xx产权改革及组织变革项目报告.ppt

和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.中国四达国际经济技术合作 公司四达产权改革及组织变革项目报告（ 2002年 6月 1日 北京）2和 君 创 业H&J VANGUARD目录第一部分 四达的历史与现状 第二部分 四达业务板块判断及战略取向 第三部分 产权改革的总体思路 第一部分 四达的历史与现状和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.一、四达的历史沿革二、公司的主要业务三、基本财务数据四、四达的基本特征五、四达目前的组织体系及业务板块六、四达公司 SWOT分析机密4和 君 创 业H&J VANGUARD一、四达的历史沿革v公司成立于 1986年，其前身是专门从事劳务的华龙公司，华龙的前身是国务院劳务办公室 ；v公司依托的政府资源为劳动部，是中国劳务输出的第一品牌；v1988年从劳动部脱钩后划归中国贸促会；v基于其独特的政府背景，公司在发展过程中依次获得相应的垄断经营资格；v公司一度因为法律责任导致巨额赔款，为了稳定经营，曾试图引进战略投资者以度过难关，后由于种种原因重组未果。5和 君 创 业H&J VANGUARD二、公司的主要业务v 外企服务。包括具有垄断资质的外企代表处雇员外派服务，和三资企业人事代理业务。v 对外劳务输出。目前四达公司相关资质由于法律问题已被取消，其母体保留了资质。v 出国留学中介业务。分自营和挂靠两个部分，分别使用两种管理、激励模式。v 人才交流与培训v 其他业务。包括会议、会展，进出口贸易，国际礼仪、海外发展， 出国与就业 杂志等。v 此外，公司还设立了相对独立的区域分公司（上海、深圳、广州）和多元化投资、控股公司。6和 君 创 业H&J VANGUARD三、基本财务情数据v2001年公司总资产为 6000万，净资产为 693万，负债及权益 5300万。v银行贷款 1350万。v2001年总收入 3500万，营业利润 770万，引法律纠纷赔款 600万。v公司累计对外投资 5000万左右，已损失在 2500万以上。v由于业务特性，公司掌握大量的应收应付款项，现金流良好。v公司拥有外汇存款美金 370万。7和 君 创 业H&J VANGUARD四、四达公司基本特征（一）v是一个资源型的公司，拥有垄断、准垄断的行业门槛。q外企服务业务，获取特许资质，允许在全国范围开展业务，北京获取该资质的企业仅为四家；q劳务中介业务，具备广泛的经营资质，包括海员、厨师、研修生等，与政府部门及多国劳工部门建立并保持良好关系；q留学中介业务，在北京获取该资质的企业有 46家，全国有 228家；q人才交流业务，公司全资子公司人才服务公司具有存档权和相关的社保代理服务资质。8和 君 创 业H&J VANGUARD四、四达公司基本特征（二）v在垄断的环境下，没有压力和动力锻造企业的核心竞争力，公司缺乏成长性。q品牌知名度高，但美誉度较差；q公司没有明确界定的产品，甚至没有 “统一 ”的产品；q“市场化 ”收入主要是出售 “资格 ”的租金；9和 君 创 业H&J VANGUARD四、四达公司基本特征（三）v整个行业的个体习性，迫使四达在市场化的进程中，由于缺乏战略和管理效率而不得不在组织层次上沿用了 “利益小主体 ”的格局，长期以来形成了根深蒂固的 “国企病 ”。q承包制下的 “小老板 ”个体户运作模式；q资源的高度分散与 “信息孤岛 ”；q管理的软弱与空白导致公司 “诸侯 ”格局的出现；q领导体系的官员化10和 君 创 业H&J VANGUARD四、四达公司基本特征（四）v极其落后的企业文化。q决策层的收租文化与无规则的投资文化；q操作层的能人文化与 “山头主义 ”的小老板习气；q推广层的 “铁饭碗 ”文化和缺乏责任机制的无竞争风气11和 君 创 业H&J VANGUARD五、四达目前的组织体系及业务板块中国四达国际经济技术合作公司出国与就业杂志海外发展部 外企业务7个部人才交流中心劳务部综合管理部外企服务部留学服务中心留学自营4个部财务部国际礼仪贸易部培训中心总办中达汇业日本办事处四达网络上海分公司广州分公司中国国际经济技术合作咨询公司中国国际贸易促进会深圳分公司挂靠23个部12和 君 创 业H&J VANGUARD六、四达公司 SWOT 分析 （一）机会1、人力资源服务的纵深延伸2、国际职业技术标准的引进和推广服务，涉外专业技能培训潜力巨大3、境外就业项目的综合开发和渠道的建立4、 WTO后市场需求的扩大5、猎头服务的开展6、留学服务内容的多样化和全面化 13和 君 创 业H&J VANGUARD六、四达公司 SWOT 分析 （二）威胁1、竞争对手的战略调整及新竞争对手的进入（包括境外的竞争者）2、政策的障碍及体制束缚，及国家政策变化的潜在风险3、 WTO后特许资质的逐步取消4、经营风险及潜在的法律责任 14和 君 创 业H&J VANGUARD六、四达公司 SWOT 分析 （三）优势1、中层业务经理的能力较强2、公司拥有较全面的资质及良好的品牌构成的发展平台3、公司拥有丰富的资源库4、领导班子的创新意识5、既有的客户资源6、公司与政府的良好关系（贸促会）7、积累了丰富的行业经验 15和 君 创 业H&J VANGUARD六、四达公司 SWOT 分析 （四）劣势1、公司没有形成整体文化，无法形成凝聚力2、缺乏高素质的管理人才（如战略、技术、市场开发），业务人员素质亟待提高3、缺乏的政府的连续支持4、公司缺乏合理的整体战略及相应的组织架构、激励机制5、公司资源高度分散，没有共享机制6、缺乏整体信息平台7、公司缺乏统一的标准化产品 第二部分 业务板块判断及战略取向一、 四达公司的业务板块布局二、外企服务板块定位三、留学中介服务板块定位四、就业服务板块定位五、区域公司 “ 三大 ” 业务板块定位六、人力资源咨询板块定位七、国际贸易板块定位八、其他业务板块定位和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.17和 君 创 业H&J VANGUARD一、四达公司的业务板块布局 “三大和三小 ”v四达拥有优秀的品牌，但在发展过程中遇到了咨询业不可回避的共性问题v公司拥有劳动部、贸促会的资源，产品系列比较完整，业务布局结构基本成型v公司的资源体系、位势、知名度和在特定领域形成的客户体系都达到相当的素质和水平v公司真正的市场潜力主要存在于三个领域：具有传统强势的外企服务、留学服务和就业市场服务v公司需要重新定位的三个领域是：人力资源咨询和培训、进出口贸易和其他板块v“三大三小 ”格局的战略定位是培育公司核心竞争力，短期创造实效、长期打通价值链的关键v“三大三小 ”在公司未来围绕核心竞争力的升级过程中将有不同的战略、组织和管理定位，并分别承接公司总部不同的政策、资源倾斜18和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （一）总体把握v外企服务是一个逐步市场化的产业，增长潜力巨大；v该业务的发展，主要着力点在于四达的能力构造；v该领域是公司未来战略转型的核心部分19和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （二） SWOT 分析vWTO后外商进入增多，代表处增多，雇员增加，市场容量增大v内资企业管理观念的转变，人力资源管理外置的需求开始提升v人力资源服务及咨询产品的深度开发面临广阔的市场空间v“人才租赁 ”市场的兴起 A、 机会20和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （二） SWOT 分析v WTO后外企经营特许权的放开，垄断优势受到威胁v 竞争对手增多并有可能取得更多非政府支持，竞争手段多样化，竞争白热化v 公司内部部门之间的竞争形成内耗v 公司缺乏连续性的经营战略和稳定的领导班子v 国家税制改革的潜在风险 B、 威胁21和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （二） SWOT 分析v 现有的客户资源及相关渠道和资料库v 公司拥有相应的特许权v 外企服务质量比竞争对手高，服务项目、内容较全面和丰富v 产品的价格优势v 部门经理素质高v 各个部门已经拥有各自的业务拓展方法和能力 C、 优势22和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （二） SWOT 分析v 业务部门与服务部门的关系没有理顺，基础管理薄弱v 公司缺乏统一的对外业务口径，没有整体的营销和品牌运作v 公司总部与业务前台缺乏沟通渠道，总部对前台的业务开展支持不足v 公司缺乏统一的信息平台和数据库， IT化程度低，无法满足开拓大客户的需求v 缺乏主打的、核心产品v 公司所处的地理位置不佳v 缺乏新产品的研发v 人才素质不高 D、 劣势23和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （三）三个关键难点v 外企业务体系必然产生一批非常专业的控制、市场研究和产业分析人才，他们比管理层更了解相关市场的规律，更懂得判定财务指标和成本。随着业务的不断开展，承包机制下资源不断聚集到他们手中，而公司又缺乏到位的激励模式去界定公司与个人的利益，势必导致隐患的存在并不断积累，使公司无法形成有效的控制和管理。A、 激励机制24和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （三）三个关键难点v 企业内部表面上关系融洽，但从一致对外方面，忽视了本身建立起来的关系，如未能整体、有效地利用公司与地方政府、贸促会的关系资源，在实践中消磨了扩张的动力。区域扩张的要素在于如何调动人员进行区域渗透，并逐步形成垄断的过程。B、 区域扩张25和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （三）三个关键难点v 四达的基本格局已基本成型，许多竞争的技术和手段由于公司的垄断地位而未必能够发挥到位。实际上，公司内部各个部门在市场开发方面的思路和方法各异，但在公司大规模扩张的过程中，四达没有充分利用内部的信息交流，以调动起全部的能量进行市场运作。有几个突破点应该去探索：q 如何建立一个合理的激励机制，让所有人的能量能够最大程度的整体发挥；q 如何辨识、扩展各个市场空白点，把平台做大；q 在此基础上，将彼此的方法进行复制交流，并制定更深层的扩张策略C、 市场运作26和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （四）战略定位v 把 现有的传统业务规范化，界定标准产品并进行区域平移，部分人员抽调出来开发其他市场。关键点是组织结构调整和客户开发的技术。v 前后台责任体系设立。后台为前台做全方位支持并由前台考核，前台不再用现有的分业务部管理模式，而是按照客户分类基础上的竞争管理模式。v 制定平移扩张模本，并在每个市场开拓前端导入一套激励机制，进而实行全国统一管理。A、 传统业务的固化、平移扩张和规范管理。27和 君 创 业H&J VANGUARD二、外企服务板块定位 （四）战略定位v 综合的人力资源服务，注重市场需求的深度挖掘和延伸产品的设计。v 人事经理的猎头业务作为增值服务的重点来开发，利用公司的优势资源，最终扩展为具备核心竞争力的猎头公司。战略步骤是针对客户公司的人事经理所掌握的大量人力资源信息，四达应抽调专门的人力资源经理作为对接以进行增值业务资源的深度挖掘，并形成规范的模本和数据库。该部分要按产业研究，按功能研究，首先在某些特殊领域（如白领和高层次人才领域）进行人力资源嫁接，并建立起共享的信息体系。v 新兴增值服务五个突破口的研究和操作。细分市场的研究和客户的重新分类。v 客户开发上，必须设立大客户部、新客户部组成的客户开发体系，充分利用贸促会的资源，开发、维护重要的大客户，在新业务体系专门研究国内企业的相应需求，把外企服务导入、复制到内资企业来，建造新的市场平台并进行全方位开发。B、 增值业务的框定和升级28和 君 创 业H&J VANGUARD前台后台战略性增量带动功能转变寻找市场机会业务流程再造形成新竞争能力 打通外企价值链在价值链的关键点上进行资源嫁接改造与影响原有业务体系选择标准：潜在增量是否足够客户选择是否有未来意义对原结构性矛盾是否能规避基本方向：适应增量客户的需求打通外企服务主业价值链改变原有业务的基本模式互动原有系统二、外企服务板块定位 （四）战略定位29和 君 创 业H&J VANGUARD个性化大客户常规客户小型客户前台 后台新 客