联创地产顾问项目经理工作手册

联创地产顾问项目经理工作手册二七年六月目录第一章联创经理人行为指引第二章联创价值观第三章项目档案第四章月计划/月总结第五章现场表格的使用第六章考评套表第七章代理部财务管理制度第八章认购书、房号等业务管理第九章项目经理掌握销售折扣的原则第十章代理部例会及考勤制度第十一章销售代表工作手册前言致联创所有管理人的公开信致辛苦工作的联创管理人员联创要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，联创将无法提供客户应得到的独具特色的联创优质服务。作为联创的管理人，你和你的管理团队，就是联创在客户中的形象。联创董事会希望你能拥有这样一种境界和理念专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。本指引是联创总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有联创的特征。“具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互推动下前进的。”只有成功的联创经理人，才能造就联创成功的团队，重要性是不言而喻的。董事长侯敬捷第一章联创经理人行为指引一、经理人的基础1、你是联创员工的模范；2、因此员工的基础要求（员工守则）你会完全达到；3、你是公司价值观的传播者（做事、做人）。如果你做不到和公司价值观一致，你还不具备联创经理人的起码要求；4、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要是影响和培育你的下属，以具有联创的风格。二、对你的上级1、坦率直言、清楚明白可以以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助；以书面形式向有关各级通报情况，要求协助；紧急事项可以直接向最高层汇报；忌话说一半，或曲折委婉，让上级去猜你心里的意思；不好意思强调自己的困难或利益；认为上级应该了解或已知晓情况而不沟通，坐等安排。、条块清晰、不回避矛盾应该向你的直接领导请示、批审业务；回避矛盾，含糊过关；报喜不报忧，只强调本团队优点，讳疾忌医、上级交代的事情，应积极处理并按时或及时回应应该不论结果如何，及时作出回应和交代；当你有困难时，如实相告；忌拖延；含糊弄一个结果，而不说明（草率应付）。、及时反映本团队和公司出现的问题作为经理人，你有责任将问题及时上报你所在团队存在的问题及员工对公司的意见；顾客和合作者的问题和意见；社会其它人士对公司的意见；及时向上汇报。三、对你的下级、让你的下级清楚明了你的安排如有可能，最好让下级复述你的安排；让下级清楚你要求的工作标准和工作完成时间；询问下级有何要求；忌事先不交代清楚，事后横加指责，从而丧失管理人的风度。、与下级保持理性的工作关系维持团队的合作精神和整体工作氛围；对表现好的员工，当众表扬；对表现差的员工，不要当众批评，应个别沟通，但要让大家知道现象不可取；忌与下属拉拢非工作性质的私人关系，这将使你的公信力倍受怀疑，团队将不再是个整体；任由团队气氛自由发展，而丧失了敬业精神；、上情下达，维护公司形象你在团队中就是代表着公司的形象，有责任将公司要求的事项传达给团队中的每一个人；向员工宣讲，公司之所以这样做的理由，如果你朋困难可以寻求帮助；只有公司明确要求传达的，才能布置传达；忌为了讨好下级，使自己在团队面前与公司分离，或对立，装扮成是小团队的利益代表者，这样做将严惩阻碍公司的整体安排，也严重降低你在团队中的威信；在下级面前评价和议论你的上级（工作风格或工作安排），向下级发牢骚，这对你开展工作是非常不利的，也不要指望团队能增强向心力。将公司管理人会议上的内部争论，扩散到会议之外（家人、朋友、同事、下级）以便推卸自己的责任，而这正是团队涣散的典型。、情绪控制情结控制是联创管理人成熟的表现；只有你能控制自己的情绪时，你才能有效率地管理团队，才能有效地为顾客服务；忌在情绪波动时做决定；对人（员工、合作者、开发商、顾客）的感观和感情影响对事（工作）的状态，这样有时将使你不得不做出违心的承诺而后悔。、20/80原则与公平培养下属首先应有公平的环境，让下属展展示才华；20/80原则只适用于那些自愿努力的下属；让肯负责任的下属负起责任；忌内部管理人会议上不表明真实的想法；只表达你认为公司高层想听的意见；将会议的争论，尤其是有关员工的评价，在会议外传播；会议上不说，会后有意见。、管理人会议要明确思想与会人要明确会议的目的、目标；对决定不明确的地方及时发问；当思想不统一时，可以不做决定，但一旦有了决定，须明确如何向下传达；你的会议记录应作保密处理。五、对客户理性的服务关系；忌过度的私人来往，影响你对工作的判断；不因为你与客户代表的私交，影响公司与客户公司之间的工作利益。六、清廉、管理人的利益是公司直接保障的管理人因职位、工作而直接由公司平定和给付；管理人因利益问题的困绕，可与直属上级或人力资源部沟通，直至向公司董事会反映，这是受到公开欢迎的；管理因公司的职位而产生的公司以外的收益礼品、奖券、酬金等必须向公司申报。、切忌收受合作者、顾客或其它方面的任何回扣、好处费、辛苦费和介绍费。这些名目繁多的“好处”将产生如下恶果无法向顾客提供规范的服务，也不可能一视同仁地对待联创的客户；严重干扰管理秩序。七、操之在我世联经理人应勇于承担责任，我们应该清楚这一点才使我们成为经理人；将压力化为行动的理由；敢于学习和象一个专业经理人系统性的目标、计划、落实和总结；下情上达，发现问题，并提出你的看法。本行为规范是联创经理人行为的依据，是联创对经理人的评判尺度，公司各部门将定期或不定期地对经理对照考核。第二章联创基本价值观和管理原则一、核心价值观追求第一条联创的追求是在房地产咨询领域为顾客挖掘价值、节省交易成本、降低专业风险并实现利益。依靠不懈的努力，使自己成为亚太地区一流的领先企业。为了使联创成为亚太地区一流的咨询机构，我们将永不进入地产开发产业。通过市场无依赖的压力传递，使联创永远保持对市场的客观和冷静。员工第二条认真负责和管理有效的员工是联创最的财富。尊重知识、尊重个性、创新、团队精神和不因工龄、年资、过去功绩而迁就员工，是联创事业可持续成长的内在要求。精神第三条热爱生活，注重声誉，健康和阳光气息的人生是联创追求的精神品格和力量的泉源。责任意识、创新精神、敬业勤勉、团队协作是联创企业文化精髓。廉洁、做小事、做足功课、不懈进取、切合市场是我们行为的准则。利益第四条努力探索咨询行业的内部动力机制，并使联创在顾客、员工、合作者之前形成共赢局面。利益是价值的体现。二、基本理念质量第五条联创拒绝提供连自己也不相信而且难以引起自尊的产品和服务。服务的品质和专业水准是联创的自尊、自信，并因以取得顾客的信赖。专业技术第六条联创没有什么可以做为专利的技术，广泛地吸收房地产市场最新成果，虚心向国内外优秀企业学习，不断地创新并形成可实施的操作系统和规范，以卓越的专业实践立足于行业。利润第七条我们将按照可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不单追求利润的最大化。发展原则第八条联创不单纯追求规模上的扩张，而是要使自己变得更有价值，更优秀。三、价值分配价值创造第九条我们认为知识创新、劳动、管理及资本创造了联创公司的全部价值。价值分配形式第十条联创价值分配形式为工资、奖励、各项保险、机会、职权、培训、红利、股权、以及其它待遇。价值分配原则第十一条效率优先、兼顾公平、可持续发展，是价值分配的基本原则。高层管理者分配依据对可持续发展的贡献，突出才能、品德和所承担的风险。按劳分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度。价值分配的合理性第十二条合理性的标准是公司竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。四、基本经营策略发展速度第十三条联创必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中大部分竞争对手的增长速度，以增加企业活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。同时，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织千万的脆弱和隐蔽的缺点，必须对成长进行有效的管理。经营规模第十四条联创只有在以下三项条件（或其一）成立时才会进入新的成长领域、市场相关、技术相关、有长期发展前景并且确信能够在该领域中顾客作出与众不同的贡献时，才进入新的领域（或地域）。联创的扩张前提是不影响产品和服务品质。经营方式第十五条我们中短期经营方向集中在房地产策划、代理和物业评估的业绩和质量上，争取在对房地产市场理论与实践结合方面重点突破、系统领先，摆脱在低层市场上恶性角逐的被动局面。同时建立在不同地域和相关产品业务的基础。联创事业的发展应紧紧围绕共享而展开。经营模式第十六条抓住机遇，靠对市场和项目研究的高度投稿和关注，获得每一个项目的基本价值评判，不交行货、不过度承诺。在服务过程中不断优化服务品质、降低成本从而扩大和巩固在战略市场上的主导地位。最终业绩优异的价格性能比是我们竞争力的基础。我们将努力在公司形象、业绩展示、专业精神、服务稳定性上赶超国际同行的水准。服务标准第十七条建立完善的顾客服务标准模式和网络建设模式，向顾客提供专业化和水准标准化的服务。顾客的利益就是我们生存和发展根本利益。技术研究与开发第十八条顾客的要求、市场的变化引导我们的研究开发方向。建立对顾客和市场可把握变化的资料库、提供信息网络系统，建立行业秩序和更深层次的前瞻性研究是联创追求的目标和骄傲。市场地位第十九条联创的市场定位是业界最佳中介咨询机构。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑联创市场地位的关键要素。区域战略市场争夺和具有潜力的市场开发从而形成联创的优势地位。五、基础组织原则基本原则第二十条联创组织的建立和健全须、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场变化；、有利于提高协作效率，降低管理成本；、有利于促进创新和优秀人才脱颖而出。组织建立第二十一条建立组织须、联创是一个整体，这要求任何新建立组织（包括合作）保持统一的联创标识和控制权；、必须是事业的增长点；、必须在一定时期内基本稳定。管理程序第二十二条严密的可操作性工作程序是组织提高工作效率和水平的保证。联创人在工作不谋私利，又何必回避程序因此任何组织的成熟也意味着程序制度的完善。绩效考评第二十条联创人工作优秀，是因为我们、具备良好的职业道德，有强烈的事业心；、工作认真、勤奋，对工作内容有充分了解；、有达成目标，解决问题的能力；、良好的沟通和协作。客户观念第二十四条培养客户忠诚是联创所有组织追求的目标，联创对客户服务的基础是诚信和专业，目标是双赢。附件联创价值观体系联创人是干什么的要干到什么程序为什么怎么做价值观体系核心观念生意观利益观基本观点如何看待客户关于员工及人才发展崇尚理性，尊重规则我们是干什么的不断地在市场中为客户价值、节省交易成本、降低专业风险并实现利益。这是我们所有联创人的本份，是立业之根本；联创人以此来获得社会给予的回报。我们力成为市场经济价值中不可取代的一代。做建设性的工作规则、制度。领先机制，也是责任。管理机制必须领先。价值观是不是抽象的NO,它是我们每个行动的根据和支持。它是对重要性的评价和排序，即你认为什么是最重要的是你进行取舍的理由。经济实体创造财富的两种方式增加财富；减少资源浪费，节省成本。君子爱财，但不忘义。价值观的基本前提、剔除为时代潮流所摈弃和不齿的观念，与我们的人生观息息相关；、使我们胜出。我们的价值观一定是排斥不义的、法律边缘的、短利的观念和做法。同时，我们也排斥脱离自身基础、无法掌控、省力而又侥幸获利的事情，因为我们不相信。个人可以一时侥幸，但一个群体、一个企业的长远发展却不能基于侥幸。我们是读书人，重视人生的精彩和亮丽，信奉君子爱财，取之有道。有人说“联创是研究院，不是商人。”实际上，作为企业，必然是逐利的，但我们有自己的人生观和价值观。我们制定未来规划，重视机制建设，关注人才培养，希望现在所做的一切与将来做大相匹配。即使是公司处于幼小阶段，我们是也有原则的。所有人的原始动机都是挣钱，这是天经地义的，最关键的差距在于有无原则，有无立意。我们“自利”的同时，也要亲生他人的“自利”。价值观是一系列的观点，不是一两句话可以概括的。关于生意生存的意义，生命的意义，生生不息。在现实和理想之间找到一种滋味，既帮助你获得现实利益，也使你得到精神上的满足。“生命没有目的，但是有意义。”梁漱溟来自于创造，用心去做生意必然具备的特征成长的、持久的。企业是社会的生命，是一个群体的生命平台。不仅仅经营今天，还必须建设未来。企业是创业者的，是员工的，是客户的，所有参与者都必须各得其所。员工从中得到什么是利益回报和成长、发展（公司的激励机制）。关于利益我们寻求获得那种植根于成长基础上的利益。我们寻求实现利益之上的更大程度的成长。利益是对创造的公平的价值回报，不是捞，不是占便宜，不是搭便车，不是博，创造价值的多寡是利益回报的基础，贡献回报我们相信，长远的付出是有回报的，人间自有公道。价值观的传播和强化是直接节省成本的最有效率的途径，这是职业经理人生根的工作职责之一。关于客户我们唯一的奖产是为客户服务的能力。了解和响应客户需求是我们的本分。客户的赞赏和满意是我们得到评价的根本。我们的看家本领就是一流的服务。员工与公司的关系员工对公司忠诚和负责，公司回报员工以利益和成长。联创的努力方向脱离早期经验的、感性的色彩，成为理性的、持久的生命体（法人）。尊重规则和流程。由传统的、原始的状态向现代企业过渡。营建有共同利益的、愉快的、有生命意义的人生平台。崇尚简洁而单纯的人际环境，不提倡个人效忠。联创人的两个发展方向、专业人士、职业经理人训练有素的职业经理人，是最适合管理企业且最令企业有信心托付的人。管理者、骨干人员以及员工，谁与公司核心价值最近，谁就可以得到公司更多的信托和托付，同时也会得到更多的价值评价。1长于经营、管理，善于带团队；具有极强的目标意识，善于制定目标、战略，分解任务；具有极强的职业道德和责任心。第三章项目档案项目档案应依照下列内容逐一完善，在项目结束时在公司归档。在销售过程中，除本目录第一部分内容在公司存档、各种发展商出具的签字盖章文件原件必须在公司存档外，其它部分在售楼存档。一、项目前期策划资料（区域经理为责任人）项目有关用地资料（）建设用地规划许可证（）用地总体规划图（）用地红线图（）合作建房协议书（）预售许可证（）其它项目有关图纸（）总平面图（）标准平面图（）非标准层平面图（）相关立面、剖面图（）家私布置图（）看楼通道、售楼处平面布置图（）其它策划报告（）工作说明（）项目策划报告（）项目执行报告会议纪要、备忘、传真（按时间顺序检索）二、执行过程资料（项目经理为责任人）销售有关资料内容（）项目售楼书（）项目价目表（每月价格及变动说明）（）预留房号考虑（）每次广告稿（实发、时间顺序）（）广告安排计划（）项目200问及承诺书（）各阶段现场状态变化照片（）其它招待跟踪资料内容（）项目经理周度报告（表6）（）月工作计划（）周报表/月总结（）人员变动表（）项目结算表（表8）（）工作奖罚表（）其它三、项目总结资料（项目经理为责任人）客户资料总结（项目结束）项目销售情况总结（随时）售楼处档案分两卷宗管理一、业务类价目表、付款方式等；预售许可证、查丈报告等批准销售文件；项目200问及承诺书；广告安排、计划及所发布广告文案；房号管理说明（含折扣、更名管理）；表；周边竞争楼盘统计；认购书。二、管理类公司所下达的各项规章制度（业务员签字后存档）；售楼处的管理细则业务员上岗考试考卷。第四章月工作计划/月度总结大纲月工作计划一、销售目标项目组销售金额、面积、套数拟实现代理费二、销售策略价格、付款方式的变化情况房号处理促销活动突破口三、推广策略广告策略、广告安排（时间、版面、色彩、大小、媒体、主打卖点等）有无其它推广方式（如派宣传单张、路牌广告、展销会等）四、人力资源安排五、团队建设六、什么因素可能妨碍你达成目标如何解决月度总结大纲一、业务进线量；上门量；成交量及成交总金额；客户分析；应结代理费，已结代理费；重点解决的销售问题；市场竞争项目最新动态、价格、销售策略、销售情况；各种促销活动的总结。二、团队教勤、卫生、形象；奖罚；人员动态和问题；人均创收及成单率。三、发展商合同执行状况；有无问题。第五章现场表格的使用一、套表使用说明（项目经理存）表1为统计客户规律，时间登记日、时、分，每一次电话均须登记；每周一收回上周用表，并发新表；本表现场保管，项目结束时统一收回交经理处存档。表2为统计客户行为的规律，时间登记日、时、分；每个进入售楼处的客户均须登记（与看楼明显无关的除外）；每周一收回上周用表，并发新表；（现场留存）本表存现场保管，项目结束时统一收回交经理处保管。表3项目经理填写；现场保管；表每周一次由销售代表填写，在晨会上集体讨论；现场保管；表项目经理填写；调整建设栏栏可写如下内容卖点、版面大小、色彩、版面号、标题、表现手段等；每周向发展商汇报时提交并存现场表每周向发展商汇报时提交；每周二传真至业务管理部处；表每日填写并传真回公司业务管理部处表项目经理填写；此表与发展商核对确认后交业务管理部及财务部二、套装内容（见附表一至表八）进线电话统计表项目第页时间客户姓名联系电话购买意向了解楼盘的方向销售代表了解楼盘的方式报纸广告；电视广告；朋友介绍；网络；条幅；其它。此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复制拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。2客户接待登记表项目第页顾客要求时间客户姓名联系电话户型面积预算金额了解楼盘的方式销售代表了解楼盘的方式报纸方式；电视广告；朋友介绍；网络；条幅；其它；路过；散步此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。销售代表每周业绩跟踪表项目年月日至月日销售代表电话客户（人次）接/留看房客户（人次）成单（手数）成单率（）成单/留电话客户重点跟踪客户人数/跟踪次数备注接/留总结问题措施此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。重点项目销售代表月日至月日客户情况跟踪情况难点讨论情况解决方法结果姓名电话姓名电话姓名电话姓名电话姓名电话姓名电话此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼广告日业务统计表周几报纸版面尺寸广告内容广告卖点当天同类楼盘广告情况进线电话留电话数广告反馈上门客户落定数（临时订金）认同点客户反馈疑问点原因解决方法调整建议此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。周业务统计表项目时间日期星期广告有/无进线电话总/留上门客户总/留落定数临定/定金备注周一周二周三周四周五周六周日小结问题及调整此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。客户成交登记表楼盘时间临时订金认购书正式定金首期款房号客户姓名面积成交总价元付款方式及折扣日期收据编号金额元编号经办人日期收据编号金额元存入银行经办人实交日期金额元签合同日成交人变化情况备注合计注该表每日填写，并请于次日上午930分之前传真回公司总销控处传真电话项目结算表项目时间结算状态制表序号合同号业主姓名房号面积定金额交首期时间成交总价代理费备注成交总合计代理费合计元成交总面积平方米成交套数套代收定金合计元发展商审核项目经理发展商实际支付代理费元实际应返还定金元财务此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将导致民事或刑事诉讼。房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM第六章考评套表一、考核说明计算）区域经理对项目经理考评得计入项目经理奖金计算；）项目经理对销售代表考评得分计入销售代表奖金计算，但不计入项目经理奖金计算；）巡盘扣分同时进入销售代表及项目经理奖金计算；）客户投诉（应区分有效投诉和无效投诉）计入销售代表及项目经理奖金计算。处理）单项累积分超过三次（含三次）、多项累积扣分超过五次（含五次）/月作停盘三天处理；）二个月内停盘2次通报人力资源部（谈话）；）二个月内停盘三次可退回公司（退回者三月内不分新盘）。关于停盘）项目经理仍对其按考评表考核（如按时上下班等）；）停盘日不得接待新客户（现场接待及接电话）；）服从经理安排，如市场调查等。二、考评内容（见附表AGM001至AGM005）房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM代理部项目经理考评表AGM001被考评者所属项目考评时间段考评范围考评内容应得分实得分备注售楼处形象方面考勤着装卫生接待形象晨会主持记录反馈处理（文字记录）员工考核（转正、奖罚、辞退）行政管理合计35分管理违反职能部门流程（如定金、开发商结算、业务员结算）与发展商对接现场包装及维护每周向发展商汇报一次销售情况每月与发展商召开一次销售联系会向主管经理及时反馈发展商意见人员的训练与指导新业务员成单辅导老员工生产力提高现场房号管理及每日向公司传递销控表代理费结算业务管理合计30分业务员业绩填写、申报、反馈确保现场安全及时存入公司指定帐号财务管理合计20分确保收据、认购书安全使用，并及时返还与发展商对接中各种文字记录，并归档对所有有关本盘各类媒体（广告、文字、图片、VCD）资料归档及时对现场动态变化（如售楼处包装、条幅、卖场状况、重大事件）以照片开工记录并归档现场套表的填制、使用、申报及归档根据公司项目档案指引完成各类档案工作督促业务员每日填写客户成交档案，并于第二日报公司总销控。文档管理合计15分将认购书按流水存档（原档、复印件）总值注本表每月考评壹次，由区域经理和项目经理讨论后填写。项目经理签名区域经理签名此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM联创置业顾问（沈阳）有限公司项目经理扣分表AGM002被考评者考评时段至部门考评内容扣分情况日期/签名原因办公用品领用因定资产申购行政部门楼盘排班安排楼盘考勤状况新员工需求员工考核员工培训人力资源部订（定）金管理收据、尾数纸管理代理费结算费用报销财务部总计此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM代理部销售代表考评表AGM003（打分表）考评时间段所属项目姓名职能部门考评客户投诉合计备注注本表为巡盘记录表（AGM005）及客户投诉表（AGM006）的汇总。本表每月制作一次，由业务管理部门负责填写。制表人区域经理部门副总此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼。房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM代理部销售代表考评表AGM004被考评者所属项目项目经理考评时间段考评范围考评内容日期/签名日期/签名日期/签名职业形象遵守公司的考勤制度，不迟到早退，不无故旷工或擅离岗位着工装，带工牌，仪表符合公司要求保持办公区域的环境整洁使用文明礼貌用语，微笑服务维护公司的专业形象，不做与销售无关的事宜，不吃零食，喝饮料，不吸烟对客户提供同质服务，不冷落取笑客户，不做超范围承诺诚实反映、处理问题，不推诿责任掌握必备的专业知识值班时按要求完成任务操作规程尊重客户，未经许可不得私自对接发展商按秩序接待客户不在有客户的情况下议论接待秩序私自告诉客户优惠条件按程序确认房号按时做好成交记录认购书的复核手续（买卖合同的正确填写）私自收取客户定金涂改客户登记本私自查看同事客户登记本团队合作同事间相互亲生，不私下议论、批评同事控制个人情绪，不破坏工作氛围以积极心态议论楼盘做好义务接待，协助同事成单基本职责完成经理安排的工作及时了解市场动态维护公司形象不在本售楼处推介其它楼盘对外透露公司的业务情况和管理制度指责、议论发展商抵毁其它楼盘私自对外发送仅代表个人意见的文字总值备注此表为项目经理填写，随时检查，属下员工如有不足之处，每次扣去一分。将扣分日期填入此表，并附该员工签名确认。单项累积扣分每月超过三次含三次，多项累积扣分超过五次（含五次），作停盘三天处理。房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM拒绝签叶者应当日与人力资源部沟通，并将结果第二日报项目经理，否则视同认可。此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM联创置业顾问（沈阳）有限公司巡盘记录AGM004巡盘时间年月日时至时楼盘名称以下由巡盘人员填写项目经理考勤形象晨会签名销售代表考勤卫生仪表形象接待业务签字以上七项考评内容，每项一分，如发现有员工在该项目上存在不足之处，则扣去一分。要求该员工签名确认。每项具体要求如下考勤遵守公司的考勤制度，不迟到早退，不无故旷工或撤离岗位；卫生保持办公区域的环境整洁（当日值班人员）；仪表着工装，带工牌，仪表符合公司要求（参见员工守则）；形象使用文明礼貌用语，微笑服务；维护公司的专业形象，不做与销售无关的事宜，不吃零食，喝饮料，不吸烟；接待对客户提供同质服务，不冷落取笑客户；业务掌握必备的专业知识；诚实反映；处理问题；晨会根据各楼盘规定按时召开，不要求坐下来。其它（可记录以上未尽事宜）房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM巡盘人员本次巡盘处理项目经理签名日期区域经理签名日期公司审批意见签名日期有无持续跟进项目，若有，请列出具体计划房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM备注本巡盘记录供监察小组成员巡盘时使用；监察小组成员由总经办、行政部、人力资源部相关人员共同组成；本记录完成后一式两份，一份交项目经理，一份交代理部业务管理部存档。此档案内所含的资料属联创地产公司所有并属机密。联创拥有此资料之所有版权。除非经联创的书面同意，不得以任何方式复印或拷贝。擅自使用或拷贝将会导致民事或刑事诉讼第七章代理部财务管理制度一、财务管理要求总则费用报销必须遵循费用报销审核制度。各楼盘负担的费用必须明确划分，并在报销单上写明所项目及区域经理的详细资料。人员的变动必须及时报告人力资源部。开发票时，须附与发展商核对后的结算明细表。报总销控的奖金结算明细表应分两张，一张与财务结算明细表一致，另一张为未结代理费的业务员创收明细表。区域经理负责将新提项目经理做业务员与做项目经理时的收入划分并核对，然后报财务部。二、票据管理房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM售楼处使用的票据包括收款收据和尾数纸。该等票据均印有统一编号。收款收据和尾数纸由项目经理或指定专人从公司财务部领取。所有售楼处现场必须设置保险柜。空白收据、尾数纸等必须妥善保存于保险柜内。客户交付临时定金时一律与客户订立尾数纸，空格处须按项目处理规定填写一式两份，经客户确认签字方可收取。客户交付足额定金时，由项目经理或项目指定人员开具正式收款收据。如客户已交付临时定金，则须同时收回尾数纸。如尾数纸丢失，须当场要求客户出具证明，作为丢失尾数纸的补充凭证。各售楼处领取的票据要及时与财务清交。无论票据使用否，从领用日期开始算起一个月内必须交回，待财务部核查无误后，然后重新领用。如有违规罚款一百元。因未能妥善保管而丢失收款收据及尾数纸，应立即通知财务并施以适当的补救措施（如登报）。每丢失一张收据，经办人将被处以罚款人民币三百元的处罚，并承担由此产生的费用和后果。三代理费结算及转款代理费的结算日为每月25日。节假日、周末不顺延。各楼盘代理费结算需提前一天将有关结算的资料传真给财务，以便财务对结算金额进行核对及调集资金。转款收据必须于转款后第二天交回财务部。如预结代理费，并退回所收定金的楼盘，必须提前一天通知财务部，同时附发展商出具的转款通知。上述转款必须经区域经理、主管副总经理和总经理签字批准。对不提前通知，当天就要求转款的，一律不予受理。四现金管理制度（适用于订金及临时订金）开盘）新项目开盘，区域经理必须提前与财务协调收款方式及交款银行。）各售楼处开盘前项目经理先向财务部交代理业务通知单，然后凭此表领尾数纸或正式收据。收款）售楼处收取订金及临时订金（现金或支票），必须由项目经理或项目经理指定人员收取。）订金由发展商收取的，各售楼处不得向财务部领取财务票据。）各售楼处在收取款时，必须要开具与款项相对应的盖有联创财务章的有效票据，不得为客户开具白条纸。）当天收取的订金及临时订金必须于下午7点前存入财务指定银行（7点以后不再收取定金）。因未能及时将现金存入银行而造成款项遗失，被抢，被盗等，后果由经手人承担。（如有特殊情况，最迟不得超过次日上等存入指定银行。如存款时间与收款收据的日期相差超过两天，有关人员必须给出合理解释，并将被处以罚款每日每笔50元）每次存款后立即将收款收据传真至总销控。当天的收款收据必须与实际存款相等，总销控收到传真后复印一份交财务以便核实到款时间。）无折存款回单必须注明楼盘名称、房号及业主姓名，以便与收款收据房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM核对。）临时订金结算（吃定）须报财务作为应付帐款处理，半年后转为营业收入。不报者视为走私单。退款）业务员负责向客户解释退款的有关程序，以减少产生矛盾的机会。）如发生客户退款，由业务员写一份退款说明，并由项目经理、区域经理、主管副总签名，然后通知客户（须是收据上名字本人）到联创总部退款，不得自行在售楼处退款。备用金管理）为保证现金管理有适度的灵活性，特设立备用金管理制度。）备用金主要用于管理收取的临时定金。）每个项目经理（或临时现场负责人）在开盘后向公司财务领取人民币2，010元的备用金，然后就近以自己的名字开立银行贴，并立即向财务部报告开户银行和帐户号码。）收取的临时定金须全数存入指定银行。客户要求退款时，项目经理可从备用金户口中提取。退款必须发生在项目规定的时间内。）发生付款后项目经理应立即向财务通报，以便财务打款帐户上，补充备用金金额。）如客户交付外币，须直接交公司财务。如收美金，必须逐张登记钞票的号码。）售楼处设立备用金流水帐，由项目经理负责逐笔登记登记现金的收入和支出。）每月末项目经理将存折及流水帐本交财务检查。第八章认购书、房号等业务管理一、认购书使用规定）认购书分类项目（楼盘）专项认购书（与发展商共同签章）；标准认购书（公司独立签章）；）领用权限项目经理；项目经理指定专职人员；）领用程序楼盘专项认购书由项目经理与发展商统一的编号，核对数量，领用后房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM交公司业务管理部保管；开盘前由项目经理或指定专职人员向业务管理部统一领取，按公司规定办理领用手续；项目经理或指定专职人员在领用认购合约后必须存放在保险柜，不得随意散发和摆放；售楼人员在确定顾客购买意向后，方可向项目经理或专职人员领用认购书；认购书的填写和签署必须待客户交足定金后方可填写，不得提前填写，不得将空白认购书交由顾客；填写内容必须清楚，文字端正，不得纂改，日期填写一致，金额大、小一致，所有小写金额数字前必须填写币种符号，补充条款须经主管经理批准后方可填写，同时需经理签字；实习员工填写合同必须由主管经理确认，或经老销售代表审核签字，方可与顾客签署；楼盘认购书一周整理一次，凡领用而未使用的一周内必须上交项目经理或专职人员，项目经理或主管人员一月必须和业务管理部核对一次。公司标准认购书由管理部合同核对日期，未返回的按公司有关规定处理。每月20日为业务管理部合同核对日期，未返回的按公司有关规定处理。所有人员不得丢失合同，如被盗必须有证明人，一旦丢失或被盗按重大责任事故，交行政部按公司规定处理。二、房号管理房号是销售控制的根本，房号管理是对整个销售过程把握的关键，它同时会直接影响销售过程的关键，房地产E网房地产物业管理资料库HTTP/WWWFDCEWCOM内部资料，请勿外传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