来。这涉及到两方面的评估一个是选址选店的评估。目前防城港电信实体渠道运营中心缺乏一套完善科学的选址选店评估体系，即是一个渠道厅店好不好，值得不值得拓展，渠道运营中心并没有相关的评估指标及权重。这样对于渠道拓展经理来说，工作起来显得无可适从，且要承担风险。当一个渠道拓展经理发现一个比较理想的网点想要洽谈合作的时候，他评估的“理想”只是他个人的判断，哪些需要请示，哪些不需要请示，是否可以直接开始与代理商洽谈，都没有相关的流程可以依据。员工为了避免后期因该网点运营情况太差而被问责考核，只能一律上报领导，等领导定夺。另一个是代理商资质评估。由于没有相应的流程规范清楚地说明对于代理商的评估，需要提供哪些资质文件，提交的流程应该是如何的，导致现有很多渠道代理商的资质文件都是缺乏的。一旦上级部门进行检查，再不断要求代理商补齐证件文书。第二是网点的装修流程。现阶段，对于新加入网点的装修流程可谓是一片空白。从装修公司的选择，到施工方案的制定，再到施工监理，最后验收报账的过程，没有对应的流程，导致的后果就是经常变换装修公司，耗费了大量设计的成本，且无法保证每个网点标准统一；施工方案到底由哪方出，应该装修成什么样，每个渠道网点都是不同的，取决于渠道本身的实力；而施工监理过程是缺失的。因为没有明确的要求哪一方负责监理，导致如果施工方面出现问题，互相推诿；最后验收报账也缺乏对应的流程规范，经常引发争议等。第三是网点的退出流程。渠道网点因各种原因不再经营需要退出合作，同样的缺乏对应的流程可走。经常出现要么流程时长非常久，代理商要多次到电信公司交涉；要么是代理商直接关店撤走，造成了资产的浪费和损失。32管理标准不明确管理标准对于一个企业的运营管理相当重要。运营效能最低的企业/部门，每天忙于日常事务的管理，不断应付工作中不断出现的“事”，到头来，效率低，内耗高。到了第二个阶段，企业/组织开始进入“管人”的阶段，即是发挥人的主观能动性、创造性，通过“人”去推动“事”的发展。这里所谓的“管人”，并不是传统意义上理解的指挥下属，布置工作给下属就算管人，而是在充分了解每个员工的特性之后，布置合适发挥的工作，并同时充当员工的“教练”，引导员工发展，给予员工充分发挥的空间，解放人的思想和生产力，让人主动自觉高效地去推动“事”的发展。把人用好，能够事半功倍。而当企业发展到足够大，管理对象层级过多的时候，这个时候单纯依赖“管人”已经比较难调动了。这个时候就必须依赖于“标准”办事，通过管理标准来让一个庞大的组织运转起来。管理标准就像建筑装修过程中的一根根基准线，有了这些基准线，建筑装修过程中无论工期多长，项目多么复杂，都不会偏离原来的图纸设计。这就是管理标准的好处。只要制定了合适的管理标准并严加执行，再大的组织再复杂管理对象，都会在这些框架里面运转，不会偏离。防城港电信实体渠道运营管理出现很多问题，都是由于缺乏明确的管理标准所致。321管理渠道尺度的标准在实际运营管理过程中，渠道运营中心与渠道厅店之间存在着较为严重的“以包代管”或者“过度管控”的问题。“以包代管”或者“过度管控”是一个相反的过程，都是一种管理上的偏差。所谓“以包代管”就是实体渠道运营中心将渠道厅店外包给代理商去经营之后，认为渠道厅店的一切皆由承包商自己负责，不再进行管理、指导、支撑，认为厅店一旦承包给市场的个体去独立经营，就能有效能提升，将“承包”代替了“管理”的职能，“一包就灵”的思想带来了过度的放权，导致了管理、支撑、指导上的职能缺失。“以包代管”所带来的后果就是市面上各类的渠道代理商有着五花八门的情况。有的渠道代理商私下售卖其他竞赛对手的业务，有的代理商违反防城港电信的业务规则违规受理业务，有的代理商利用规则的漏洞进行套利套机等，而有的代理商发展滞后，却也得不到应有的指导和支撑。“以包代管”也逐渐使防城港电信丧失了对渠道的把控力。而“过度管控”是指实体渠道运营中心将厅店外包给代理经营之后，依旧不给代理商独立自主经营厅店的空间，渠道运营中心仍然插手厅店的日常管理细节，不放开自主经营，严重限制了代理商的发挥。由于部分核心厅店对于防城港电信实体渠道中心非常重要，各级别的主管领导都非常重视，因此经常会直接到这类营业厅下达指令，直接指挥厅店的日常运营和管理。“过度管控”实际上是违背了原先将渠道厅店外包的初衷。原意就是引进市场上经营经验丰富、管理水平高、销售能力好的代理商来加入电信，协助一起发展业务。而如今合作伙伴变成了下级执行单位，疲于应付各级领导的检查和“指导意见”。这忽略了代理商本身的经营经验和意见，对于合作伙伴的合作意愿，渠道效能的提升都有重要的影响。322企业与品牌形象实体渠道厅店一个很重要的职能就是承担企业与品牌形象的宣传。这些宣传功能主要来自于厅店的VI（客户视觉识别）。通俗地讲，渠道厅店的装修、形象、档次都会给客户带来一个对于该企业形象与能力的直观判断。几个重要的因素包括门头、橱窗、厅内宣传物料、厅内的整洁卫生等，都能非常直接地引起客户的联想。以门头为例子来研究分析这个问题。门头是指商铺在店铺的门口上方悬挂设置的招牌及相关设施，是一种装饰形式。一般来说门头招牌都是对商铺名称，主营业务的一种说明。整体上说，是美化销售场所、吸引顾客的一种手段，能大大提升店面形象。精心设计门头，属于厅店装饰的重要内容。在电信公司内部对于门头通用的规定和做法是自有营业厅采用“中国电信”字样，配以“天翼”字样及相关LOGO，称之为“独立门头”，即门头上只有一个公司，即电信公司的名称及形象LOGO。而对于社会渠道合作厅，一般采用“联合门头”的做法，即门头上既有电信公司的公司名称和LOGO，又有代理商公司的名称（或者店名称）及其LOGO。一般情况下，门头牌匾为左右结构，两个公司各占一半的大小位置，也有根据出资的多少来划定门头大小的占比。而底色、色差、LOGO、字样等都是有统一的标准，不同的代理商加盟只更换代理商的那部分门头。然而在防城港电信实体渠道的管理中，由于没有采用统一的标准，导致市面上跟电信有关的社会渠道厅店门头五花八门，有的渠道自己制定颜色底板，有的在电信公司的字样和LOGO进行了变体，有的没有依照左右结构随便变换成不规则结构，有的有意无意将电信公司的字样和LOGO进行了缩小挪动。这些都导致了厅店VI的混乱，严重地影响了客户的信任度。客户分辨不出哪些是真正电信公司的合作营业厅，哪些是山寨的，因此根本不敢放心地缴费购机。比如有些门店的门头，电信公司的字样已经边缘化缩小化，消费者不详细观察很难发现，以为原来的电信营业厅已经关闭换成手机卖场，不再过去办理业务。这些都是由于在渠道建设、装修以及管理过程中缺乏相应的宣传标准，从而影响了企业的形象以及业务销售。323客户服务标准客户服务也是渠道营业厅一个重要的职能，是一个提升客户满意度的重要途径。然而防城港电信实体渠道运营中心并没有将关于“客户服务”的具体标准下发到各个渠道，导致各个渠道执行起来差别很大。有的渠道在意存量客户的维系，重视口碑和形象，会将客户服务这部分作为重点工作来抓，有的渠道急于铺开市场，拓展增量客户，因此忽略厅店经营过程的客户服务。客户服务做得好不好变成了取决于渠道代理商本身的服务意识、渠道老板的性格。本应属于电信管理指导职能范围内的，却成为把控力差的一个环节。出现上述这些问题，主要都是因为实体渠道中心运管管理的标准不明确，管理粗放，在实际运营管理中缺乏相应的执行标准，管控可松可紧，相关执行人员也不清楚某项工作到应该落实到哪个程度才算符合要求，因此随意性就会特别大，这也进一步影响了渠道效能的提升。33工作指南不完善渠道经理是实体渠道运营中心与渠道厅店之间沟通的桥梁，岗位角色非常重要。渠道运营中心具体工作要落实到渠道厅店，靠的是一线渠道经理的执行，而渠道厅店能否发挥作用，也很靠渠道经理的推动。可见渠道经理的日常工作的效果很大程度上能决定渠道运营管理效能的高低。渠道经理通过渠道走访巡检，对实体渠道网点进行管理、指导、培训等，以让电信政策和产品有效到达渠道层面，一方面提高渠道网点的稳定性和对电信的忠诚度，推动中国电信社会渠道体系的建设，另一方面有效地提升渠道网点的营销能力和竞争力。渠道经理作为区域渠道管理者，肩负着区域内渠道的服务维系与市场占有率提升的重任，通过渠道管理、特色营销、增量市场拓展，确保竞争格局。渠道经理工作导向以销售业绩为主，服务管理职责为辅，负责管理所辖区域内的社会实体渠道，并与区域内其他渠道开展协同营销。纵观同类运营商的渠道部门，实体渠道方面建设得比较优秀的，无不是有一个强大而优秀的渠道经理团队。但在防城港电信，渠道经理团队却是整个实体渠道运营过程中的一个明显的短板。首先，防城港电信的渠道经理不少都是由原来自有营业厅的营业员转岗而来。前面的论述中有提到，在前面几轮防城港电信实行的市场化改革中，普遍采用的是将自有营业厅店外包的做法，就是将大量电信的自有营业厅整厅承包给代理商经营。而对于原来在这些营业厅工作的营业员一般有三种出路。第一种选择辞职离开电信体系，自己另谋出路，这类人员大概占比10。第二种类型则是跟随所在的厅店外包出去，人员的编制由在电信公司转移到承包厅店的代理商公司，成为代理商公司的员工。这类人员大约占比在30左右。第三种情况最多，占比达到了60左右。由于这些员工长年在电信系统工作，对企业有了相当的感情，而他们的思维和工作能力也相对固化在电信公司这个领域内。因此他们并不愿意离开电信体制。于是在电信公司的安排下就转岗到其他岗位工作。而防城港电信公司出于对这些员工所拥有的丰富渠道经验的使用和对人力资源管理方面的通盘考虑，选择让这批人中的大多数继续留在渠道线条工作，于是他们当中超过一半的人员就转岗成为渠道经理。但是渠道经理是一个需要不断与代理商沟通的岗位，需要更加外向的性格倾向，是与“人”打交道的工作；而这些营业员不少做了很多年业务受理台席上的工作，每天对着电脑系统及数据，是需要更多静心的性格倾向，属于与“机器”打交道的工作偏多。因此转岗之后，很多渠道经理并不适应，无论是意识上、思维上、还是实际工作中，都没能很好的转型过来，依旧只停留在协助渠道进行业务受理的层面，无法履行更多渠道经理应承担的职能。当渠道经理队伍越来越庞大的时候，问题就越积累越多，成为一个亟待解决的问题。其次，研究者在跟踪调研时发现，渠道经理团队在实际中工作中出现较大的迷茫，对于本职工作认识模糊，不清楚工作应该做什么内容，怎么做，做成什么样的效果。因为没有相关的制度或指导性文件可以参考学习，防城港电信内部也没有对他们进行过培训，告诉他们渠道经理的工作应该是怎么样的。大家只能凭着自己的职业素养和直觉去做事。而团队中出现职业素养较差的渠道经理，则工作中得过且过，随意应付，导致缺位严重。从研究者调研观察到的结果，对比其他同类运营商的渠道经理团队，防城港电信的渠道经理团队人员合格率不足10。但由于电信公司体制的原因，每个部门的岗位编制都有严格的限定，因此短时间内不可能对这批员工进行淘汰再招新，也不可能调整更换。最后，由于渠道经理职能的缺失，导致对渠道商家的支撑力度不够、把控力度不够、管理职能不够，渠道商家与电信的合作容易出现怨气，出现工作上的脱钩，从而也制约了渠道效能的发挥。渠道经理团队整体上职能的缺失，归根到底，是由于渠道经理的工作指南不完善造成的。实体渠道运营中心并没有为一线的渠道经理梳理出一套工作指南，来指导规范渠道经理日常工作，并明确地告诉渠道经理，每日应该有哪些主体工作需要落实和跟进，工作中需要具备怎样的能力和素质才能达到要求。很多工作要么靠领导每天口头布置，要么依赖渠道经理自己的自觉性。所以防城港电信实体渠道运营中心对于直接管理的12家核心厅店的渠道经理团队管控，也只停留在偶尔召集开会，每周填写一些简单的报表阶段，并没有一个完善而明确的管控体系。而对于各县区分公司，划小单位的渠道经理团队，更没有好的办法去指导和管控。这里的工作指南，并不只是人力资源管理方面的岗位职责说明书，而是对该岗位工作的一个详细介绍和说明。因为对于防城港电信的渠道经理团队，光告知其岗位职能并不能很好的解决问题，还要告知其主要的工作重点在哪，工作流程是怎么样的，出现各种情况应该如何处理和应对，评判的标准是如何的。这么重要的岗位而且是一个涉及人员最多的团队，却没有相应的工作指南，有几个方面原因。第一，部门的相关领导不重视制定渠道经理团队的工作手册。领导层还没有意识到制度建设的重要性，依旧采用“人为治理”的管理方式，即是哪个网点出问题了，再由自己人为地布置相应的渠道经理去处理，并没有思考如何通过制度建设，工作手册将渠道经理日常的工作行为固化下来，规范下来。部门的领导认为花时间去梳理这些工作指南不值得，太过务虚，不如实实在在让渠道经理到厅协助代理商卖多几台手机更能创造效益。这其实是没有看到制度建设的长期效果。第二，该问题其实涉及到人力资源部门。为员工提供岗位指导说明，是人力资源部门的本职工作之一。但是人力资源部门的人员并没有在渠道管理部门从事的经历，并不了解渠道运营中心的渠道经理应该做的工作内容以及效果评估。在没有主管部门协助的情况下，单靠人力资源部门是无法梳理出一份详细、科学、能真起到指导作用的岗位指南，属于“外行人指导内行人”。在此之前，人力资源管理部门也为各岗位制定过岗位说明书，包括渠道经理，但是由于缺乏实用性，说明书制定出来后也被束之高阁。34岗位职责不明晰如上面存在问题中所述，在实体渠道运营中心内部，一方面，大部分员工都在抱怨工作压力大，工作繁重，甚至已有反映想申请离开这个岗位的。而与此相对的，渠道运营中心的领导却又认为部门员工工作能力一般，部分员工的能力实际上是无法胜任岗位的要求，而且很多员工的工作量根本不饱和，仍然有加大的空间。所以在访谈调研的时候，研究者发现防城港电信实体渠道运营中心的领导与基层员工在这个问题上是存在互有矛盾的说法的，但无论是中心领导还是基层员工，都对工作现状表达了不满意的态度。另一方面，由于编制的限制，部门无法再引入新人补充，因此目前部门还有很多事情都是领导亲力亲为，没办法分解工作任务下去，这也是现阶段部门领导比较苦恼的问题。诸如销售策划岗的工作，目前是由部门的副总兼任。再如渠道经理团队，目前没有设立相应的管理组长，即督导来协助管理，都是由部门的副总直接管理几十名渠道经理，这样管理的幅度过大，导致根本无法开展精细化管理。首先，为了分析和解决这个问题，研究者对部门所有员工的日常工作内容进行了记录和跟踪，并对所有员工进行了访谈和交叉访谈，力求准确客观地梳理出实体渠道运营中心全体员工的实际工作量以及工作的重要程度。为了更好的反映真实情况，研究者根据岗位的工作量大小和重要性大小两个维度，将部门内部的主要工作划分成四个象限，即工作重要而且工作量大、工作量大但工作不重要、工作重要但工作量小、工作不重要而且工作量小。部门内部的所有岗位就分布在这四个象限中。通过这四个象限的划分，研究者可以客观准确地观察到部门内部岗位的运行情况，以便于发现和分析问题，进而进行岗位的调整和优化。其中业务管理员由于主管全市所有渠道递交的业务审批权限，这部分审批已经占据了其70的工作时间。业务审批包括全市所有营业厅跟业务办理相关的需要特殊申请审批的事项。一旦缺失，整个渠道业务受理将运转不下去，将会引发包括客户投诉在内的许多严重问题。因此其重要性也是排在最高的。在工作量方面，酬金管理岗位紧随其后，因为核算酬金需要大量的数据运算和调整。而在重要性方面，渠道培训师排在第二位，因为渠道培训对于提升渠道营销能力有非常大的作用。但工作量方面则比酬金管理偏少一些。销售策划岗工作比较重要，是全市渠道策划活动的牵头人物，但由于目前部门岗位编制的限制，目前该岗位暂由部门副总经理兼任，由于领导事务繁忙，因此现阶段这部分工作量较低。拓展经理岗位工作主要负责渠道网点的开拓，也是电信公司抢占优秀渠道资源，提高市场占有率的一项重要的工作，因此重要性较高。但由于目前渠道拓展方面缺乏相应可操作的流程，这在前面已有论述，导致拓展经理只能将很多问题上报领导，由相关领导进行决策定夺，所以工作量在现阶段较低，与工作重要性不成比例。终端管理岗位，工作量较高但其重要性在整个渠道运营管理中的就不像前几个岗位那么高。重点说明一下渠道经理岗位，前面一节重点分析了渠道经理团队的重要性与短板所在。与这里的分析并不冲突。由于渠道经理团队存在上一节所论述的问题，因此现阶段根本无法发挥其应有的作用，工作量也是偏低的，因此在这里重要性和工作量都排在偏低的位置上。最后是系统管理岗位，其工作量和工作重要性都是最低的。渠道中心内部岗位工作排序情况见图31。其次，部门的领导在接受访谈过程中多次强调，要搞清楚部门的定位和职责，即是前文论述的是“生产部门”还是“管理支撑部门”。如果是“生产部门”，那么部门的重点就应该放在如何发展业务，提高直管的12家核心厅店的营销水平上来，那么就应该是作为政策的执行者，也就没有过多的精力再去制定政策管控县区分公司及划小经营单位的渠道。而如果是“管理支撑”部门，则工作重点应该放在如何制定政策，优化好流程来管