项目进度控制制度

项目进度控制制度篇一：项目施工进度管理制度施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。 （一）事前计划制度 1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。 （二）建设过程控制制度 1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。 2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面监督通知单 ，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3 天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。 （三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。 项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。 责任目标的实施 1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组” ，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长；合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。 2、目标制定 各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。 3、目标责任状 目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。 4、项目部 按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态，然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。 5、材料、机械设备供应 工程所需的各种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料；如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。 6、施工承包班组和勤杂保卫用工 名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定，由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。 7、财务账目 项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。8、技术管理 工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。 项目成本管理制度 为了提高产业利润，增加企业收益，必须严格控制成本开支的范围和标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 一、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作. 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电话费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 二、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖. 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支： 1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。 2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。 3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。 4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。 5、固定资产折旧费。 6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。 7、水资源费及水文测报费。除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。 四、成本计划的编制 1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。 2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。 3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于 12 月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。 五、成本分析与考核 1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。 2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资. 篇二：项目进度管理办法(最新版)项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。第一章总则 第一条 本办法依据中建总公司项目管理手册 、局和公司等有关文件规定编制。 第二条 指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条 本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条 公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条 关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为项目策划书 、 项目目标责任书的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前臵任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加 工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条 公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条 项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条 项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条 工程规模参见中建总公司项目管理手册 、局和公司等有关文件。 第十条 各项目部定员的标准按公司项目薪酬管理办法相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条 公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条 公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责： 1、建立健全生产与工期管理体系，及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。2、负责公司各项目的生产与工期管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。 3、组织贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，组织召开重大的工期工作会议。 4、监督和指导项目开展项目生产与工期管控工作。 第十三条 公司（分公司）机关主要职能部门职责： 1、工程部负责组织、督促、帮助和指导项目部编制和落实项目工期管控计划、月计划、周计划以及支持性计划。 2、工程部负责建立各项目工期管控计划执行台帐，工程部、机电部负责监控和检查项目工期管控计划、月计划、周计划的落实情况。 3、工程部、机电部负责组织召开项目管理经验交流会，帮助指导项目处理过程中遇到的问题。 4、工程部、机电部不定期参加大型以上工程的项目生产会，及时编报项目报表。 5、人力资源部负责调派项目人员，满足项目施工要求；制定公司对项目部工期管理激励措施。 6、经济管理部负责协助项目选定分包及主要材料供应商。 7、安全管理部、质量保证部负责监督项目安全生产、质量管理，为工程顺利施工提供保障。 第十四条 项目部主要职责： 1、按照项目目标责任书的约定，负责履行整个项目的工期约定。 2、负责编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并执行。 3、负责资金、劳动力等各类资源供应计划的编制和落实。 4、接受各级主管部门的监督、指导。 5、组织召开生产会，及时解决相关问题。 6、参加建设单位组织的工作会，加强项目工期管理。7、明确项目施工人员的管理责任，制定本项目部工期管理激励措施。 第十五条 公司与分公司对分公司项目的生产与工期管控职能界定：1、分公司按照公司授权对分公司工程项目的生产与工期进行管控。 2、分公司按照本办法要求建立分公司生产与工期管理体系。 3、公司生产与工期管理机构监督、指导和检查分公司生产与工期管理体系的运行。 4、分公司及分公司项目按照本办法要求向公司相关部门上报项目生产与工期管控台帐，使公司及时了解和监控分公司项目实施进程。 5、公司对分公司的重点项目的生产与工期管理进行定期和不定期现场实地检查。 6、公司受理分公司项目业主的投诉，直接介入或督促分公司处理客户的投诉。 第四章计划的编制 第十六条 工期管控计划的编制与评审 1、工程开工前，以施工合同、工程招投标文件为编制依据，项目部负责编制项目工期管控计划。 2、公司（分公司）工程管理部门组织，机电部、科技部等相关职能部门初步评审项目工期管控计划。 3、公司项目管理委员会对项目工期管控计划进行最终的评审论证，经批准后执行。 第十七条项目生产与工期管理计划的编制 1、项目部根据项目工期管控计划制定相应的支持性计划，形成项目部生产与工期管理计划 ，即项目资金计划、各分包商招标计划、材料计划、周转材料计划、机械使用计划、劳动力计划、深化设计计划、方案编制计划现场垂直（平面）运输管理计划等等，作为项目部实施计划的主要内容。 2、 项目部生产与工期管理计划应充分反应人、机、料等资源配臵。由项目经理组织项目各部门负责编制，项目领导班子成员负责会审，项目经理负责审批。 3、项目部对生产与工期管理实行每日检查报告、周月检查考核报量制度。4、项目部以项目工期管控计划为基础，按照项目生产与进度管理计划的安排，编制月进度计划（每月 25号前） ，报经业主、监理单位批准，并报公司（分公司）工程管理部门备案。 5、项目部按月进度计划编制作业性计划：周进度计划、日进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。 6、各专业分包商（甲指分包）要向项目部提交相应的总控计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用各种管理手段，促进分包进度管理。 7、附表：项目生产与工期管理计划编制表（CSCEC-2B3C-01） 第十八条 计划编制格式 1、各项目应积极运用计算机及计算机网络等信息化手段，努力实现项目生产与工期管理工作的信息化，计划编制需统一采用 Project 格式。 2、公司工程部牵头，每季度组织一次计划编制和计划报告等培训。 第五章计划的实施与控制 第十九条 项目部建立完善的项目生产与工期管控体系 1、建立从项目经理、生产经理、责任工程师、作业班长、班组长以及有关人员组成的项目生产与工期控制组织系统。随时检查、分析计划的执行情况，在发现实际进度与计划进度发生偏离时，能及时采取有效措施进行调整、解决。 2、项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配臵技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。 3、项目部建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。 第二十条 项目生产与工期管控措施 篇三：工程进度控制管理制度工程进度控制管理制度 一、总则 （一）为有效地管理工程建设工期，安全高质量地完成鲁能电工电气高新产业园各项目的里程碑计划， 依据集团公司有关规定及建筑安装施工合同，特制定本程序。 （二）本程序适用于鲁能电工电气高新产业园工程。 （三）本程序由项目管理部（指挥部）负责起草、修订、废止和相关解释，.公司分管领导审查，主管 领导签发执行。 二、项目实施前的控制 1、鲁能电工电气项目部根据审批后的总体开发进度计划和年度计划的要求，结合国家工期定额和项目图纸，通过分析建筑形式以及各专业的施工需要，编制出项目总体里程碑计划（包括配套项目）报总指挥审批。 2、项目开工前，施工单位必须编制详细的施工组织设计，并报监理公司审核、项目部专工审定、项目经理审批。 3、施工组织设计方案中必须明确各工程项目施工进度计划及关键控制节点，并作为年度内部绩效管理的依据。4、项目开工前，项目部和监理单位还应积极进行施工现场临时用水、临时用电等三通一平有关工作；督促并协助相关部门积极办理建设工程施工许可证；委托质监、安监工作；为项目实施阶段的生产创造良好条件。 三、项目实施阶段的控制 1、工程施工合同签定后，项目部和监理单位要严格审核承包商施工组织设计的施工总进度计划，此施工总进度计划包括关键控制节点，包括劳动力、原材料、施工机具设备的进场计划等。 2、项目部负责对各单位工程分别建立进度管理档案，做到事事有记载，天天有记录，周周有措施，月月有总结。3、施工过程中，项目部组织好甲供材料和设备的进场计划安排，与相关 职能部门联系，提出进场时间要求。负责工程项目实施过程中总包施工单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与设备配套的交叉施工。4、施工过程中，项目部应做好各项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或技术核定单必须在规定的时限内完成审批程序。 5、对项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。项目部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报总经理批准。 6、施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段项目部和监理部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。项目部和监理部每周召开进度工作汇报会（可与监理例会合并） ，对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。 7、出现进度偏差后，项目部和监理部应及时采取以下相应方法和措施进行控制： 1）日计划偏差：现场日常口头方式； 2）周计划偏差：由施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法； 3）月计划偏差：由项目部、监理部协助施工单位制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法； 4）项目部、监理部在项目实施之前和实施过程中加强对风险因素的分析，并要求施工单位作出预防措施。 四、工程计划的编制、落实与考核1、 工程计划的编制 1）监理工程师根据业主编制的里程碑进度计划，7 日内编制出一级网络进度计划，业主方组织审批。网络进度计划包括工程的全部内容。 2）各承包商根据批准的一级网络进度计划，7 日内编制出二级网络进度计划，报监理工程师审查提出意见，报项目总监理工程师审批并严格执行。 3）开工前各承包商根据批准的网络进度计划，编制进度计划（横道图） 、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主方。 4）各承包商根据批准的年度计划及工程进展情况，每月 24 日 16 时前提交下月月度滚动计划、设备及材料供应计划、图纸资料提交计划、图纸及物资需求计划报监理工程师。监理工程师组织审查并于每月 25 日前批准下发，同时报业主方。 5）工程计划精确到日，准确率不应低于 98%。 6）工程计划编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制（月计划按分部工程量编制，周计划按分项工程量编制） ，必须按照业主、监理单位要求的格式进行编写，并须说明施工重点、难点以及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性；各分部分项工程量须按照中标工程量清单进行分配，月计划分配到周，周计划分配到日。 2、 、 工程计划的落实 1）各施工单位每周四 10：00 时前需向监理工程师提报周工作计划 （计划