财务管理制度的建议

财务管理制度的建议篇一：财务管理制度的建议财务管理制度的建议 财务管理工作必须严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。 一、财务机构与会计人员 1、公司设财务部，财务部协助总经理管理好财务管理工作。 2、出纳人员要与明细账、总账的工作分离。做好会计内部监督。 3、财务人员力求稳定，不随便调动。财务人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，也不得中断会计工作。 4、固定资产必须由财务部办公室每年盘点一次。公司对固定资产的购入、出售、清理、报废都要办理会计手续，并设置固定资产明细帐进行核算。 5、仓库保管员配合会计人员，定期盘点，制入库单和出库单。认真记录原材料、包装物，半成品、商品的规格、数量、金额。及原材料、包装物等因特殊原因毁损的数量金额。 6、会计人员必须定期出具财务报表报送总经理，包括月报、季报、年报。并及时向总经理反应公司运营状况。二、资金、现金、费用管理 1、根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人） 。 2、所有员工（包括总经理）因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠挂账。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。3、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。 4.出纳每天都要记录公司收支，记录现金日记帐和银行存款日记账做到日清月结。 5、业务员发样品时每种样品不得超过 10 袋。 三、办公用具、用品购置与管理 所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。 四、合同签订 对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体，文字表达要清楚、准确。合同上应注明收款和付款时间，并注上若不按时付款则罚货款的的百分之几的货款。 以上是我近期发现的财务问题。 李阳阳 XX 年 篇二：财务管理制度建议生产经营管理办法-财务管理制度（讨论稿） 1、将子公司（或经营部门）的账号收回进行统一管理不符合实际，因子公司（或经营部门）具体业务是独立核算和管理的，子公司（或经营部门）负责人和财务应对报送的财务信息负责，同时应该满足院领导和院财务对于掌握子公司（或经营部门）经营状况的需要，原则上每月至少报送三张主表：资产负债表、利润表、现金流量表，每季度末在报送三张主表的基础上，增加报送四张分析辅助表：营业收入明细表、营业费用明细表、往来帐款明细表、财务指标表。 资产负债表：反映企业在一定日期（通常为各会计期末）的财务状况（即资产、负债和权益的状况）的主要会计报表。 利润表：反映企业在一定会计期间经营成果的报表。 现金流量表： 反映企业一定会计期间现金和现金等价物流入和流出的报表,能最直观的反应企业一段时间的。 营业收入明细表：按业务（或按项目）披露收入的构成情况。 营业费用明细表：按业务（或按项目）披露费用的列支情况。 往来帐款明细表：反映企业在一定日期（通常为各会计期末）应收应付状况的主要会计报表，能及时反映企业的往来情况并及时与相关单位对账。 财务指标表：通过各财务指标反映企业在一定时期内的经营状况。 2、发票管理问题。报账流程原则上应为先审批、再发票、后付款，但如有特殊情况需要先付款后见票，可以先借出款项给具体经办人并挂个人账，该笔挂账款项责任由项目负责人与具体经办人承担，待交回发票后予以核销挂账。 3、连续亏损问题。对于非正常情况的连续亏损部门，在进行费用报销时予以重点关注，必要时设限额控制费用支出，同时说明连续亏损的原因并提出止亏对策（措施） 。 4、财务网银问题。为了简化收付款业务工作，建议开通企业网上银行，原则上收付款一律通过网上银行进行收款与付款，子公司（经营部门）应该遵照执行，并增加查询功能，以便于院财务进行查账。 5、资金坐支问题。子公司（经营部门）上缴业务与报销业务可以同时进行，但原则上不得扣除报销款后上交应缴款项，报销业务应该履行正常报销程序，报销程序：经办人项目负责人财务负责人院领导。 6、上交风险抵押金问题。依据不同项目性质和标的按一定的比例核算。 7、子公司主管会计应实行双重领导制，管理上接受子公司负责人领导，业务上接受院财务领导，每月报送会计资料直接对院财务负责。 8、子公司资金收支管理问题。规避资金收支管理中的问题，重点应该立预算，重执行、严过程、抓效果，即规范子公司报账流程给子公司财务主管必要的权限去审批资金收支的合规性与合理性。 篇三：企业财务管理常见问题及改进建议企业财务管理常见问题及改进建议 财务管理是对企业资金运动及其所体现的财务关系所行使的直接管理，主要内容包括筹资管理、投资管理、资产管理、收入管理、分配管理等。资金运动是企业经营管理的货币表现，所以那里有资金运动那里就有财务管理，那里有经营管理，那里就有财务管理。财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能，三大功能贯穿于企业经营的全过程，所以说财务管理是企业管理的核心，财务管理状态对于企业经营和企业经济效益具有十分重要的影响。 一、物业企业在财务管理上常见的问题及产生原因 以下文章中所指的问题不针对任何特定单位，只是就事论事而已。 1、经营者对财务管理重视不够 问题的表现：一是、有的经营者在企业经营管理中偏好于行政手段，以自己的意志为行动准则 ，财务管理意识淡薄，随意性强；二是、有的过于“放手” ，让部门各自为政，没能沟通部门职能间的内在联系，财务管理的综合性和系统性大打折扣；三是、有的不懂得财务部门是企业财务管理的机构和企业内控的中心，没有给予必要的授权，也没有提出任务和要求，只满足于算账、出报表；四是、有的经营意识停留在规模扩张上，试图多接项目出效益，不重视提升管理出效益，结果项目多了效益还不见好；五是、有的经营者重服务质量轻经营质量，只关注维修保养、清洁绿化、保安这些具体服务，没有认识到经济效益是物业项目管理重要内容，不顾亏损创品牌，创出的只是一个亏损的品牌，一个不可能持久的品牌。 主要的原因：一是、经营者领导能力方面有缺陷。比如，经营管理中偏好于行政手段，以自己的意志为行动准则 ，随意性强，不会得用人，不知道经济手段和专业技术手段对经营管理有更强大的威力、作用更有效；二是、经营者管理能力方面有缺陷。比如，对部门过于“放手” ，缺少全面系统的管理思想，他们不知道企业经营管理是一个复杂的系统，没有建立起各条线的相互联系和协调，使之形成一个完整的管理系统；三是、管理者缺少某些方面的知识有缺陷，比如 主观武断的和不重视财务，可能是工作作风的原因，也可能是缺少财务知识的原因，因为，他根本不知道会计是如何记录企业经营的信息，不知道这些信息对经营管理的作用。2、财务部门建设薄弱，财务管理能力不强 问题的表现：一是、部门技术力量配置较弱，有的物业企业把财务部的作用定位在收支、记账、出报表，所以对财务部没有较高的要求，所聘财务工作人员业务水平低，管理能力差，无法满足财务管理需要；二是、人员配置不合理，或人员偏少，免强应付会计管理，没有力量从事财务管理；或人员偏多过，工作量不饱满，加上财务管理肤浅简单更显人浮于事；三是、部门分工不合理，往往以会计工作进行分工，疏忽财务管理工作的人员设置；四是、缺少具有财务专业管理能力又熟悉物业管理业务的人才，在内部财务控制中显得力不从心。五是、下属企业，如分公司、子公司财务相对独立财务人员听命于单位领导独立性难证保证。 主要原因：领导重视是财务部的外部环境，部门人员尤其负责人的知识和能力则是内因，也是主要原因。 3、制度不健全或贯彻不得力， 问题的表现：一是、有些重要制度缺失，如会计制度、预算管理制度等，有的企业有财务制度，但没有会计制度，会计基础工作不规范，造成财务管理运作困难；二是、管理制度不配套，有的物业企业制定了财务管理制度、会计管理制度等重要制度，但因这些制度都比较宏观比较原则，没有相应的内部控制制度配套支持，如：采购管理制度、存货管理制度、会计内控制度等，管理控制不严密，漏洞较多；三是、制度内容与管理实际相脱节，不能满足管控要求，如：内容能体现财务管理的一般要求，但与物业管理行业实际需要相脱节、关键控制环节内容缺失或不全等。四是、制度贯彻执行不力，这种现象比较多见，或制度在实际管控中未真正执行，或制度执行时把握过松过宽，致制度钢性不足，灵活有余，使制度形同虚设。 主要的原因：一是、管理层或财务负责人对制度建设存在重视不够或疏忽的情况；二是、制度建设的管理不善，首先，制度设计人员知识和能力的原因，制度设计有缺陷，其次未经必要的程序如调研、草拟、讨论、评审、批准、发布等， 形成的制度质量不高；三是、制度制定和修订时考虑管理的系统性和完整性不足，全局性的重要制度应该满足企业发展战略的需要，局部性的和重要制度的细则则必需满足内控体系的需要；四是、制度的修订、升级不及时，制度制订后长期未进行修订，管理中出现新情况、新变化未作跟进，致使部分内容失效；五是、制度执行时弹性过大，因人因事把握尺度不严一致，久之导致制度失去严肃性。4、业务建设差，业务基础薄弱 问题的表现：一是、有的财务部门依法建帐不到位，明细科目设置过于简单，明细账目不明细，数据过于宏观笼统，甚至不准确，统计分析困难，不能真实反映企业经营信息；二是、有的财务部门重会计轻财务，只关注记账、出“三表” （资产负债表、利润表、现金流量表） ，缺少各种财务分析报表，忽视了财务的监督控制职能；三是、有的财务部门经济核算粗糙，没有按管理项目做经济核算，即没有项目经济核算报表，也没有账目明细数据统计分析，无法知道每个项目的经营情况，不利于项目的分析考核，也无法满足业主公布账目的要求，违反了物业管理条例的规定；四是、财务控制功能淡化，不能发挥作用，有的财务部自身财务预算工作不到位，对基层也没有实施预算管理，收入管理、成本费用控制等措施，有的管理项目长期亏损没有对策。 问题存在的原因：一是、财务人员尤其是部门经理的业务素质和能力较低，与任职要求有差距；二是、工作标准低，有的并不是人员素质问，而是工作标准定位较低造成的；三是、基础建设没搞好，先天不足，难以达到高质量的工作水准；四是、对物业管理行业财务不熟悉，沿用了过去所从事的工业会计或商业会计的办法。 5、财务控制不到位，风险防范能力低下 问题的表现：一是、财务部门自身控制不到位，财务内控制度不健全、内部不相容职务分离不严格，时有舞弊情况发生；二是、财务预算制定不科学、不准确，甚至与企业经营目标相左；对各条线的经营预算，因缺泛基础数据，拿不出自己的意见，往往任其自由，只起一个统计汇总的作用，因而从制定预算开始就控制不力；三是、对各条线运营的控制参与不深，如：对他们管理制度规定的缺陷、不相容职务未分离、成本费用超预算及预算外开支未管控等监督控制不严；四是、对经营活动中的财务风险不能及时提出预防措施等。 问题存在的原因：一是、企业管理体系存在缺陷，如管理制度体系不健全、制度缺少相应的细则、规定或流程配套、内控体系未建立或内控机制不健全；二是、对财务部门的定位和要求偏低或领导支持不够。如：对财务部的工作目标定位偏低或不明确；对财务部的职能、权限规定不明确或不准确，财务实施管控缺泛依据；对财务部与各经营管理部门的关系梳理不清楚，协调与支持不够；三是、财务部门建设和管理比较薄弱，如：业务管理制度不健全、会计制度和财务内部控制制度等，或没有建立或内容不健全，部分财务人员素质不高，部门内部管理不严，工作质量欠佳等；四是、财务控制手段比较单调，如：全面经济核算、全面预算管理、企业内控管理等科学手段或没有实施、或虽已实施但实施中的管控不严，效果不佳。二、上述存在问题的对策 财务管理是一个很大的课题，存在问题的对策也并非一言两言可以说得清楚，以下仅对解决上述存在的问题提一点思路。仅供参考。一些具体可操作性的建议，如：如何实施全面预算管理、如何加强财务部门的内部控制、如何加强物业管理中的内部控制等，将在后续的探讨中专题讨论。 1、经营者要重视运用财务管理手段 1） 提高经营者自身的财务知识能力。经营者要努力提高自己的财务知识，有条件的可参加专业培训，没条件的应在平时工作中加强学习，在游泳中学会游泳。懂财务是重视财务管理的前提； 2） 要关注企业管理体系建设，把财务管理控制手段融入企业的制度、规章、规范、流程，形成完整的控制体系； 3） 明确财务管理的责任和权力。要明确各部尤其是财务部门在财务管理中的责任和权力，为全面实施全过程财务控制进行科学分工和合理授权，以此为基础建立企业的经营管理责任制度。 4） 明确企业的经营目标和财务目标。要明确提出企业阶段性的经营目标和财务目标，作为制订企业预算管理的依据和绩效考核的依据。 2、加强财务部门和财务队伍建设 1）要选好财务部经理。要选择思想道德好，财务业务能力强的人担任财务 部经理，优先任用财务业务好，又懂物业管理的复合性人才。财务部经理是企业财务管理的关键人物，也是财务部门的领头羊，俗话说“将熊熊一窝” ，强将手下无弱兵，一定要严格把，选好财务部经理；2） 加强制度建设，规范部门管理。 一要，建立和健全财务管理和会计管理两个基本制度。依照企业财务通则和企业会计准则 ，结合行业和企业实际修订企业财务管理制度和企业会计管理制度 ，没有建立的应制定，需要修改的应修改。二要，建立和健全与二个基本制度相配套的文件。文件包括各类制度、规定、办法、实施细则，如：财务预算管理制度 、 收入管理制度 、采购管理制度和操作流程 、 成本费用管理制度 、 仓库（存货）管理制度 、 现金报销制度