第三方物流企业管理分析

第三方物流企业管理分析 2010-05-19 来源: 中物联 作者: 标签: 分析 第三方物流 第三方物流企业管理 摘要： 第三方物流企业管理分析从第三方物流企业的运行管理：第三方物流企业竞争优势、第三方物流企业的经营管理思想、第三方物流服务项目的监控、第三方物流企业的信息管理进行分析，并通过案例说明了第三方物流企业管理中存在的各种问题 1 第三方物流发展的状态和业务模式 随着我国社会主义市场经济体制的建立，世界经济一体化进程的加快和科学技术飞速发展，物流产业作为国民经济中一个新兴产业，已经成为我国本世纪国民经济新增长点。我国目前物流业处在起步阶段，与发达国家相比，在各个方面如企业物流管理与第三方物流服务质量、水平方面都存在一定差距。随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化、工业型社会向信息型社会的转变、企业从“纵向一体化”直接控制资源转向“横向一体化”，借助其他企业资源来达到快速响应市场需求变化的目的，越来越多的企业将主要精力放在企业关键业务上，而将其非核心业务交由专业服务公司完成，这样专门从事物流服务的“第三方物流” 企业应运而生并且以高速度发展壮大。因此积极发展第三方物流业务是现今市场发展要求。 目前我国第三方物流企业的业务大都是以前传统物流业务的简单整合，对第三方物流业务的运作方式还没有形成成熟模式，相反业务运作模式对第三方物流企业生存发展具有十分重要的影响，只有选择正确的业务模式，第三方物流企业才能在竞争中获得最大的利润。 第三方物流的业务模式划分为四种类型：出口集运、进口分销业务模式、服务生产线业务模式、分销配送物流业务模式和速递与结转结合业务模式。目前，大多数第三方物流企业的业务模式正在自觉或不自觉地发展这四种物流模式。 2.第三方物流企业的运行管理 2.1 第三方物流企业竞争优势 第三方物流企业应用先进现代物流管理理念，是企业管理的一次革命，也是第三方物流企业获得竞争优势主要手段，因此第三方物流企业具有别的企业难以具备的优势。 专业化物流分工 ：第三方物流企业物流功能细分，企业或部门之间有更明确专业分工，各方之间协作较强。同时，第三方物流企业对合作企业业务流程重组创新，更注重整个物流系统总成本合理控制和企业整体经济效益。 优化供应链价值创造过程：企业竞争优势来源于为顾客创造价值。卓越的第三方物流企业，通过向顾客提供优质服务为客户企业取得竞争优势，在存货可得性、递送及时性和交付一贯性等方面取得优势，增强企业竞争力。 提供个性化增值服务：在买方市场日益发展的情况下，需求多层次性、个性化甚至个人化使消费和生产功能互换。第三方物流企业采用新型供应链管理，提供多样化产品和服务、满足多样化顾客需求的同时，又能控制成本以提高效率，使服务成本根据不同细分市场要求的顾客 服务水平提供必要服务的效率而有所不同。 2.2 第三方物流企业的经营管理思想 面对 21 世纪激荡变幻的经营环境，第三方物流企业的经营管理思想可以从以下几个方面进行思考。 卓越快速的反应能力：第三方物流企业必须具备迅速有效、价格低廉且能正确处理各式各样量小且多频率交易的能力。 全新的创造价值理念：第三方物流企业创造价值理念是从深度、广度、立体空间去思考，以创造附加客户价值来帮助企业锁定客户、吸引客户，同时也提升自身价值，创造多赢局面。 避免成本发生策略：较少固定成本或无固定成本，自然就不会发生维护固定成本资产的变动费用。国际间盛行虚拟企业就是避免成本发生的最好典范。 强有力的经营团队和专家团队：积极协调企业内部各个部门、各个层次之间的关系，注重企业内部营销，使整个企业形成有机经营团队。训练有素的专家式物流人才和专家级团队建设对第三方物流企业至关重要。 2.3 第三方物流服务项目的监控 2.3.1 第三方物流服务项目监控的目标 物流服务项目的监控以成本控制和效益衡量为标准。对于第三方物流企业来说，监控的目标主要有以下两个方面： 物流系统必须以精确时间、精确地点、精确服务满足客户需求。物流系统的运作必须以不断降低存货水平为前提。 2.3.2 第三方物流服务项目监控中存在的问题 在第三方物流服务项目的监控中，存在很多问题，需要注意的问题可以分为两个方面： 物流活动中主要问题是由数据繁多引起，现代信息与通讯系统为收集大量数据提供捷径，而且电脑可以快速准确计算处理数据，如果没有监控和管理系统把重要信息从大量数据中提取出来，管理和监控人员很难有效进行管理。所以物流配送系统管理的第一个问题就是要将重点放在重要数据上。 第二个重要问题是确定适当报告周期。理想情况是把时间间隔或报告周期建立在可控活动的基础上。例如，监控物流配送中心劳动力的利用情况，以小时或天为单位时间的报告周期更为合适，而按月报告就不能及时发现问题。 2.3.3 第三方物流客户服务监控 整合、管理型第三方物流企业，对物流服务需求者来说，负有对需求者各物流要素协调的责任，使整个物流系统有效运作，达到以精确时间、精确地点把产品送给客户的目标，也就是使客户满意。客户服务监控，需要测量把握好的变量有两大类： 产品交货过程中客户满意程度。 内部统计数据，主要有交货周期、信息和咨询系统的反应速度等。 2.3.4 物流成本与生产率监控 物流成本监控 第三方物流企业对物流系统成本监控也是客户服务的重要活动，主要从两方面来展开：按主要功能（运输、仓储等）设备成本来划分总成本；生产效率，即描述一次作业、一个人或者一台机器效率的投入产出比率。 物流配送系统的成本可以从每一设施月度要素成本中得到。物流配送部门按照活动、设施和成本中心计算物流配送成本，监控成本需要一些细分的信息，所以第三方物流企业一般需要计算机和相关的软件来处理大量的数据。 生产率监控 成本监控需要详细数据，而这些数据和成本发生时间的比率，就是生产率，用这个比率监控就是对生产率监控。从技术上来说，任何生产率监控都需要计算出一个比率，用以表明在给定的时间或给定的投入所产生的产出量。 2.3.5 仓库、运输和存货监控 仓库监控 第三方物流企业对客户仓库监控是一个系统，主要包括：每时期成本（装卸、储存、附加服务、特殊服务、总计等） ；以订单、箱或重量表示产出（进货、出货和存储） ；投入产出比率。 运输监控 第三方物流企业对运输监控分为两个层次：整车或大批量原材料供应给大客户；从物流配送中心向客户小批量配送。同时监控又在两个相关又分开的系统中开展的：一是货物跟踪（现代服务敏感性物流配送系统必须提供货物实时信息，包括提供货物位置与状态。现代货物跟踪系统较为昂贵） ；二是运输账单审计以合同运价方式支付，第三方物流企业要对运输过程费用产生的环节进行监督和控制，比如货物类别、货物体积和重量、运输方式和距离、包装形式和地域等。 存货监控：存储和保持产品存货成本是第三方物流企业设计物流配送系统要考虑的一个重要方面。大部分存货存在于物流配送系统中，而订单是根据生产和基于对销售和配送要求而产生的，监控存货就要获得存货数据，必须精确知道有多少存货和库存存放位置。在现代化仓库中，使用先进的仓库管理系统（Warehouse Management System） ，把数量和位置有机结合在一起。存货信息通常以实时形式或者根据每小时、每天更新，最新方法是通过条码和扫描系统准确的记录存货的数量和位置。 2.4 第三方物流企业的信息管理 2.4.1 第三方物流企业信息管理系统的设计 第三方物流企业的信息管理系统涉及整个供应链系统各个环节和各种活动，含有大量信息，在物流活动中起着神经系统作用，源于物流活动本身和对物流活动有影响的外部环境。按照垂直方向，物流信息管理系统可以划分为管理层、控制层和作业层；按照水平方向，物流信息管理系统贯穿供应物流、生产物流、销售物流、回收和废弃物流的运输、仓储、搬运装卸、包装、流通加工等各个环节。在设计过程中，应本着可靠性、完整性和经济性原则。物流管理系统的总体规划首先要覆盖所有基本功能，其次要规划清楚系统结构层，主要包括数据层、业务层、运用层和计划层，第三是根据上述的要求进行规划。 2.4.2 第三方物流企业信息管理系统的内容与策略 第三方物流企业信息管理系统的内容主要涉及货物跟踪系统、电子自动订货系统、销售时点信息系统、事务处理系统、决策支持系统、资源计划系统和智能运输系统。这样的物流管理信息系统是比较完备的系统，目前很多第三方物流企业还做不到完整的信息系统，但也在不断完善。随着科技和物流技术发展，想成为有竞争力的第三方物流企业，必须具有先进的物流信息管理系统。 2.5 第三方物流企业的增值服务 目前，物流服务增值功能没有固定组成要素，只要是需要在物流过程中进行的，不属于基本功能的都算增值功能（Value-Added Logistics Service） 。一般认为，增值服务是指根据客户需要，为客户提供超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供服务。创新、超出常规、满足客户需要是增值性物流服务的本质特征。目前国内物流企业已有的几种增值性服务包括： 承运人型增值服务。承运货物运输的快运公司、集装箱运输公司，最适宜从事此类增值服务。 仓储型增值服务。拥有大型仓储设施的仓储物流企业可以考虑下列增值服务：材料及零部件的到货检验；材料及零部件的安装制造等。 货运代理型增值服务。订舱（租船、包机、包舱） 、托运、仓储、包装；货物的监装、装卸、集装箱拼装拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务。 信息型增值服务。例如：向供应商下订单，并提供相关财务报告；接受客户的订单，并提供相关财务报告。 第四方物流增值服务。向客户提供全面意义上的供应链解决方案，对第三方物流企业的管理和技术等物流资源进行整合优化，对物流作业流程进行再造，甚至对其组织结构进行重组。 3.W 物流公司接管 X 食品集团成品物流的实例分析 3.1 合作背景 3.1.1 合作双方情况简单介绍 W 物流公司始建于 80 年代，在全世界 20 多个国家设有 100 多个分支机构，运输商品涉及化工、服装、家具、电器、食品、百货等。在中国上海、大连、青岛、天津、南京、厦门、深圳、广州、中山、西安、成都等地设分公司。 X 食品集团创建于 60 年代，在国内 25 个省、直辖市设立 10 个大总厂、34 个销售公司以及 12 个麦瑞厂，销售区域覆盖全国。主要业务包括生产及销售各种休闲食品、饮料及相关产品；主要市场是中国大陆，其次是中国台湾，因此大部分集团据点设在中国大陆及中国台湾，产品的销售分布世界各地。 3.1.2X 食品集团的物流现状及存在问题 X 食品集团的成品物流一直采用自营方式。在生产规模 /销售网络不大、产品品种不多的情况下，自营物流简单快捷、方便高效的特点起到积极的作用。但近年来，随着市场竞争不断加剧、生产销售规模持续扩大、产品品种逐渐增多、客户需求日益提高，自营物流已难以满足日益提高的市场要求，现行物流体系弊端也越来越明显显现出来，不利因素集中体现在以下几个方面： （1） 原有管理体制及组织结构的弊端制约物流成本降低和效率提高。 （2）传统仓库管理模式，缺乏专业管理人才，仓库功能只限于存储、保管、收货、发货。 （3）运输环节不经济。缺乏合理运输网络建设，各地销售，缺乏各种货物拼装经验，散兵作战，公司议价能力差。 （4）缺乏电子化管理的应用，没有成型的专业的信息管理系统。 （5）物流体系中固定成本开支过高。扩大生产规模和销售网络带来日益庞大的物流固定成本投入。 3.2 物流外包的实际运作 3.2.1 提升物流职能地位、重组物流团队 鉴于 X 食品集团原有管理体制和组织结构不利于物流效率提高和物流成本降低，W 物流公司建议成立集团供应链总处，由 X 食品集团总经理与 W 物流公司中国区总经理共同担纲，直接管理物流合作项目工作，并负责其所有国内物流业务的协调管理。 （1）W 物流公司收编精减原有仓库及相关运输管理人员，进行重新考核录用，淘汰冗余人员。留用人员由 W 物流公司直接管理，重新进行业务培训提高专业水平和服务意识。 （2）W 物流公司整合自身人员与网络资源及新吸纳原 X 食品集团精英仓储人员，组建 X食品物流项目专业团队。 3.2.2 严格仓库选择、强化仓库管理 W 物流公司重新建立仓库选择及设立与否的评估标准，并逐步完善仓库功能管理，建立物流配送中心，降低成本，提高作业效率和客户服务质量。 3.2.2.1 严格仓库选择标准，减少仓库数量 W 物流公司首先规范仓库选择评估标准，把各项指标委以不同权重，对仓库进行量化考评。指标主要包括仓库位置（仓库附近道路交通状况、仓库是否接近主干公路、仓库附近排水状况） 、仓库结构（建筑结构类型、仓库类型、仓库地面、仓库办公室、是否有装卸月台、是否有雨蓬） 、仓库配套设施（是否配备必要消防设施、是否安装照明设施、是否安装防虫、防鼠设备、是否提供通信设备） 、仓库环境（周围环境、通风性、最高温度和最低温度、是否潮湿） 、仓库空间场地（停车场大小、仓库高度、仓库单间还是多间、库门大小和数量） 、仓库证书。 3.2.2.2 强化仓库内部管理控制机制 在 X 食品集团物流项目中，仓库是最重要节点之一， W 物流公司重点加强对仓库的规划管理、流程控制。 W 物流公司对仓库进行科学合理的仓库使用规划。根据 X 食品集团货品实际情况及配送中心增加功能需要，将仓库划分为收货验收区、拣货区、发运区、存储区，又将存储区根据不同性质货品划分为正常品堆放区、废品区、样品区、广告品区 4 个区域；将频繁使用的收货验收区与发运区置于仓库进出口处，方便进出货，减少倒垛移箱。对于规划好的仓库，进行区位编码式管理。 引入移动式货架，提高空间利用率。X 食品集团原来货物直接堆在仓库地面上。W 物流公司在对仓库重新进行平面规划，提高仓库平面利用率的同时，也大胆地使用移动式货架（Mobile Rack） ，来提高仓库空间利用率。移动式货架具有以下特点：节省空间、适合少品种大批量低频率保管、节省地板面积、不受先进先出的限制、高度可达 12m，单位面积的储存量可达托盘货架的 2 倍左右。 推行仓库全面质量管理，优化进出货流程： 首先，W 物流公司在库存控制方面主要采取 ABC 库存控制法。将所有货品分类，找出占用大量资金的少数库存货品，加强控制管理；对占用资金较少的大多数货品，实行相对简单的控制管理。 第二，W 物流公司对在库货物采用标识管理，配以库位卡管理，针对客户需要产品的不同目的，在仓库增设各项个性化包装及简单在库加工功能。 第三，简化进出库流程，W 物流公司根据实际需要对整个收货流程、发货流程、回单处理流程、换货流程、退货流程等进行重新制定，分别设有主控指标，简化业务流程。 3.2.3 建立物流配送中心、优化配送网络 W 物流公司对原来仓库进行改造，建立起物流配送中心，同时优化配送网络。 强化仓库管理建立配送中心、增设交叉理货中心：W 物流公司结合工厂和销售覆盖情况砍掉不必要仓库设置，保留一些作为物流配送中心。为避免仓储网点减少不利影响，W 物流公司利用自身庞大的网络优势加设众多交叉理货中心以扩大网络覆盖面。 优化配送运输路线，发挥专业物流规模优势：W 物流公司重新考核主要运输服务供应商，选用服务意识强、资质实力强的运输商作为长期合作伙伴，重新设计优化配送运输路线，充分提高回程运输率。 合理化运输车辆配载，提高运力利用率：为进一步节省运输配送费用，W 物流公司通过对货物合理化选择，尽可能提高车辆在容积和载重两方面的车辆运力利用率。 3.2.4 建立物流管理信息系统、完善电子化管理 第三方物流对单一物流任务进行有效整合实时控制，将商流、物流、信息流有机高效结合为一体，要求对信息享有高度准确性、及时性、全面性。第三方物流公司最大的附加值是靠信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务，同时这也是物流需求方最希望通过物流外包而获得的最重要附加价值。 根据 X 食品集团业务处理内容及决策层次， W 物流公司为其建立的物流信息管理系统大致可以分为业务处理、计划控制、决策分析 3 层。不同的授权，不同部门、不同级别的员工分别可以登录使用不同的功能模块，该物流信息系统主要包括仓库管理模块、配送管理模块、订单管理模块、运输管理模块、供应商管理模块、销售支持模块、决策支持模块、财务管理模块等。在授权前提下使集团实现全面信息共享，提高物流环节透明度，增强物流作业流程可靠性与可控性，同时增加订单处理功能和各项数据处理功能，以供不同集团部门作为市场分析和决策等经营活动的支持性工具。 4.第三方物流发展的回顾与展望 我国物流业被欧美国家称为“阳光尚未照耀的黑土地”。在发达国家，物流成本占 GDP 总额的 8-13%，我国为 17.7%。世界银行估算，如果 “十五”期间，这一比例降低到 15%，这中间节省出来的数千亿物流成本就是我国物流业每年可能的市场利润份额。另外，我国经济总量的增长也给物流业带来新发展空间。另据 IMF（世界货币基金组织）一项统计表明，到 2010 年，我国第三方物流市场份额有可能由 4000 亿元扩张到 11000 亿元。总体来看，在当前经济环境和市场条件下，物流需求市场潜力巨大，物流业有较大发展空间，第三方物流业前景大好。 4.1 推广第三方物流服务的障碍 目前一些发达国家，第三方物流在整个物流市场中的份额一般在 25-30%左右，美国和日本超过 30%，而我国仅为 3-5%。第三方物流公司合作有明显优势，物流外包并没有更为流行，大多数原因并不是直接和经济相关，而是因为制度、观念、公共物流设施的阻碍和目前国内第三方物流企业自身素质。 4.1.1 客户企业自身的原因 来自于内部的抵制变化力量：许多企业，尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司，不愿意通过物流外包来改变现有业务模式。寻求物流外包的公司，还经常会受到来自企业内部某些部门抵制，因为他们的工作可能会被第三方物流公司所取代。尤其是一些大、中型国有企业。 对第三方物流缺乏认识：企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍较低。第三方物流行业在国内较年轻，许多公司远远没有认识到供应链管理的重要性，甚至连对物流概念的理解也是五花八门。而且目前国内物流外包业务比例还很低，大多数企业不愿做“第一个吃螃蟹的人”。 对运营情报外泄的疑虑：企业对于某些特殊运营环节，如原材料构成、生产工艺等，采取保密手段，特别是生产型企业，为保持其竞争优势，原材料供应、生产工艺流程、技术工艺、销售网络等运营要素保持一定隐秘性。 对业务流程失控的担忧：企业在将物流业务外包后，生产经营便在一定程度上依赖第三方物流企业的业绩，当第三方物流在企业物流方面有了更多业务后，更大的难题是企业某些控制权的失控。对于大多数企业来说，完全将物流业务外包意味着企业对物流业务的控制削弱，将导致第三方物流企业具有与企业讨价还价的能力。 4.1.2 第三方物流企业自身存在的问题 国内第三方物流起步较晚，企业规模、专业化程度都较低，缺乏专业物流人才。 服务功能单一，增值服务意识薄弱：国内大多数第三方物流企业转型于原来的仓储公司、运输公司、货代公司等，服务内容、服务质量参差不齐。物流服务商的收益 85%来自于基础性服务，而增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占 15%，没有能力提供整体物流解决方案。 企业规模普遍偏小，信息网络欠缺：国内第三方物流企业普遍规模偏小，网络覆盖有限。据调查，2001 年中国物流企业平均员工为 259 人，缺乏强大物流信息网络的支持。 缺乏现代物流知识和专业物流管理人才：第三方物流作为新生事物引入我国不过 10 年左右，我国在物流研究和教育方面还非常落后，从事物流研究的大学和专业研究机构较少，企业层面的研究和投人更微乎其微。 4.1.3 第三方物流行业发展环境障碍 基础设施和装备条件水平低：现代物流包括运输、仓储、包装、装卸、加工配送及信息网络管理等一系列服务。而我国物流企业在这方面还存在较大差距，基础物流设施不足管理落后，特别是在信息化方面起步较晚程度较低。因而提供的物流服务在及时性、准确性、可靠性和多样性等方面都处于较低水平。 体制障碍：长期以来，对第三方物流产业的管理分部门进行，各部门从上到下一统到底，自成体系。这种条块分割式的管理体制，使得部门之间、地区之间权力和责任存在交叉和重复，难以形成物流合力；各部门、各地区各管一块，将全社会的物流过程分割开，形成分段式管理模式，无法适应第三方物流发展需求，并且影响和制约第三方物流发展。政府物流管理部门直接或间接参与物流企业经营活动，既影响政府公正行使物流管理职能造成不公和不畅，又影响物流企业市场竞争能力提高。受部门利益牵制，现行与物流有关的政策法规数量虽多，但相互之间有矛盾且难以协调一致，使物流企业无所适从。在税收等政策上存在不利于物流企业发展的因素。 4.2 发展第三方物流的建议与对策 中国仓储协会一项调查数据表明，在未来一、二年内，将有 45%企业选择新物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且 60%的企业将把所有综合物流业务外包给物流企业。由此可见，我国第三方物流产业发展潜力巨大。 4.2.1 加强第三方物流企业自身实力的锻造 我国物流企业发展时间短，规模小，综合化程度低。因此，加强第三方物流企业自身实力的锻造刻不容缓。规模上，第三方物流企业不一定需要有多少员工，拥有多少物流设施，但需要具有足够网点铺设，以满足不同客户跨区域需求；专业化方面，需要培养一批掌握专业物流知识的人才，具备整合低端物流供应商和给客户提供完整物流解决方案的专业能力；信息方面，在当今信息化时代，第三方物流企业需要强有力的物流信息管理系统和网络支持，这是快速反应和实时处理、解决问题的基础。 4.2.2 强化以客户为导向的服务理念 随着经济全球化进程的加快和市场竞争激烈程度的加剧，顾客对物流服务需求的内涵也越来越丰富。第三方物流正从过去面向社会提供服务的传统外协进化到面向客户企业的个性化服务阶段，而且第三方物流企业应具备发现客户需求、引导创造客户需求的能力。第三方物流企业须结合客户企业的具体情况提供全方位、多层次、个性化的现代物流服务。第三方物流企业与传统运输、仓储企业的最大区别就在于传统企业所能提供的仅是单一、脱节的物流要素，而第三方物流企业则能够将各个物流要素有机整合起来，提供系统化、系列化的增值服务，从而可以占领高层次的利润空间。 4.2.3 建立战略伙伴式的客户关系 第三方物流企业同客户企业的关系不应仅局限于“你需要服务”、 “我提供服务”的简单合作关系。利益一体化是第三方物流企业的利润基础，第三方物流企业与客户共同分享现代物流管理科学的推广所产生的新价值，即第三利润，利益一体化使双方走到一起，彼此之间应创建一种战略伙伴式的“双赢”关系。合作双方各取所需，共同发展，一起成长。 4.2.4 促进现代化物流基础设施的建设 先进的物流基础设施是第三方物流企业保障其客户服务水平的硬件基础，是现代化第三方物流企业的重要标志，必须继续加大投人，积极推广自动化与智能化立体仓库、自动分拣设备、专用运输设施和现代化装卸设备等的使用，在物流基础设施建设中，尤其要重视现代化物流配送中心的运作实施。现代化物流配送中心一般都广泛采用各种高科技手段，如信息化管理系统、电子数据监控系统、现代化立体仓库、条形码扫描等，同时还包括整套的供应链方案设计、港口电子网络化管理、仓库进出货自动化管理、卫星定位系统等。 4.2.5 注重物流人才培养 物流企业的发展需要大批懂业务知识，拥有业务技能的各个层次受过专业训练从业人员。物流企业不仅需要大力引进专业人才，而且需要严格贯彻执行完善的培训和激励制度，不断吸引并留住优秀人才促进企业发展。首先，应重视物流企业领导人员知识更新能力调整。特别是企业经营者应自觉学习相关知识，努力探索市场经济体制下物流发展新动向、新趋势，驾驭企业在物流市场中抢占经济制高