第五章供应商管理定稿，助理，裴1

第五章 供应商管理（助理）第一节 供应商关系管理【学习目标】通过学习，了解供应商关系管理基本知识和商务纠纷处理方式，掌握供货渠道比选、供应商资料审查、供应商关系档案建立的程序与方法，熟悉执行采购纠纷处理方案和供应商经济补偿方案的程序。【工作程序和方法】一、供货渠道比选（一）取得供应商信息的途径和方法怎样得到供应商的有价值信息，诸如供应商产品质量、价格、供货提前期等此类信息，可以为采购决策提供重要的依据。1收集供应商的信息任何一个企业的采购人员，都必须想方设法通过各种渠道获取供应商的初步信息，并建立供应商档案。寻找供应商的信息来源如下：(1)通过商品目录收集。供应商商品目录包含了企业所需的大部分物料信息，它是管理采购部门的必备之物。这种目录的价值主要依赖于表达形式，其中包括物品是否已准备就绪、随时可取，以及信息使用情况等。分销商的商品目录从各种各样的制造源及其报价单，到分销商所属领域内的各种物品目录，无所不包。机器设备目录则提供二手货与新货的供应源产品规格及地理位置信息。商品目录大多提供价格信息。许多物品与物料都以标准价目表所列价格售出，报价单只报折扣率。目录索引很重要。有的企业用计算机或微缩胶片文件；有的则用活页夹，中间是专用于目录文件归档的活页；还有的用卡片索引。索引的建立一般根据供应商或产品名称。(2)通过行业期刊收集。行业期刊是一个潜在供应商的信息源。当然，这种出版物的名单很长，出现在里面的各种信息价值也不相同。然而，在每一个领域中都有值得一看的行业1杂志。企业需要广泛涉猎与自己行业，以及采购领域相关的读物。期刊有两种用途，一是内容研究，它不仅能增加企业的信息量，还能介绍新产品和替代产品。行业杂志则向人们提供供应商及其人员信息。第二种则是广告，连续不断地熟读这种出版物中的广告，是所有的热心采购者自我培养起来的好习惯。(3)通过商业介绍收集。商业介绍是一种很有用的信息源。但它们在准确性与有用性方面差别很大，使用时要特别小心。商业注册簿即商业介绍，是一本大书，列出一些制造商的地址、分支机构数、从属关系、产品等，有时还会列出这些企业的财务状况及其在本行业中所处的地位。此外，书中还会列出商标名称与制造商名称，并分类列出用于出售的物料、物资、设备及其他项目，每项下面则是供应源的名称及地址。商业注册簿的分类索引做得很好，既可以按照商品名称，制造商名称查找，也可以按商标名称查找。这种标准的商业介绍很有用。(4)通过电话号码簿收集。电话号码簿中的黄页提供当地供应商名录。(5）通过互联网查询收集。网上查询就是登陆因特网，在网上查询供应商、查询商品。网上查询是一种最简单的获得供应商信息的查询方法。只要会上网，都可以进行操作。网上查询的方法如下：登陆因特网。所谓登陆因特网就是指要登陆到一个因特网上的一个特定的网站。只要计算机通过一个调制解调器(Modem)和电话线、/光缆/宽带网络接口/ 企业内部网，使计算机能够连接到因特网上，就可以登录因特网。如果你的企业有了企业内部网，则一般的企业内部网是直接和因特网相连的，所以这样就可能直接登陆因特网。要登陆一个网站，首先要知道对方的网站名。如果你想进行供应商/产品查询，而且又不知道供应商的网站名，则你一般可以首先登陆公共引擎网站。然后进行下面的步骤。查询供应商产品。如果你不知道供应商的网站名，这时你可以首先登陆到公共引擎网站，例如网易(http：/www 163com) 、搜狐(http：/wwwsohucom)等。这些网站都提供有网站搜索引擎。当你在“搜索”后面的方框中输入你需要采购的产品，再选择后面的“网站”，再点击一下“搜索”，网站就会列出很多相关网站，则你就可能找到所有的该产品的供应商的网站。登陆供应商网站，查阅供应商和产品详细资料。在时间许可的情况下，你可以逐个点击供应商网站，进入该供应商的网站。每个供应商的网站都会有自己企业的介绍和产品介绍，以及采购供应的一些说明。如果你觉得网上了解的情况还不够，则你可以进行其他方式的查2询，例如网下调查，侧面调查等，直到你觉得满意为止。(6) 通过销售代表收集 。销售代表可能是企业能够接触到的最有实用价值的信息源之一，他们能为企业提供供应源、产品型号、商业信息等方面的参考。一个精明的采购人员在不影响其他工作的前提下，尽可能多地注意销售代表。发展好的供应商关系非常重要，而这种关系往往始于对供应商销售人员友好、谦逊、共鸣、坦诚的态度。企业不要浪费任何可以得到的资源，探访之后，将电话与所获新信息记下来。有些企业以个人名义探望所有来过办公室的销售代表，他们确保每一名来访者受到接待，而不使其感到受了冷落。2对供应商进行查询企业收集到供应商信息之后，应对适合与企业长期合作的供应商进行查询。查询时要注意以下要点：(1)查询时应有计划、有步骤地将企业对物料需求的有关条件提供给对方了解，如：物料名称、规格、包装要求；品质要求及不良品处理；数量、时间；交货地点；运输要求及费用承担；违约责任；付款条件；保密要求。(2)与供应商接触过程中，应要求对方提供下列资料：企业简介；产品范围、名录、规格、测试指标说明；主要供应企业；供应商评审表；价格构成表；必要时要求提供样品进行认定。(3)对于上述资料，某些供应商可能不能或不愿提供，采购负责人员应努力要求，不得已时方可降低要求。但资料提供不齐全的供应商可视为服务不周，在筛选时不列入考虑范围。(4)重要或大宗的采购应向三家以上供应商进行查询。（二）供货渠道比选企业应将供应商条件列成比较表，进行初步筛选，从中筛选出一批供应商以作为对供应商的调查、评审与开发之用。筛选供应商应对以下因素进行综合考虑：(1)价格是否合理?(2)品质能否达到公司的要求?是否具备品质保证能力?(3)交货是否有保障?(4)生产能力是否符合公司要求?(5)服务质量如何?(6)财务状况是否稳定?(7)采购条件优惠与否?(8)技术指导的能力足够吗？当采购项目对公司影响较大时或供应商地址较为邻近，能很方便地进行考察时，采购部门应提出考察计划，呈请批准后进行考察。供货渠道优势是决定企业采购竞争力的关键，无论是制造业企业还是零售业企业，它们都十分重视供货渠道管理，尤其供货渠道的稳定性和动态调整。在通过代理商采购的情况下，3企业可以基于自身的供货渠道体系结构，与其签订供货渠道协议。参见下例：供货渠道协议根据有限公司（以下简称甲方） 年供货渠道体系结构的最新渠道政策，为了提高采购和物流的有效性，提高用户对服务的满意度，更加有利于提高渠道运作的有效管理，特制定本协议。一、本协议为甲方为安排代理商_（以下简称乙方）与分销商_（以下简称丙方）之间的供货渠道、规定乙方及丙方之间的供货关系而共同签订的三方协议。二、本协议的有效期等同乙方代理协议有效期，在本协议有效期内，乙方向丙方订购所有甲方授权的代理产品，乙丙双方供货关系不得终止、变更。但保留乙方因丙方未实现承诺的供货服务等原因而提出更换供货分销商的权力，更换供货分销商的审批和协调权在甲方。三、丙方在向乙方供货时，必须严格遵守甲方制定的价格政策及返点政策，不得以各种形式违反价格及返点规定，严格禁止丙方对乙方进行变相降价和附加赠送等不正当竞争行为，附加赠送是指随代理产品赠送其他品牌产品，等等。严格禁止丙方对乙方进行其他私自返点和附加返点。特价的申请应严格依据代理协议中的相关规定执行。四、本协议作为乙方代理协议的补充协议，具有与乙方代理协议同等的法律效力。乙方与丙方因违反本协议的规定而不遵守价格政策的，甲方有权依据代理协议的相关规定进行惩罚，包括但不限于违约方支付违约金，取消违约方返点，取消违约方代理资格等。甲 方 乙 方（代理商）丙方（分销商）有限公司:授权代表签字：年 月 日 年 月 日二、供应商资料审查（一）程序性审查4程序性审查的第一步，就是确认供应商资格，即审查供应商的选择是否符合企业供应商选择程序，是否存在舞弊行为。然后，审查供应商资料的获取渠道、程序是否正常，资料是否具有合法性。最后，确定供应商资料的完整性，即是否齐全和充分，尤其是一些技术性资料是否准确、齐备。为了做好供应商资料审查工作，需要建立供应商资料卡，参见表 5-1。供应商编号：产品类别：公司名称表 5-1 供应商资料卡联系人 /职务建卡日期：建卡人：公司地址仓库地址开户行电 话电 话传 真传 真帐 号公司类别 代理商 生产商 代理级别：创立时间公司性质注册资本公司规模法人代表人构员成 人数管理层 技术人员 普通员工 合计比例经营范围序号 考 核年 度 准时交货率 品质 服务 总分 评等 考核表 编号 备注（二）实质性审查1研究供应商提供的资料每一个供应商都想把自己尽快地推销出去。作为企业宣传策略的一种，供应商会印制一些宣传资料，通常都是一些精美的图表画册。为了获得更多的订单，供应商会把介绍自己5企业的资料提供给有采购意向的企业。如此以来，企业就会拥有大量的相关资料。这就需要认证人员充分利用资源仔细研究各个供应商提供的宣传材料，大致确定可以进行进一步接触的供应商。2向有意向的供应商发放调查问卷企业根据本身所处行业的物料情况，制定出详细的调查问卷，发放给有意向的供应商。根据调查问卷的回复来确定被调查供应商的实力如何。但是，如果只向供应商发放调查问卷，则所获得的信息不能确保其真实性。有些供应为了凸现自己或是为了获得订单，并不如实回答问卷，从而使获得的信息实真。在这种情况下，我们必须将这种方法与其他方法结合起来使用，或者向与采购商有接触的其他合作企业发放问卷请求合作。3实地考察根据问卷及供应商提供的相关文件对供应商做出初步的评价并提出意见，而后按供应商及所采购的产品的重要性确定是否需要组织实地考察。实地考察的主要目的一方面是要防止供应链增加不必要的中间环节，另一方面是要更好地调查供应商的实力。实地考察供应商的代价很高，因此只有在进行重大的资本性设备采购或选择战略伙伴型供应商时才会实施。实地考察内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购功能的人员组成小组，由采购部牵头进行，小组长必须是经验丰富的部门主管。无论是问卷调查还是实地考察，其内容都包括企业(公司)基本情况(如企业环境、财务状况、经营表现等)、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等方面的内容。采购员在实地考察时需收集和观察的信息如下：(1)设施和关键设备的使用年限。(2)研究和开发的设施。(3)主要员工的士气和经验。(4)技术流程与控制。(5)客户订货的主要流程。(6)电子订货和开发票的信息系统和兼容性。(7)全面质量管理原则的贯彻。(8)进度安排和优先排序系统的自动化程度。(9)工厂作业管理优异的证据。(10)大客户名单。6(11)工会历史和合同到期日。(12)保持原材料库存的行为。(13)设施规模。(14)让供应商早期参与的能力。(15)处理电子交易的技术。(16)订单处理、流程和进度的关键人员责任。(17)环保程序和设施。(18)IS09000 或 ISO 14000 认证。(19)监督和检查人员的能力。(20)预警维护程序。(21)检测设备的口径测定和检查。(22)影响进度的主要系统，如 ERP，MRP，DRP。(23)工程和设计能力。(24)持续改进成本和流程方案。(25)健康和安全保证。(26)频繁配送小规模订单的能力。(27)采购技能和实践。实地考察的目的是确定供应商是否可接受。供应商能否满足采购需求。与关键供应商发展进一步的关系，以支持整个供应链管理项目，需要采购员在采购前做更深入、更详尽的评估。4对供应商的评审对供应商进行正确的评审及管理，可以保证供应商提供的物料满足企业规定的要求。企业一般要对供应商评估、选择及各项活动进行管理。企业对供应商评审管理的实施执行由供应商评审委员会负责，定期对供应商进行复核、评审；更新合格供应商名录并提供给财务部。（1）供应商评审的基本作业流程对供应商评审的基本作业流程参见图 5-1：一般说来，原辅料采购、产品外协加工、设备采购等采购作业都需先对供应商进行评估、选择、确定认可合格的供应商。只有经供应商评审委员会认可的合格供应商，采购人员才能同其发生采购行为。若生产急需，可以经总经理或其授权人同意后，对样品、价格、付7款方式等已被认可的供应商进行采购，对供应商评审在合适时补做。（2）供应商评审的组织安排在组织上，往往需要成立供应商评审委员会。供应商评审委员会一般由下述委员组成：总经理、生产管理部主管、技术部主管、资材部主管、品管部主管。供应商基本资料调查表不合格初次评审合格登录合格供应商名称 禁止交易差定期评估合格继续交易图 5-1 供应商评审流程不理想整改、有条件供应供应商评审委员会日常运作由品管部主管牵头负责，其基本工作是：按需要，对新供应商进行评估、选择、认可；定期对已评审供应商进行复核、评审；视供应商的表现，随时有针对性地进行复核、评审。委员会对供应商评估、认可或复核、评审方式可以是：召集委员会成员开会讨论；以文件、资料传递，由成员根据资料进行。（3）供应商的评估、认可在对供应商的评估、认可中，一般由采购部门或评审委员会负责收集新供应商资料。资料收集方式可以是查询、实地考察、第三者资料、商业登记或委托验证等；以“供应商评审表”作为供应商评估、认可审核的基本资料。供应商以往表现需要由仓库及品管部负责提供，其报告的重点为：以往所提供物品的质量状况、交货日期、配合程度、服务态度、价格竞争力等，并尽可能以具体化数据体现。供应商评审委员会依据收集的资料及 “供应商评审表”等对供应商进行评估、审核，原则上以过半数评估意见为最终结论，但总经理具有最终否决及批准权。对供应商评审的三种结果，分别做出相应处理：（1）通过，由评审委员会将供应商列入8“合格供应商名单”，并建档及发放采购、仓库、质管等相关部门；（2）不通过，供应商除非作出相应改善并再次评估、审核，否则不被采用；（3）待决定，资料不足、证据有疑问、在改善观察中委员会意见发生争执无法形成结论。必要时，待决定可由总经理作最终裁决。（4）供应商价格竞争力、付款条件、方式评估供应商价格竞争力、付款条件、方式评估，一般由总经理或由授权人亲自评估、审核。采购及其相关部门要提供充分的资料。（5）供应商持续表现监察由仓库、品管部具体负责供应商日常持续表现、考核评分。由仓库每月或每季定期向供应商评审委员会负责人呈报。必要时，由品管部向供应商发出异常报告，要求改善追踪结果。供应商表现考核评分。每月份或每季度对供应商的交货期表现及交货质量表现进行统计、考核评分并做综合考核评分。供应商表现考核评审。供应商评审委员会依据仓库呈报“供应商表现考核评分表”进行供应商日常评审及每半年一次复核、评审。供应商评审委员会依据供应商综合表现分数，决定供应商的级别及采取相应措施。考核评审结果：对定为 A、B、C 级的供应商继续采用，保留合格供应商资格；对 B、C 级供应商，采购人员及品管部主管共同负责对其提出改善要求，并督导及追踪、查核；对D 级供应商，取消合格供应商资格，由供应商评审委员会负责将其从“合格供应商资格”中删除；对多次要求改善而没回复，没行动的供应商，供应商评审委员会可考虑取消其合格供应商资格。三、供应商关系管理档案（一）建立供应商关系管理制度许多企业正在逐渐认识到建立好的供应商关系的重要性。经验证明，好的供应商关系带来许多好处，即得到能够接受交付时间、质量、数量改变的灵活多变的供应商。另外，供应商还总能帮着发现问题，提出解决建议。保持好的供应商关系作为维持竞争优势的重要因素已经日渐为人所知。这种观点强调的是和少数可靠供应商维持稳定关系，这些供应商能够进行高质量供应，9严格按照交付时间运作、保持与生产规格变化、交付时间等相关的柔性。为企业提高竞争优势，即降低购买成本；降低运输成本；降低生产成本；提高产品质量；改进产品设计；减少产品抵达市场所花时间；提高顾客满意度；减少存货成本；引进新产品或新工序 。有效的供应商关系管理制度将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、选择并优化企业的供应商选择决策。（二）设计供应商关系管理档案架构供应商关系管理档案工作是一项繁杂、细致的工作。供应商关系管理档案是反映企业采购活动过程的真实记录，它记载着供应商的诚实信用的情况。完整妥善地保存供应商关系管理档案，不仅为企业采购的统计分析、总结经验教训、降低企业采购成本、节约费用支出、接受监督检查、处理企业采购纠纷等项工作提供客观真实的依据。供应商关系管理档案应做好以下几方面的工作：1重视供应商资料的收集内容完整、准确、真实的供应商资料是企业的重要资源，因此，供应商资料形成部门应明确职责，重视积累，任务落实到人，在每项采购活动期间，要严格按照要求收集供应商资料及相关的活动记录。做到采购活动在哪里，供应商资料的收集跟踪在哪里，切切实实做好供应商资料的原始收集工作。如果所收集的供应商资料不全、不真、不实，就可能会影响到采购工作的质量。2规范供应商档案的立卷对收集来的供应商资料立卷、整理。立卷、整理过程中要按有关规定执行，同时要进行条理化的分类、整理、排列、编目，使供应商档案由零乱到系统，便于管理和利用。保管工作中要消除各种可能损坏供应商档案的不利因素，最大限度地延长档案载体寿命，维护供应商档案的系统性和完整性，以发挥供应商档案的作用。3严格供应商档案的管理要做好供应商关系档案管理工作，必须使供应商关系档案管理形成制度化。在实际工作，可按现行的档案管理制度和行业管理要求执行。加强供应商档案的标准化管理：明确归档的范围；明确规定供应商档案归档的要求，立卷标准按有关规定执行，限定供应商档案归档的时间和质量要求；专人负责档案保管工作等。（三）制作供应商管理表格供应商管理表格主要包括：供应商资料表；供应商调查表；供应商考核表；供应商信用10公司名称 （中文）（英文）TEL： FAX：公司地址工厂地址营业执照号码 注册资金年营业额 法人代表业务负责人 联络电话厂房面积 员工人数管理人员 技术人员有何先进管理方法材料来源 品管状况主要设备 主要客户主要产品备注记录卡等表格。各单位的供应商管理表格形式不同，但其表格的基本内容都包括企业(公司)基本情况(如企业环境、财务状况、经营表现等)、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境体系等方面的内容。日期表 5-2表 5-3供应商资料表供应商调查表编号调查员111供应商名称：厂址：2负责人：3联络人：4供应商规模：职员：资本金：总动力：5组织编制：电话：总经理：总雇用人数：厂房面积：已设立：传真：副总经理：人坪年技术部门：有，无，工程师 人，技术员 人， 绘图员 人生产部门：直接人员 人，管理人员 人，间接人员 人品管部门：有，无，技术人员 ，检验员 人，部门名称 ，对负责。主管部门：有，无，职员6财务状况：人，对 负责往来银行 估计营业额，去年，今年，明年，主要客户：主管产品：附目录7生产能力与承制本公司产品能力：有无生产设备：有，无，是否足以生产，是，否模具可否自行设计：可，否可否自行制造模具：可，否，制作能力如何：足够自用，尚可代他厂加工，不足自用。精确性：良，可，不佳。模具设计或制造商：设计厂：制造厂：8主要产品制造过程及设备9厂房平面图审核：日期：12供应商名称 联系人：地址及邮编 电话：项目配分 考核内容及方法 得分 考核人价格最 高 为 40分，标准分为20 分根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格，标准价格对应分数为 20 分。每高于标准价格 1，标准分扣 2 分，每低于标准价格 1，标准分加 2 分。同一供应商供应几种物料，得分按平均计算。品质最高分为 30分，标准为15 分以交货批退率考核：批退率=退货批数交货批数。得分=30 分 X(1逾期率)逾期率最高分为 20分，标准分为10 分逾期率=逾期批数交货批数。得分=20 分 X(1逾期率)另外：配合度最高分为 10分，标准分为5 分1出现问题，不太配合解决，每次扣 1 分。2公司会议正式批评或抱怨 1 次扣 2 分。3客户批评或抱怨 1 次扣 3 分。合计备注1得分在 85100 分者为 A 级，A 级为优秀供应商可加大采购量。2得分在 7084 分者为 B 级，B 级为合格供应商可正常采购。3得分在 6069 分者为 C 级，C 级为应辅导供应商，需进行辅导，减量采购或暂停采购。4得分在 59 分以下者为 D 级，D 级为不合格供应商，予以淘汰。表 5-4 供应商考核表（）13供应商名称 地址联系人 电话/传真样品名称 数量型号规格检测部门检测标准检测结论检测报告号码用于何种产品试用部门试用情况评价结果评价部门工程师 主管经理 日期次数 采购单号采购物品预定交货日实际交货日延迟日期购买数量购买金额抽样数量品质不良记录退货纪录备注123202122表 5-5表 5-6供应商考核表（）供应商信用记录卡审核： 制表：14【相关知识】一、渠道管理知识（一）分销渠道的种类所谓分销渠道，是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。因此，分销渠道包括商人、中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权），此外，还包括于渠道起点和终点的生产者和最终消费或者用户。1分销渠道的层次分销渠道可根据其渠道层次的数目来分类。在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品生产者和消费者都参与了将产品及其所有权转移到消费地点的工作，因此，他们都被列入每一渠道中。但是市场营销学却以中间机构层次的数目确定渠道的长度。（1）零层渠道通常叫做直接分销渠道。直接分销渠道是指产品从生产者流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。直接分销渠道主要用于分销产业用品。因为，一方面，许多产业用品要按照用户的特殊需要制造，有高度技术性，制造商要派遣专家去指导用户安装、操作、维护设备；另一方面，用户数目较少，某些行业工厂往往集中在某一地区，这些产业用品的单价高，用户购买批量大。（2）一层渠道含有一个营销中介机构。在消费者市场，这个中介机构通常是零售商；在产业市场，则可能是销售代表商或佣金商。（3）二层渠道含有两个营销中介机构。在消费者市场，通常是批发商和零售商；在产业市场，则通常是销售代理商和批发商。（4）三层渠道含有三个营销中介机构。肉食类食品及包装类产品的制造商通常采用这种渠道分销其产品。在这类行业中，通常有一专业批发商处于批发商和零售商之间，该专业批发商从批发商进货，再卖给无法从批发商进货的零售商。更高层次的分销渠道较少见。从生产者观点来看，随着渠道层次的增多，控制渠道所需解决的问题也会增多。2分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。它与企业的分销战略密切相关。而企业的分销战略通常可分为三种，即密集分销、选择分销和独家分销。15（1）密集分销。所谓密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品。（2）选择分销。所谓选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。但相对而言，消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销。（3）独家分销。所谓独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场。（二）选择渠道应考虑的因素通常，市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。选择渠道，就是确定到这目标市场的最佳途径。而影响渠道选择的主要因素有：1顾客特性渠道选择受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的分销渠道为其供货。因此，少量而频繁的订货，常便得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。2产品特性产品特性也影响渠道选择。易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理增加腐烂的风险，通常需要直接营销。那些与其价值相比体积较大的产品（如建筑材料、软件材料等），需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数量最少的渠道来分销。非标准化产品（如顾客订制的机器和专业化商业表格），通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售的特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。3中间商特性选择渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如，由制造商代表与顾客接触，花在每一顾客身上的成本比较低，因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的努力则不如中间商的推销员。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。164竞争特性生产者的渠道选择还受到竞争者所使用的渠道的影响，因为某些行业的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如，食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。有时，竞争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避免使用的渠道。5企业特性企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色，主要体现在：（1）总体规模。企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。（2）财务能力。企业的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业，一般都采用“佣金制”的分销方法，并且尽力利用愿意并且能够吸收部分储存、运输以及融资等成本费用的中间商。（3）产品组合。企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的宽度越大，则与顾客直接交易的能力越大；产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利；产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。（4）渠道经验。企业过去的渠道经验也会影响渠道的设计。曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，会逐渐形成渠道偏好。例如许多直接销售给零售食品店的老式厨房用具制造商，就曾拒绝将控制权交给批发商。（5）营销政策。现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。例如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。6环境特性。渠道设计还要受到环境因素的影响。例如，当经济萧务时，生产者都希望采用能使最后顾客以廉价购买的方式将其产品送到市场。这也意味着使用较短的渠道，并免除那些会提高产品最终售价但并不必要的服务。（三）电子分销1电子分销含义曾有人预言，互联网商业的出现，使得渠道中间商的地位变得岌岌可危，因为电子化渠道使得供应商和客户之间的直接交易成为了可能。回头看看近十年来 IT 业、分销走过的历程，可能会更清楚地发现这一点。在 20 世纪 90 年代初期，在国内分销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导型，分销商如能获得一个比较好的产品的总代理权，依赖其在某一区域市场的本地优势，就可以轻易打开局面。随着国内 IT 市场的渐趋成熟，到 1996 年，分17销商的第一轮淘汰赛出现，管理规范、能适应市场发展的有实力的分销商纷纷开始扩展地盘，在全国各地设立分公司，从区域分销商转化为全国性的分销商，国内大的分销商队伍减少到十家左右。到 1998 年，随着国内 IT 渠道体系的成熟，关心用户应用成为潮流。伴随着越来越多的国外 IT 厂商转向客户型销售，分销商也纷纷转向客户型经营，专业化分销成为主流。现代企业管理要求企业以客户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双向数据信息流。因此未来供应链管理最优化将是分销商或电子商务营运商经营成功的关键之一。2渠道转型分销商要整合现有资源，用互联网这样的新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快的反应速度和最低的分销成本来适应市场的变化。有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商做脱颖而出。二、供应商关系管理知识（一）供应商关系的分类企业与供应商之间的关系大致可以分为五种：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。1短期目标型这种类型的最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。希望能保持长期的买卖关系，获得稳定的供应，但是双方所做的努力只是在短期的交易合同上。各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应一方最多提供标准化的产品或服务，以保证每笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，双方只有供销人员有联系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动。2长期目标型与供应商保持长期的关系是有好处的，双方有可能为了共同利益，对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范畴遍及各公司内的多个部门。例如，由于是长期18合作，对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励是有利于企业长期利益的。3渗透型这种关系形式是长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方的活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，保证双方派员加入对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供方可以了解自己的产品在对方是怎样起作用的，容易发现改进的方向，同时。购方可以知道供应方是如何制造的，也可以提出改进的要求。4联盟型联盟型是从供应链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度提高了，要求也更高。由于成员增加厂往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为盟主。5纵向集成型这种形式被认为是最复杂的关系型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能做出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，实践中的案例很少。（二）双赢供应关系的管理1两种供应关系模式传统的供需双方间的竞争关系与供应链管理下的双赢关系模式的采购特征有很大的不同，主要表现在以下几个方面：竞争关系是价格驱动的，这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获得价格好处，同时也保证供应链的连续性。（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式是一种供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商的相互行为。这种模式的优点在于：（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易管理成本；（3）长期19的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。2双赢关系对准时化（JIT）采购的意义供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化采购策略才能得以彻底贯彻落实，并取得预期的效果。从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的 JIT 思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作。在开放性的动态信息交互下，面对需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效地控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：（1）增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享。（2）增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定。（3）成功的客户有助于供应商的成功。（4）高质量的产品增强了供应商的竞争力厂（5）增加对采购业务的控制能力。（6）通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求。（7）减少和消除了不必要的对购进产品的检查活动。建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。3双赢供应关系的管理双赢关系已经成为供应链企业间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。(1)信息交流与共享机制信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：在制造商与供应商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，20保持信息的一致性和准确性。实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施 QFD(质量功能配置) 的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能需求。3) 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程中以及制造过程中遇到的各种问题。供应商与制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。(2)激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。(3)合理的评价方法和手段要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标和问题，比如交货质量是否改变了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以解决。三、常见的商务纠纷处理方式合同的争议与纠纷处理虽然不是每一份合同必然要经历的管理阶段，但无论是在合同的订立、履行阶段，还是变更、转让、终止阶段，争议与纠纷都是随时可能出现的。如何处理这些争议与纠纷，是采购管理中极其重要的一个环节。商务争议纠纷的处理方式有三种：协商、仲裁、诉讼。在协商、仲裁、诉讼三种争议纠纷的处理方式中，协商是首选的方式，仲裁、诉讼则是必须准备随时运用的方式。（一）协商21原则上，应首先与对方协商处理争议或纠纷；协商不成时，再依据合同约定的处理方式进行仲裁或者诉讼；如果合同的争议处理条款未对处理方式进行约定，则当事人可以选择仲裁或者诉讼。（二）仲裁争议纠纷的主要处理方式之一仲裁，它是指合同当事人按照约定将争议事项提交特定的仲裁机构进行裁决的行为。其基本操作规程包括仲裁准备工作、仲裁审理、仲裁裁决、仲裁执行等具体内容。作为处理争议的方式，仲裁相对于诉讼的优势体现在以下几点：第一，仲裁实行 “一裁终局”制，即争议事项一经仲裁裁决，就发生效力，相对于诉讼的“二审终审”制更节省时间；第二，仲裁不公开进行，相对于诉讼的一般公开开庭审理，更有利于保护当事人的商业秘密；另外，仲裁员多数由理论、实务水平较高的法律、经济贸易专家担任，更能保障裁决的公正。因此，在目前仲裁机构受理的案件中，合同纠纷的比例最大。但是，仲裁的劣势也是明显的，主要是由于仲裁机构属于民间组织，不具有政府行政机关的强制执行力，在裁决的强制执行方面必须依靠人民法院的力量，因而在裁决的威慑力方面逊于诉讼。另外，仲裁程序中有许多法定时效限制，当事人必须遵守，才能确保权利不因时效问题而丧失。所以，是否选择这种方式要具体情况具体分析。1994 年 8 月 31 日，八届全国人大常委会九次会议通过了仲裁法，该法规定了仲裁的原则、仲裁委员会、仲裁协会、仲裁协议、仲裁程序、仲裁裁决的撤销与执行、涉外仲裁等内容，是当事人选择仲裁方式时必须熟悉并遵守的主要法律。（三）诉讼诉讼是另外一种重要的争议纠纷处理方式，即当事人将合同争议事项提交有管辖权的人民法院进行审理以确定双方权利义务关系的行为。除双方在合同中明确约定采取诉讼方式解决争议外，在发生争议协商不成，而双方又没有或者不能够达成仲裁协议时，诉讼便成了解决争议的最后手段。诉讼实行“两审终审”制，即争议事项经一审法院审结后，当事人可在法定期限内提出上诉，待二审法院作出裁决后，、才能最终确定争议事项的有效解决方案。当事人未在法定期限内提出上诉，一审法院的裁决才生效。诉讼程序首先面临的一个问题便是如何依据级别管辖和地域管辖的规定选择有管辖权的一审法院。选定法院后，应收集合同争议的有关资料和证据，撰写起诉书，并决定是否聘请律师或其他代理人。一审法院在收到起诉材料，审查决定立案后，即组成合议庭告知当事22人准备诉讼审理。审理中当事人应从法律和事实两个方面阐释各自的主张，进行举证、质证、辩论。当事人可以达成和解协议，否则法院将根据审理情况作出一审判决。如果当事人不服一审判决，可在法定期限内向二审法院提起上诉，二审程序与一审基本相同。法院作出二审判决后送达当事人即生效，当事人必须执行诉讼程序包括一审诉讼、二审诉讼以及判决执行三个阶段，每一个阶段都必须按照法律法规规定的程序操作。其中，协商是对任何合同都可以运用的，而仲裁和诉讼则相互排斥，选定一种方式，同时意味着放弃了另外一种。仲裁与诉讼各有特点、，前者节省时间、保密性强、更能体现公正；后者执行力度较强、威慑力较大。第二节 供应商绩效评估（助）【学习目标】通过学习，了解供应商绩效评估的一般方法，能够对供应商的成本、质量、交货和服务的经营行为进行分析与比较；重点掌握对上述行为的分析。【工作程序和方法】一、分析供应商经营状况供应商的经营状况是企业必须调查与分析的，从中挑选最适合企业需求的供应商。1 管理能力管理最终决定企业的绩效水平。管理政策还影响对待员工的方式和员工的薪酬、对质量的重视程度以及在研究和技术上的投资。管理分析需要侧重管理团队的权利和背景，以及负责更多日常事务工作的重要的中低层管理人员的素质。企业稳定的控制组织的整体管理能力将会影响供应商的绩效。当管理层有重大变化时，这种影响更加明显。2 全面质量管理全面质量管理（TQM）不是一个项目，而是一种经营的原则和方法。它要求供应商在所有领域进行持续不断的改进。这些领域主要包括：管理层通过制度和行动实施全面质量管理的水员工教育和培训计划；23在经营中运用的统计方法；员工在一项具体方案中参与程度和权利；寻求和利用顾客反馈的情况；持续的产品设计分析；有针对性地进行生产。3 一般的质量认证和审计在确定质量重点时，如果供应商有一般的质量资格证书，采购者可以不要求做深度质量审计。大多数采购者都认为，还是需要一个综合小组对供应商生产经营效率的成本和损失进行现场审计。ISO9000 认证是一个比较好的认证体系，它表明了如果一个企业遵循了合理的质量步骤，那么，其制造的产品质量将是合格的。4 技术能力当采购的主要目标是某个专业领域的技能时，技术能力就成为一个重要因素。狭义的技术能力指的是供应商中少数人的专业科学知识；广义的技术能力指的是供应商全体员工的一般技能和适应采购者的要求随时改变产品设计的能力。达到这样的技术能力可能需要设计工具或产品元件等的技术价值。采购者的一个合理目标是拓展采购价值，把供应商的技术能力也吸纳进来。如今，好的供应商或者直接请客户中的专业工程师参与，或者通过为客户考虑更多的工程需要，来实现这一目标。5 经营和规划能力采购更重要的一项工作是需要考察供应商的经营能力。对于产品的生产，供应商应该有适用的、合格的现代化设备，最大程度的满足质量要求。这样的设备应该在采购者提出需求后，根据需求而生产的时候才配置，而不是早先为其它工作准备的。供应商应该能够控制生产过程，提供一个合理的时间进度。为提高作业层工作效率，应该有一个完善的生产流程，使成本得到控制，防止出现配送过程中的意外等。供应商应该拥有大量技术娴熟的人员，通过一个全面、连续的质量体系，使生产出的产品能满足质量要求。与供应商配套的服务企业也应该有有效的现代化设施和高效的运营能力。6 人员关系采购者需要评估供应商人力资源工作对其公司士气的影响。 供应厂商的不同管理层、各部门之间的人员关系如何？不良的劳动关系会导致配送绩效的反复无常和产品质量的不稳定 ；而良好的劳动关系，可以为采购者提供低价、优质的产品和顺畅的配送。采购者还有必要对供应商的员工和其支持员工的企业文化进行评估。管理层是否愿意在24培训方面投资，以保持员工的技能？基层员工是否淘汰率太高？7 财务状况为防止供应中断，对供应商的财务状况进行评估非常重要。对一个企业的经营状况评价，常规的工作就是要了解其财务背景。同样，出于谨慎，采购者要不时地审查当前供应商的财务状况，以避免突发意外。短期财务问题可能会破坏采购者的生产进度，甚至可能导致暂时的生产中断和设备损失。对于小的供应商，采购者更应频繁的了解其财务状况，因为其在债务和销