行政管理论文区供电局人力资源管理工作浅析

目录一、*区供电局人力资源管理工作现状 .2（一）现有员工队伍的构成 .2（二）企业员工的群体认同 .2（三）薪酬激励制度的沿革 .3（四）人力资源的动态管理 .3二、*区供电局人力资源管理工作存在的问题及原因 .4（一）队伍素质参差不齐 .4（二）人员思想状态混乱 .5（三）激励制度作用缺失 .5（四）动态管理有失公平 .6三、改善*区供电局人力资源管理工作的建议 .6（一）改善员工队伍素质 .7（二）营造良好企业文化 .8（三）改革绩效激励制度 .9（四）人员晋升公平透明 .10结语 .11参考文献.121*区供电局人力资源管理工作浅析【内容摘要】供电企业不同于一般的企业，它具有一般企业的经济特征和营利需求，但它是国有企业，是社会的基础产业，更注重承担相应的社会责任。它是自然垄断 1行业，外部竞争压力小，同时也是窗口服务性行业，广大客户对其服务质量的要求越来越高。以上几个特征决定了供电企业的人力资源管理工作有其自身的特点和难点，针对供电企业自身的特点，本文以*市*区供电局为研究对象，分析了供电企业的人力资源管理工作现状、存在问题及原因并提出改进的建议，希望能对企业的发展有所裨益。【关键词】*区供电局，人力资源管理，企业发展所谓的人力资源管理，就是根据企业发展目标，通过分析、规划、招聘、选拔、绩效评估、薪酬激励、培训开发等一系列科学的管理方法对员工进行组织和调配，使人力、财力、物力保持最佳比例，充分发挥人力资源价值，实现组织目标。在人力资源、物质资源、自然资源中,人力资源是最宝贵的核心资源，不断提高人力资源管理的水平,是当前全球化经济时代背景下企业提高自身竞争力的需要。大至一个国家，小至一个企业，都不能忽视人力资源管理工作，即便是个人本身也要重视自身人力资源的开发，才能实现自身的人生价值。供电企业是国有企业，有自然垄断属性也有社会公益属性。随着电力体制改革的深化，引入竞争，打破垄断，提高效率，降低成本，优化资源配置是未来发展的趋势。*区供电局 2009 年进行体制改革，由原来的区政府辖下企业改制为广东省电网公司直管企业，成为一个县级子公司，在物力和财力由上级公司统筹安排自主能力受限制的情况下，加强自身的人力资源管理，挖掘内部潜能，培养一支高素质高效率的员工队伍，成为*区供电局发展的重要突破口。2一、*区供电局人力资源管理工作现状1995 年，*区开始推行“二改一同价”政策，到 1999 年， 广东省农电管理体制改革、农网改造和城乡用电同网同价试行方案的通知 2正式执行，*区供电局逐步完成了对下属各乡镇电网的接管改造工作，到 2009 年广东电网与*区人民政府、*区供电局签署接管协议，管理体制由“代管”改为“直管” ，全面实现“全省一张网，管理一体化” 。在这个新老交替的过程中，*区供电局员工队伍管理也逐渐由原来的行政化人事化管理向企业化人力资源管理转变。（一）现有员工队伍的构成*区供电局现有在册员工 1050 人，其中约 200 人是原有供电局员工（国营固定工） ，主要分布在局本部各个科室和部门。约 800 人是在 1999 年前后在接管乡镇电网期间接收的原有乡村电工及电网改造施工队（临时工） ， 2009 年省直管后理顺管理体制，逐步转变为正式员工（合同工） ，主要分布在下属 14 个乡镇供电所。其余有少部分劳务派遣工。新员工的招录权限在省公司，由省公司统一招录然后分配到下属各子公司。（二）企业员工的群体认同所谓群体意识 3是指同一群体的成员所共有的意识，主要包括：群体归属、群体认同、群体促进。其中很重要的一点是：“我是否属于这个群体？”进而才是对群体理念和目标的认同，这是一种心理层面的认同，不是简单的“我”是不是这个单位的员工， “我”是3不是在这个单位工作并获得报酬，而是一种归属感，一种主人翁意识。总体上，约 200 人是原有供电局员工（国营固定工）的归属感远大于约 800 人 1999 年前后在接管乡镇电网期间接收的原有乡村电工及电网改造施工队（临时工） 。（三）薪酬激励制度的沿革1999 年， 广东省农电管理体制改革、农网改造和城乡用电同网同价试行方案的通知正式执行，*区供电局逐步完成了对下属各乡镇电网的接管改造工作，员工队伍由原来的约 200 人是原有供电局员工（国营固定工）和约 800 人是在 1999 年前后在接管乡镇电网期间接收的原有乡村电工及电网改造施工队（临时工）构成，两者之间在各种工资、福利、奖金补贴的差距很大，同工不同酬现象突出。各种考核制度的扣罚条款很严厉，从经济扣罚直至辞退，并且基本针对临时工进行扣罚，固定工的扣罚比较轻微流于形式。 2009 年*区供电局由省公司直管后理顺管理体制，约 800 名临时工逐步转变为正式员工（合同工） ，两者之间的同工不同酬现象虽没有之前那样明显，但仍然存在明显差距。另外，还有一个明显的特征是，员工（包括固定工和合同工临时工）的工资总额构成上，由固定基数部分和浮动激励部份组成，固定基数部分（约占 90%）远大于浮动激励部分（约占 10%） 。（四）人力资源的动态管理所谓动态管理，就是在维持日常工作的常态管理过程中，建立绩效评估机制，并依据评估结果，对人员进行晋升，调整，奖罚的4管理过程。*区供电局的绩效评估体系在人员对象上可分为二个界面，针对固定工的评估比较宽松，在晋升调整管理上也有倾斜现象。针对合同工的评估比校严苛，在晋升调整管理上有“隐形天花板”现象。*区供电局的绩效评估体系在时间分可分为两个阶段，以 2009年省直管为时间节点。2009 年之前，基本没有明确的评估体系，对员工的评估结果主要来自于“领导评分和群众评议” ，其中“领导评分”占据主导地位，人员的晋升，调整，奖罚标准主要参考“领导的意见” 。2009 年省直管之后，各项制度逐步与省公司接轨，评估体系逐步完善及细化，具体到一个工作步骤、一个规定动作的完成情况及相应分值都出现在规章制度中，对固定工和合同工的绩效评估和动态管理的区别对等差距逐步减小。二、*区供电局人力资源管理工作存在的问题及原因（一）队伍素质参差不齐*区供电局的人员队伍构成来源情况是队伍素质参差不齐的主要原因，主要表现在如下几方面：1、文化程度和技能水平参差不齐， 200 名固定工是局原有员工，原来主要从事对各乡村电力承包者的供用电管理和趸售工作，总体上有一定业务知识，文化程度高的人员比例不大，实际技能水平不高。后来接收的 800 名合同工大多为乡村电工及电网改造施工队员，实际技能水平高，但文化程度和理论水平偏低。52、人才结构单一，缺乏经营管理人才，供电局的工作长期偏重于生产，对现代企业应有的管理、推广、公关、营销、客户服务等工作关注不够，相应人才没有成长空间，人才结构较为单一。3、人力资源管理体系不完善，很多理念仍停留在行政时代，没有充分认识到自身是一个企业，没有认识到人力资源对一个企业发展的重要性，人力资源没有充分开发；*供电局虽然按照广东电网公司的管理体制初步建立了绩效考核评估体系，但绩效评估不认真，存在做形式走过场的现象，其根本原因是管理者仍然没有现代企业管理者的意识，行政思维意识浓厚。（二）人员思想状态混乱*供电局员工队伍庞大，在册员工达 1050 人；成分复杂，有老员工，新接收员工（乡村电工和施工队） ，退伍兵，分配大学生等，要统一思想，建立统一的群体意识认同不易。再加上由于员工队伍来源的不同（原有员工和接收员工） ，员工身份的不同（固定工，临时工过渡到合同工） ，进而延伸到分工不同（局本部和下属乡镇供电所）及薪酬待遇不同，这些做法更在员工队伍中人为造成不平等、不统一的现象，使群体认同意识进一步削弱。（三）激励制度作用缺失激励是指通过各种有效方法激发人的状态和潜力，可分为外在激励和内在激励两种方法。外在激励最重要的手段就是物质激励，根据员工的绩效给予相应的工资奖金福利报酬，对其工作成绩给予肯定并激发其工作热情。6但这种方法在供电局员工身上收效甚微，因为是国营企业，员工的工资构成要根据上级各种规章制度去设计，没有私营企业按经济指标设计那样灵活，在工资构成中，各种不变动的基数太大（90%） ，起到调动工作积极性的浮动部份太少（10%） ，即使完全剔除也对员工收入影响不大，根本起不到激励作用。所谓内在激励即“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐” ，要想在工作中得到快乐，首先应具备一个公平的工作环境，因为国有企业本身一些制度上的原因，员工队伍从根本上的身份平等问题还有待改进，要形成内在激励的难度很大。（四）动态管理有失公平动态管理有二个要素：一是绩效评估，二是根据绩效考核的结果进行人力资源调整。在 2009 年省直管后，*区供电局设立人力资源部，搬用了广东电网公司的绩效评估体系，这个体系并不完全切合*区供电局的实际工作情况，有如下不足：1、追求统一，评估体系有统一的、量化的考核值，注重于“标准” ，抑制了员工的能动性。2、评估的定位局限于评价，急于在评价结果的基础上进行薪酬的发放，而对于工作结果是否有利于提高工作绩效没有界定，造成了短期短视的工作安排。而根据这样的考核结果的基础上进行“利益分配”与“人员晋升”还要受到“领导意志”的干预，更使人力资源的动态管理失去部分应有的作用和功能。 7三、改善*区供电局人力资源管理工作的建议*区供电局的人力资源管理工作，因其本身企业的国有性质，从一个区政府所属供电公司向省管县级供电局的转变过程中，行政管理方式和理念浓厚，现代企业的人力资源管理理念仍没有切实接受和推广，管理层队伍的观念和员工队伍的素质也参差不齐，诸多原因都造成了人力资源管理工作的滞后，为改变这一现状，结合上文几个重点问题的分析，在此提出几点改进的建议。（一）改善员工队伍素质*供电局从 1999 年完成农网改造时接收了约 800 名农村电工和施工队员成为员工后，至 2009 年省直管，因为上级政府部门定员定编的政策限制，长达 10 年期间没有大量招收新员工，员工队伍的年龄普遍老化，从上文可知，在*区供电局现有的 1050 名员工中，基层人员素质参差不齐，管理人员观念陈旧，已经严重影响到企业的发展。并且，直管后*区供电局在新员工的招录方面没有自主权，得到新员工的方式主靠省公司分配名额，这种方式造成了二个后果：1、无法靠大量招收员工的方式来对员工队伍进行年轻化更替。2、分配到的新员工能切合本局实际情况开展工作的很少要全面改善员工素质，无法靠新员工的大量招录来完成，就只能依靠对现有人力资源进行培训和开发来实现。人力资源的培训和开发是为了使现有员工具备完成本职工作的基本技能，在这个过程中，要理论联系实际、学与用一致、按需施教并讲求实效，只有这8样做才能避免培训流于形式、学用脱节，才能全面提高员工队伍的素质。要做好人力资源的培训开发，要有一个先期全面的调查，后期总结考评的规划，在培训的过程注意如下二点：1、按需施教，对各个岗位的员工应掌握的理论知识和业务技能做一个调查和归纳，让各位员工知道自己需要掌握什么，需要学习什么，让培训组织者知道要教导什么。总体上 200 名局原有员工应加强业务技能的学习，800 名接收员工应加强理论知识和供电营业规则的学习，新入职员工应加强安全技能及注意事项的学习。2、规划引导，供电局作为一个服务窗口单位，面对广大客户进行服务，为提高服务质量，各个营业窗口服务工作已经向信息化电脑化转变，在这个新形势下，要加强对年轻员工（学习能力接受新事物能力较强）进行办公自动化和电脑营销系统的培训，在培训取得成效的基础上，逐渐对员工的分工进行规划引导，让年龄偏大（电工技能基础较好）的员工转向供电线路维护方面的工作，年轻的员工（办公自动化和电脑营销系统）转向窗口服务工作。3、服务理念，要向所有员工灌输服务理念，作有一个具有社会公益性质的窗口服务行业，良好的服务不仅是广大客户的要求，也是内部绩效考核的重要内容。（二）营造良好企业文化*区供电局由于本身员工队伍的庞大及来源的复杂，再加上国有企业人事制度上对员工身份的区别对待，造成了群体认同感的缺失，即使有了高素质的员工队伍，如果全体人员没有一致的目标，9不能为了目标而团结协作、同心同德开展工作的话，企业也不能够很好的完成工作目标。要让全体员工有群体认同意识，就必须建立良好的企业文化，形成良好的氛围，让员工对企业产生归属感。企业文化是指在社会大背景中，由企业领导者的倡导推动和全体员工的实践认同所形成的整体道德规范、行为准则、价值观念、信仰追求、管理风格、经营特色以及传统习惯的总和。良好企业文化的建立要注重如下二点：1、确定核心价值观，核心价值观是企业文化的灵魂，确立之后再用这个核心价值观去指导物质分配和制度设计。供电企业对外的核心价值观是“人民电业为人民” ，供电局不是一个单纯为了羸利的企业，更是一个带有社会公益性质的国有企业，在供电局工作，不只是通过劳动得到报酬的“养家糊口” ，还要有通过