企业制度观

企业制度观篇一：企业制度建设的重要性规章制度建设是企业基础管理工作的重点，但是也是管理的难点。其难度在于：第一、规章制度所涉及的范围非常广，非常分散，涉及企业职能管理的各个方面，不易管理；第二、规章制度所涉及的管理关系复杂，存在执行的难度。规章制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在目前大部分以科层制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指挥都存在很大问题，制约了制度的执行；第三、规章制度建设受组织文化影响。大部分规章制度都分散在各个职能部门进行管理，政出多门、职能交叉互相矛盾的情况在制度中屡见不鲜。企业长期形成的习惯也会影响规章制度的制定与执行；第四、规章制度具有时效性，存在制度创新的内在要求。规章制度在一定时间段内是有效的，但是随着外部环境变化和企业的不断发展，规章制度有时候会滞后，甚至会阻碍企业的发展。因此，必须对规章制度进行及时修订或更新。在未来一段时间内，无论是国有企业还是民营企业都面临通过加强规章制度建设以提高企业基础管理水平的挑战。企业规章制度建设应着力于从以下几方面入手： 一、加强规章制度的体系建设 规章制度虽然是以一个个文件单体的形式存在，但是，从企业整体角度来看，规章制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本可以划分为规章制度管理体系和规章制度内容体系两大部分。二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业规章制度体系。其中，规章制度内容体系是制度建设的本体系统，规章制度管 理体系是制度建设的保障系统。所以，规章制度建设要首先从体系入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。1.强化规章制度管理体系 规章制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不适应再到基本适应的过程，这就需要对规章制度进行有效管理。对规章制度的管理需要进行系统的思考。从系统论角度来看，一个系统可以由外部环境、宏观系统、中观系统和微观系统组成。国家有关法律、法规和行业政策等是规章制度的外部大环境；而企业战略、企业文化、管控模式和组织职能则构成了规章制度的外部小环境。 规章制度建设是企业的基础管理工作之一，涉及公司各个部门和各层管理人员。因此，在宏观层面要做好规章制度的规划工作，规章制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规。而规划工作则要满足公司战略发展的要求，兼顾企业现实和未来发展的需要。通过有系统的规划，推动企业整体规章制度的建设。 职能部门则在规章制度的中观管理方面发挥重要作用，一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列的若干存在各种关联关系的规章制度集合。这些部门需要定期对本职能领域的各项规章制度进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能。因此，在中观管理层面，需要积极发挥职能部门的能动性。 在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度生命的更新或延续。2.优化规章制度内容体系 制度内容体系与管理体系相对应同样可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面侧重点虽然有所不同，但是层面之间又有着内在的必然联系对于内容体系的宏观层面，主要考虑公司规章制度建设如何与公司的发展战略和管控模式相适配。不同发展战略和管控模式，意味着公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实的规章制度里面。例如：对于战略管理型的管控模式，集团公司管理的重点是战略、财务、人力资源和投资等方面，制度建设必须要与管理重点相匹配，才能有效保障管理目标的实现。 对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持企业各项职能管理的制度集合，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立若干相互联系、密切配合的制度组成一个完整的、系统的制度集合，即制度树。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度树体系，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。 （注：关于制度优化的方法和工具，将会在后续文章中介绍） 对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体系的基本单位单体规章制度。单体规章制度内容建设主要从两个方向入手，一个是从形式上对规章制度进行规范；另一个是从内容上对规章制度进行优化，使之更具有合理性和可执行性。形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确等几方面进行优化；内容优化可以从权责明确、内容完整、流程合理等几方面对其进行优化。 二、加强规章制度的组织保障 我国绝大多数企业目前对规章制度管理实行的是各个职能部门分散的专项管理体制即一级（分散）管理体制。这种一级管理体制的弊端在于制度制定和监督分散在各个部门，制度之间的内在联系被削弱甚至被割裂；规章制度很不规范，影响其权威性；制度建设的出发点从部门利益考虑较多，对公司总体利益考虑较少，制度建设存在短视行为，造成制度建设不能充分聚焦并服务于公司整体发展战略。 因此，对于规模较大的企业集团，尤其是母子公司模式的企业集团，需要建立规章制度的二级管理体制即由一个职能部门对公司制度建设进行统一归口管理，加强公司层面制度建设的统筹管理；而各个职能部门行使对本职能领域规章制度的垂直监督与管理的职能。通过这种二级管理体制，将有利于实现制度建设与公司总体目标、发展战略的有效对接，形成制度的合力。 三、加强规章制度体系与其它体系的融合 构成企业基础管理工作中包括规章制度体系、流程体系、内控体系、标准体系，几大体系既相互独立，又有联系。随着企业越来越强调规范管理和风险管理，企业在规章制度建设过程中要注意加强将内控体系、流程体系和标准体系与规章制度体系的结合，形成以规章制度体系为基础平台，几大体系相互支持、配合的基础管理体系。而不同体系间的有机结合，恰恰是我国企业目前在基础管理工作中所面临的难点问题。国外企业的经验表明，只有将规章制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，制度的内容才能得到有效贯彻，流程的执行才能得到有效保障，企业的风险才能得到有效控制。 四、加强规章制度的宣传教育工作 企业规章制度管理的价值在于可执行。没有执行的制度只能称之为“制度文件” 。执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。制度制定出来，并不是下发完成之后就万事大吉。各种信息在传递过程中总会发生一定的衰减，如果过程中不进行有效的信号增强，到终端信号会衰减的很厉害，甚至失去使用价值。因此，对制度的教育培训工作就起到了一个信息增强的作用。保障制度执行者对制度内容有充分的理解。在实际工作中，很多企业相关主管部门只管埋头发制度，下发之后就不闻不问，没有进行及时、有效宣贯，给下面的工作带来很多不便。对规章制度的宣贯工作要形成制度化、长期化和专业化，并宣贯到制度所涉及的各个部门和员工。 篇二：企业制度文化建设企业制度文化建设 企业文化建设的三种境界： 内化于心：春风化雨，润物无声； ?固化于制：水到渠成，水滴石穿； ?外化于行：如鱼得水，荷蟹相生。 企业文化建设的精髓和关键在于“化” ，制度必须融化到员工的思想和行动中。 企业文化建设三步骤： 一、先点设计理念系统，找准企业核心价值观 二、再线确定制度文化与行为文化，架构框架 三、后面以活动、仪式等文化载体建设和企业形象的整合传播，突出情感和直观。 指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它规定企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行动准则及风俗习惯 是精神层的载体，是企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识的具体体现 一、企业制度文化概述 企业制度文化含义 企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企 业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。 同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文 化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、 传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它 具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自 身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、 厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。 案例 1： 澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代 繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这 样的一个故事。承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费 用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利 ，想尽各种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人 的死亡率最高时达到 94%。 后来英国政府想出了一个办法：他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数收 费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝 ，大多数船主甚至聘请了随船医生，犯人的死亡率最低降到了 1%。 哲理：人之初性本善还是性本恶？众说纷纭。但是，说人都有私心，恐怕大多数人都会 同意。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私 、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。美国人的自私在世界 闻名，但美国却是世界上最大的经济实体。为什么？靠的就是完善的制度和相应的法律。 案例 2 有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为 训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼 里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因 不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在 刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真 是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？” 其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一 个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？ 这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则” 。 当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地 方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人 作为问题的管理者，最重要的工作不是管人要求他不要重犯错误，而是修“路” 。 如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还 会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边 某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路 不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为?笨蛋?，如果两个 人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。 按照?修路?原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这 条路，才不至于再让人在这里摔跤？ 如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作 必太过复杂，预防措施不严密等。 如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即?路?能给他人偷懒的机会； 如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的 方法。 如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律 的游戏规则； 如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段?路?上职责划分得不够细致明确。 如果经常出现贪污腐败现象，那一定是?路?给了他们许多犯罪的机会。 邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。 如何做到对事不对人？ 启示： 一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被?路障?绊倒；更重要的，立即把?路? 修好，让它不容易绊倒别人。 只要一发现有问题，立即?修路?。这样，就会因为?路?越来越好，而相关问题也就 是越来越少，进步也就越来越多。 管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能 因不断修?路?而进步一点点。 ?修路?理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。 3、分粥的规则 有七个人组成的小团体，每个人都是平等的，但每个人都是自利的。他们想通过制度创 新来解决每天的吃饭问题要在没有计量工具的状况下分食一锅粥。 规则一：指定一个人负责分粥事宜，成为专业分粥人士。此规则的缺陷总是主持分粥的 人碗里的粥最多最好，权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败。 规则二：指定一名分粥人士和监督人士，起初比较公平，但到后来分粥人士与监督人士 从权力制约走向权力合作，于是分粥和监督人士的粥最多，导致制度失败。 规则三：谁也信不过，大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来比较公平，但是每人 在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余 6 天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了浪费。 规则四：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。这位品德尚属上乘的人起初还能公平 分粥，但不久后他就有意识地为自己和溜须拍马的人多分。大家一致认为不能放任其腐化和 风气的破坏，还得寻找新制度。 规则五：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督和制约机制。公平 基本做到了，由于监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕，粥 都凉了。此制度效率太低。 规则六：对于分粥，每人均有一票否决权。这有了公平，但恐怕最后谁也喝不上粥。 规则七：每个人轮流值日分粥，但分粥的人要最后一个领粥。在这一制度下，7 只碗里 的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。因为每个主持分粥的人都认识到，如果 7 只碗的粥不同，他确定无疑是享用那份最少的。 二 、企业文化与企业制度的关系辨析： 在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对 立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与 企业制度既存在紧密联系，又相互区别。 1、管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开 展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动， 制度制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文 化” ，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理 接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定 一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。 2、制度与文化是互动的。当则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管 理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。 3、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、 纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通 过有形的事物、活动反映和折射出来。 前者是以绩效和严格为导向的硬性文化；后者是以亲情和对话为导向的软性文化； 但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得 以表现。 4、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳 跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者 交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。 5、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都 能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替 代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之 间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的 价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。 三、企业制度文化的内容 企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。 企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条 例。上述三者，构成企业的制度文化。 1、企业领导体制 企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企 业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与 之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度 文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领 导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业 制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。2、企业组织机构 企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其 关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织 机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化， 有着不同 的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企 业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。 组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。 在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是 完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中， 一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家，小到个人， 都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为 齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互 沟通的。3、企业管理制度 企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。 丰田公司的“个性对口鉴定制度” 石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：?事业在于人。人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去，任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是造就人才 。? 丰田汽车公司主要依靠企业内部教育培训来培养人才，这种教育培训分三类：即通过工作来提高业务能力的教育培训、业余教育培训、发挥员工个人上进心的教育培训。丰田汽车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中?个性对口鉴定制度?和?自己申报制度?极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定，但在 丰田汽车公司，不仅由顶头上司给下属做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出 5 人，对他进行领导控制能力、组织协调能力、解决问题能力等 20 项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫作?人缘投票?。另外，员工自己申报制度的内容是，在每个年初让每位员工定出一年的工作指标，到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。此外，还有?个人和个人相互接触?制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的?专职前辈?，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导式培训，使其尽快熟悉适应工作环境，?前辈?需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中挑选，并需经过?技能训练课程?的教育培训，待考核合格之后，才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。 丰田公司对工长、组长、班长施行?协助者?教育的?领导个人接触?制度，这是一种?商谈?训练。例如一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是?动脑筋创新?建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了教系统的专业技术知识，积累了生产管理、人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。 四、如何保持制度制定与文化理念的一致性 1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。 企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。 企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手： （1）公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。 篇三：企业制度建设的重要性规章制度建设是企业基础管理工作的重点，但是也是管理的难点。其难度在于：第一、规章制度所涉及的范围非常广，非常分散，涉及企业职能管理的各个方面，不易管理；第二、规章制度所涉及的管理关系复杂，存在执行的难度。规章制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在目前大部分以科层制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指挥都存在很大问题，制约了制度的执行；第三、规章制度建设受组织文化影响。大部分规章制度都分散在各个职能部门进行管理，政出多门、职能交叉互相矛盾的情况在制度中屡见不鲜。企业长期形成的习惯也会影响规章制度的制定与执行；第四、规章制度具有时效性，存在制度创新的内在要求。规章制度在一定时间段内是有效的，但是随着外部环境变化和企业的不断发展，规章制度有时候会滞后，甚至会阻碍企业的发展。因此，必须对规章制度进行及时修订或更新。在未来一段时间内，无论是国有企业还是民营企业都面临通过加强规章制度建设以提高企业基础管理水平的挑战。企业规章制度建设应着力于从以下几方面入手： 一、加强规章制度的体系建设 规章制度虽然是以一个个文件单体的形式存在，但是，从企业整体角度来看，规章制度的集合是一个内在有机联系的系统。这个系统基本可以划分为规章制度管理体系和规章制度内容体系两大部分。二者相辅相成，缺一不可，共同构成企业规章制度体系。其中，规章制度内容体系是制度建设的本体系统，规章制度管理体系是制度建设的保障系统。所以，规章制度建设要首先从体系入手，一方面要强化管理体系，另一方面要优化内容体系。 1.强化规章制度管理体系 规章制度与企业发展之间的关系是从基本适应到基本不适应再到基本适应的过程，这就需要对规章制度进行有效管理。对规章制度的管理需要进行系统的思考。从系统论角度来看，一个系统可以由外部环境、宏观系统、中观系统和微观系统组成。国家有关法律、法规和行业政策等是规章制度的外部大环境；而企业战略、企业文化、管控模式和组织职能则构成了规章制度的外部小环境。 规章制度建设是企业的基础管理工作之一，涉及公司各个部门和各层管理人员。因此，在宏观层面要做好规章制度的规划工作，规章制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规。而规划工作则要满足公司战略发展的要求，兼顾企业现实和未来发展的需要。通过有系统的规划，推动企业整体规章制度的建设。 职能部门则在规章制度的中观管理方面发挥重要作用，一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列的若干存在各种关联关系的规章制度集合。这些部门需要定期对本职能领域的各项规章制度进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能。因此，在中观管理层面，需要积极发挥职能部门的能动性。 在制度的微观管理层面，涉及到对具体一个制度的生命周期管理。一个制度的生命周期要经历申请立项、需求分析、起草、审核、颁布、实施、监督、评估、修订等阶段。制度生命周期管理就是要对构成制度生命过程各个环节实施全过程管理，并实现制度生命的更新或延续。 2.优化规章制度内容体系 制度内容体系与管理体系相对应同样可以划分为宏观、中观和微观三个层面，每个层面侧重点虽然有所不同，但是层面之间又有着内在的必然联系对于内容体系的宏观层面，主要考虑公司规章制度建设如何与公司的发展战略和管控模式相适配。不同发展战略和管控模式，意味着公司管理模式和管理重点是不一样的，必然会体现在不同的管理职能上，并最终落实的规章制度里面。例如：对于战略管理型的管控模式，集团公司管理的重点是战略、财务、人力资源和投资等方面，制度建设必须要与管理重点相匹配，才能有效保障管理目标的实现。 对于内容体系的中观层面，主要考虑构建支持企业各项职能管理的制度集合，并进行有效分类。对于某一项职能，需要建立若干相互联系、密切配合的制度组成一个完整的、系统的制度集合，即制度树。因此，中观层面的制度内容体系建设的重点是建立职能管理的制度树体系，力求做到不遗漏、不重叠。若干项职能制度集合组合在一起，就形成横向分类、纵向分级的制度内容体系架构。 （注：关于制度优化的方法和工具，将会在后续文章中介绍） 对于内容体系的微观层面，主要是指构成制度内容体